一、并购是企业家的必修课
并购的实质就是买企业和卖企业，这与“冯氏企业财富理论”是一致的。我的观点是，企业做得再好都比不上卖得好，企业想卖得好，必须要做得好。并购就可以作为做得好的企业发展过程中的一个重要发展手段。
企业发展到一定程度，必然面临两种发展方式：一种是利用自己的力量，或者借助别人的力量，自己去新建企业，一块一块地去做，把规模做大；一种是通过自己的力量或者拿别人的钱，去购买别人现成的企业，将别人的生产力迅速并到你的企业中；这种方式就叫并购。
显而易见，从速度的角度来说，肯定是并购的扩张速度要快于新建的扩张速度。现在是速度为王的时代，我认为，一个优秀的企业家必须要掌握并购的手段，通过并购实现企业财富的迅速增值。但是，并购的风险也是相当大的。这里有一个数据，在世界企业史上，到现在为止，并购成功的概率只有30%。就是说，大部分企业的并购其实是失败的。由此可以看出，并购对于企业来说，风险很大。但是，是不是因为风险大就不做了？不是。因为不做并购，你的风险会更大。所以，对于企业家来说，一定要掌握好并购这种发展方式，既要实现企业的快速发展，同时又要把并购过程中的风险降到最低，从而实现企业价值最大化。
1.从历史故事看并购的特点
众所周知，元朝是中国版图最大的一个朝代，包括了现在欧洲和亚洲的许多地区。元朝当时是以中国大陆为核心去扩张的，这与企业的并购相似。我们可以看到，元朝的“并购”速度相当快，但是我们会发现，元朝消亡的速度也很快。元朝去“并购”其他国家的时候，它可以靠自己的武力、刀枪、火炮把其他国家的领土扩张为自己的领土，但是维系不了很长的时间。这说明了什么问题？
其实，通过历史故事我想说明一个问题，企业并购其他企业的时候，资金虽然是一个难题，但它不是最重要的，最重要的是并购完成以后，企业怎样去整合，怎样能让被并购的企业完全融入你现有的企业中。比如让它的战略跟你的战略相符，让它的文化能够跟你的企业文化不冲突，等等，能做到这些，才叫真正成功的并购。所以，并购一家企业虽然困难，但是相对来说更难的是把并购过来的企业真正整合到自己的企业中，发挥最大的效益。并购，企业光有钱还不行，买了别人的企业还不行，还要人才整合，企业文化、管理系统等方方面面也都要适应并购的需求。
《三国演义》中有一个故事叫七擒孟获。
当时三分天下，诸葛亮所在的蜀国力量最弱，蜀国向南扩张，遇到的都是少数民族，就是今天的云南、贵州和四川西南一带。其实凭蜀国当时的军力，打败所谓的“南蛮”不是问题。但为什么诸葛亮要七擒孟获？我们看孟获其人，他是南蛮的一个首领，这些部落都比较信服他。如果凭借军事力量打击他，只能让他表面屈服，诸葛亮的目的是想让他真正臣服，那就必须让他心服口服，所以诸葛亮就抓了他七次放了七次，使得孟获最后心服口服。
这个故事对企业并购有哪些启示？企业家去并购别人的时候，把别人收过来很容易，但是真正让别人的企业融入你的企业，你就必须要让别人心服口服。这和诸葛亮七擒孟获是一个道理。
上面讲的两个故事都与国家版图的扩张有关，其实企业发展到一定的程度，发展到资本运营阶段，也面临扩张的问题。这时你就可以通过并购谋求快速成长，但同时要记住，并购的过程中你会遇到许多风险。
2.并购是企业发展的需要
企业是有生命周期的，分为初创期、婴儿期、幼儿期、青春期、成熟期和衰退期，每家企业都会经历这几个阶段。在初创期或者婴幼儿期的时候，企业由于没有太大的实力，所以并购的机会不是太多。而青春期，对于企业来说是一个很重要的阶段，就跟青少年一样，如果你考上名牌大学，或者去创业，走上正轨了，那你以后可能就会飞黄腾达。如果你选择了另外一条道路，没有好好学习，也没有去创业，而是当小偷了，那你的未来就日月无光了。青春期的企业已经具备了一定的实力，可以去扩张了，并购就是一个很重要的手段。
当企业到了青春期以后，就面临着快速扩张的问题，并购是一个积极的扩张手段。但是，如果你要采用并购的方式，必须要具备一项能力，就是资本运作过程中的资本控制能力。如果你不具备资本的控制能力，那并购对你来说将是一个灾难。
3.要么并购，要么被并购
中小企业在中国占相当大的比例，现在介绍一下，中小企业在发展过程中，到底有哪些机会，应该怎么把握这些机会。
一家小企业，怎么去跟行业里的大企业拼抢，或者分庭抗礼？这个时候，并购是很重要的。可以说，恰当的、适时的并购，证明你有实力。实力包括资金实力、品牌实力、业务实力等。总而言之，企业如果没有并购的能力，就说明企业没有实力。反过来说，一家没有实力的企业，即便把别人的企业并购过来了，他也消化不了。这样的失败案例很多，比如TCL并购欧洲的企业汤姆逊，最后失败了，为什么？因为TCL没有那个消化能力。所以，没有一定并购能力的企业，不要去并购另外一家企业。你并购别人说明你有实力，反过来说，别人并购你，你作为被并购方，你卖企业，被别人看上了，也说明你的企业有价值。
总之，在充分的市场环境下，作为企业家你的观念要有所改变了。原来你考虑的是产品经营，即买原材料、设计产品、招人、买设备、生产产品，最后生产出来、卖出去，赚得产品的利润。如果你把这个循环走圆了，说明你是一个优秀的企业家。但是现在，优秀企业家的标准已经变了，变成早晨起来第一件事，就是想行业里面有哪家企业适合你的企业去收购，你要把它买过来。如果想了半天觉得自己没有足够大的实力，那么反过来就要想，你把自己的企业以一个最好的价格卖给别人。这就是我的理论，现在没有第三条路可走，要么去买别人的企业，要么卖自己的企业。所以说，现在的企业，不可能跟并购没有关系。
那么，企业去并购，成熟的时机应该是什么时候？客观上讲，当一家企业陷入了一种困境，再想通过自身积累去发展遇到瓶颈，这个时候是企业并购的良好时机。
4.并购应该双赢
吉利收购沃尔沃是中国企业并购的一个典型案例。具体的过程不讲，先看一下吉利收购沃尔沃的目的。从吉利的角度，我想它有一个规模经济的效应。还有一个目的，就是要抢占高端汽车市场领域，获得对方的技术、品牌，也包括人才，这是吉利的想法。对于吉利来说，这次并购是成功的，它得到了它想得到的。反过来看一下沃尔沃的股东福特。在中国人的观念里，一般会说，并购别人是英雄，被别人并购是狗熊。但是我想要强调一下，不是这样的。被并购者也可以得到它的利益，它也是英雄，比如福特。其实沃尔沃在福特手上已经亏损将近十年了，对福特来说沃尔沃是一个巨大的包袱，这个时候，能以一个比较合适的价格把这个包袱卖给吉利，相当于它把包袱甩给了吉利，而且还有一个好处，沃尔沃这个品牌也保住了。如果沃尔沃破产了，沃尔沃这个品牌在地球上就消失了。
这个案例说明一个问题，就是对于并购双方来说是双赢的并购，才是最成功的并购。并购方是赢家，被并购方也是赢家最好；任何一方单赢，并购都不能算成功。
二、并购与反并购
1.什么是并购
前文说了那么多并购，并购到底是怎样定义的呢？
企业并购是企业合并与企业收购的简称。收购就是把别的企业买过来，可以是买资产，也可以是买股权。收购，包括兼并，实质就是买卖企业。
（1）并购的类型
按照并购所属的行业相关性来划分，有横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购，就是同行业的并购；纵向并购，就是同产业链并购，比如上游并购下游，铁矿石的生产商并购了一个钢铁厂；混合并购，比如一个钢铁厂并购了一个房地产公司。
按照并购以后双方法人地位来划分，有收购控股、吸收合并和新设合并。收购控股，就是被并购方的法人地位还存在；吸收合并，就是把别人的企业吸收到你的公司里来，被吸收公司的法人地位不存在了；新设合并，就是并购之后原来两个公司都不存在了，新设一个公司把这两个公司装进去。
从并购的目的来划分，有善意并购和恶意并购。
从并购的形式来划分，有直接并购、间接并购、协议并购、二级市场并购、要约收购等类型。
（2）并购的动机
了解了并购的类型以后，再来看一个问题--并购的动机，就是为什么要并购。
第一，市场份额的动机。你买企业就是为了买市场份额。比如联想并购IBM，它以市场份额动机为主。联想由原来排名第九的PC厂商，并购以后变成了全球第三，这就是市场份额动机。
第二，追求协同经营动机。就是并购企业以后，它跟你的经营能够达成一致。
第三，财务协同效应动机。就是你的企业并购以后，双方的财务实现了协同。比如一家亏损的企业被你的企业并购以后，你们合并纳税的时候，就能够抵减交税的额度。
第四，经营战略协同动机。就是你把对手并购过来以后，把它变成自己的朋友。其实消灭对手最好的手段就是并购，这是消灭敌人的最高境界，消灭敌人最差的境界是把敌人干掉。
可口可乐并购汇源，就是出于经营战略协同的动机。虽然由于《中华人民共和国反垄断法》的相关规定，这次并购最终没有成功，但是当时可口可乐能够以汇源H股3倍的价格来收购汇源是为什么？我们从双方的角度来分析一下。
首先，从可口可乐的角度来看，为什么要收购汇源？可口可乐在全球是最大的饮料供应商。但是在中国，虽然说它的饮料市场份额也很高，但它主要是碳酸类的饮料份额比较高，在果汁类的饮料中份额并不高。所以，它收购汇源的第一个动机是看中汇源在中国市场果汁类饮料第一位的地位。当然，它也看中了汇源在中国的品牌效应。
那汇源为什么愿意把自己卖给可口可乐？首先，肯定是可口可乐的出价让汇源很满意，可口可乐给汇源的价格是H股的3倍；其次，汇源有可能资金上也有压力，它想通过套现获得一部分资金，用于其他产业的发展。
（3）并购的模式
企业并购一般来说有五种模式：资产置换型并购、整体上市型并购、承担债务型并购、投资控股型并购、借壳上市型并购。
2.反并购的手段
既然企业有并购，那么肯定也有反并购。作为一家上市企业，在资本市场上，你有可能收购别人，别人也有可能收购你。那你要怎样去防止别人来收购你？也就是说，上市企业有哪些反并购的策略和手段？
（1）股份回购
股份回购，就是把你的企业在市场上流通的股份拿钱买回来，这样的话，别人就不能收购你了。
（2）利用法律的手段
一般来说，上市企业收购其他企业，证监会都是有要求的，比如当企业的收购份额达到对方股份的5%时，必须要在两日之内进行公告，如果没有公告，就是不合法的。所以，你可以利用这种法律的手段去反击收购者。比如中国内地股市，第一例通过法律的手段去反收购的，就是猎物公司延中实业对猎手公司宝安集团，延中实业通过法律手段进行反收购并且取得成功。
（3）寻求股东的支持
在公司里，如果其他股东支持你不把股份卖给收购方，收购方也是不可能把股份收走的。所以第三个手段就是，你要跟其他股东达成一致，不卖股份，这也可以达到反收购的目的。
（4）白衣骑士
所谓“白衣骑士”，就是被收购者如果不想把自己的股份卖给收购者，为了达到这个目的，找了另外一个收购者，叫他来收购，这样的话，就可以把第一个收购者给击退了。
打个比方，这就相当于生活中有一个小伙子追一个姑娘，这个姑娘喜欢另一个小伙子，那么姑娘对她喜欢的小伙子说：“我们俩宣传出去，我们是恋人关系”，这样的话，就会让第一个小伙子退出了。那么她喜欢的那个小伙子，就叫“白衣骑士”。
（5）驱鲨剂
“驱鲨剂”就是订立一些不利于收购者的合同。比如订立“金色降落伞”计划，就是如果有哪家企业要收购你的企业，必须要给企业的高管巨额的补偿。还有一种叫“灰色降落伞”，就是当别的企业收购你的企业时，要对企业低层的员工进行补偿。还有一个方式叫“分期董事会技术”，主要是通过董事会来控制一家企业，假如在一家企业里有13个董事席位，大股东有其中的9席。假如有人要收购大股东的股份，那么你在企业的章程中规定，收购你的股份可以，股权你可以转让给他，但是你在董事会的席位必须要一个一个地换，一年只能换一个。作为收购者，他希望控制这家企业，不但通过股权控制，更重要的是，也要通过董事会控制经营。但是由于“分期董事会技术”，他虽然获得了大股东的地位，但是并没有获得实际的经营决策权。所以，这种方法也有可能让收购者打退堂鼓。
（6）毒丸
“毒丸”这种手段是美国在20世纪80年代发明的。举一个例子，新浪在美国上市，当时另外一家企业盛大在收购新浪，新浪知道以后，就使用了“毒丸”计划。“毒丸”计划的内容就是，当时新浪的股价是32美元，它规定，在册的股东都可以以半价买新浪的股份，但只有盛大必须要以全价去买。这样，盛大必须花特别大的代价，才有可能获得控股权。盛大一算，这样不合适，它就不再收购新浪了。这就叫“毒丸”计划。
三、并购的操作步骤
了解并购的基础知识以后，企业家要关注的就是如何在市场上实实在在地去并购一家企业。下面我们来讲一下并购实务操作方面的内容。
1.明确并购需求，制定并购战略
并购需求，对于企业来说，就是你找的这个对象你是看上了它的市场、产品、技术、效率、规模、门票，还是看上了它的人才。总之，你总有一项要看上，比如看上的是对方的一项核心技术，你没有，你把对方买过来就有了。有的企业是要对方的一张“门票”--资质，比如施工企业要有施工的一级资质、二级资质，它没有，它把这家企业买过来以后就有了，这样就能承包相应的工程了。
明确需求以后，就要制定并购的战略。并购战略里面一定要搞清楚两点。
第一，我是谁。有好多人认为，这个就没必要问。其实一个人最难认清的就是自己，一家企业也一样。有好多企业高估自己的实力，觉得自己无所不能。其实这是不对的。每个人都有优缺点，每家企业也有它的优缺点，不可能无所不能。所以，你一定要知道你是谁，你的优势在什么地方，你的弱势在什么地方。比如一家企业虽然实力很强，但是企业的优势很有可能是品牌、研发，并不是生产，也不是销售。那怎么办？我觉得它应该去并购一家生产企业，并购一家下游的零售企业，这样的话可以强强互补。