事后控制是指在计划完成后进行控制，也叫反馈控制。这种控制是过去导向的，控制作用发生于行动之后，属于一种亡羊补牢式的控制。这类控制是管理者在获得信息时行为结果已成事实，需要对其作出评价并决定是否采取行动以改正或调整未来可能出现的同类行动。如对超速驾驶车辆的司机给予罚款，就是一种后馈控制。后馈控制是一种传统的并且是最常用的控制类型，控制时间滞后是其重要特征，控制的主要目的在于为下一循环的工作积累经验。
反馈控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。
财务分析的目的是通过分析反映资金运动过程的各种财务资料，了解本期资金占用和利用的结果，弄清企业的盈利能力、偿债能力、维持营运的能力以及投资能力，以指导企业在下期活动中调整产品结构和生产方向，决定缩小或扩大某种产品的生产。
成本分析是通过比较标准成本（预定成本）和实际成本，了解成本计划的完成情况，通过分析成本结构和各成本要素的情况，了解材料、设备、人力等资源的消耗与利用对成本计划执行结果的影响程度，以找出降低成本，提高经济效益的潜力。
质量分析是通过研究质量控制系统收集的统计数据，判断企业产品的平均等级系数，了解产品质量水平与其费用要求的关系，找出企业质量工作的薄弱环节，为组织下期生产过程中的质量管理和确定关键的质量控制点提供依据。
职工成绩评定是通过检查企业员工在本期的工作表现，分析他们的行动是否符合预定要求，判断每个职工对企业提供的劳动数量和质量贡献。成绩评定不仅为企业确定付给职工的报酬（物质或精神上的奖惩）提供了客观的依据，而且会通过职工对报酬公平与否的判断，影响他们在下期工作中的积极性。公开报酬的前提是公开评价，这种评价要求以对职工表现的客观认识和组织对每个人的工作要求（计划任务或“职务说明书”）为依据。
（四）三种控制类型的比较
预先控制是建立在能测量资源的属性与特征的信息基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；现场控制的信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是这一活动过程；事后控制是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动过程。见下图。
二、按控制组织结构的不同，控制可分为集中控制、分散控制、分级控制三类
（一）集中控制
集中控制是指全系统的控制活动由一个集中的控制机构来完成，这种形式的特点是所有的信息（包括内部、外部）都流入中心，由控制中心集中加工处理，且所有的控制指令也全部由控制中心统一下达。
集中控制的优点是：信息完整、集中；控制目标易协调、易统一。集中控制的缺点是：信息传输效率低，控制滞后性强，系统适应性差。
集中控制是一种较低级的控制，只适合于结构简单的系统，如小型企业、家庭作坊等。
（二）分散控制
分散控制是指系统中的控制部分表现为若干个分散的、有一定相对独立性的子控制机构，这些机构在各自的范围内各司其责、各行其是、互不干涉，各自完成自己的目标。当然这些目标是整个系统目标中的分目标。
分散控制的特点与集中控制相反，不同的信息流人不同的控制中心，不同的控制指令由不同的控制中心发出。分散控制的优点是针对性强，信息传递效率高，系统适应性强。缺点是信息不完整，整体协调困难。
分散控制适应系统组织较松散的部门，如城市各交叉路口的交通管理、企业集团的一些外围企业等。
（三）分级控制
分级控制又称等级控制，是指将系统的控制中心分解成多层次、分等级的体系，一般呈宝塔型，同系统的管理层次相呼应。
分级控制的特点是综合了集中控制和分散控制的优点，其控制指令由上往下越来越详细，反馈信息由下往上传越来越精练，各层次的监控机构有隶属关系，它们职责分明，分工明确。
§§§第三节控制过程
在某些情况下，控制职能可能导致确立新的目标、提出新的计划、改变组织机构、改变人员配备或在指挥和领导方法上做出重大的改变。控制职能在很大程度上使管理工作成为一个闭环系统。
——哈罗德·孔茨
控制过程可以划分为三个阶段：确定控制标准、衡量实际成效、分析偏差并予以纠正。在我们讨论这三个步骤之前，应该注意到控制过程假定行动的标准总是存在的。这些标准实际上是一系列目标，是可以用来对实际行动进行度量的。它们是通过计划职能产生的。如果管理者采用目标管理（MBO）方法，根据定义可以知道，目标是明确的、可证实的和可度量的。在这种情况下，这些目标是比较和衡量工作过程的标准。如果不采用目标管理方法，则标准是管理者使用的、具体的衡量指标。我们的观点是，标准必须从计划中产生，计划必须先于控制。
一、确定控制标准
（一）控制标准的含义
控制标准是控制行为的依据。由于计划是管理人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑上说，控制过程的第一步总是制定计划。控制标准来源于计划，又不同于计划。计划是为实行某一决策目标而制订的综合性的行动方案，其内容有时很难和具体情况完全接轨。由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且管理人员通常也不可能事事过问，因此，必须根据计划内容和组织实施的具体情况，确立专门的控制标准。控制标准是从整个计划方案中选出用以衡量业绩的计算单位，这样就可以给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展状况，而无需过问计划执行过程中的每个步骤。一般并不是计划实施过程的每一步都要制定控制标准，而是要选择一些关键点作为主要控制对象。控制了关键点，就控制了全局。
确定关键点的过程是一个分析决策的过程，它需要丰富的经验和敏锐的观察力，准确地确定关键点是有效控制的保证。关键点一般是计划实施过程中起决定作用的点，或者是容易出偏差的点，起转折作用的点，变化大不易掌握的点，有示范作用的点，应根据具体情况进行具体分析。
（二）控制标准的制定
制定控制标准需要对计划内容作全面深入的分析，同时还要充分考虑组织实施过程中的具体情况以及外部环境带来的干扰影响。不同的业务领域，不同种类的活动都可形成一定的控制标准。但是就其基本类型而言，控制标准主要有定量和定性两大类。
1.定性标准
定性标准是指难以用计量单位直接计量的标准。这类标准主要用于有关服务质量、组织形象、组织成员的工作表现等方面，这些方面的标准一般能够做出定性的描述，有时有一定的弹性，但都难以定量化，如企业的经营方向、企业的信誉、某人的工作能力等。
2.定量标准
定量标准是指能够以一定形式的计量单位直接计量的标准。定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准分为以下几种：
（1）实物量标准，是指以实物量为计量单位的标准。实物标准都是非货币衡量标准，在耗用原材料、雇佣劳力、提供服务及生产产品的操作层次中通用。这些标准反映了诸如每单位产出工时数、生产每马力所耗燃料数、货运的吨公里数、每吨铜的电线米数等等数量标志。实物标准也可反映品质，诸如轴承的硬度、公差的精密度、飞机的爬升高度、纤维的强度或颜色的额牢固度（即不褪色）等。
（2）货币标准，是指以货币量为计量单位的标准，主要反映组织在各项活动中的资金效益方面的成果。这些标准同投入于企业的资本有关，而同营运资本无关，所以它们主要是同资产负债表有关，而同损益表无关。对于新投资和综合控制而言，使用的最广泛的标准也许是投资报酬率，典型的资产负债表会揭示其他资本标准，诸如流动资产与流动负债比率、债务与资本净值比率、固定投资与总投资比率以及库存量与库存周转比率等等。
（3）时间标准，是指以时间为计量单位的标准，反映组织在各项活动中的时间利用方面的成果。如工期、生产周期、生产投入期和生产期、工时定额等。
（4）综合标准，是指同时以E述两种或三种标准为计量单位的标准。
二、衡量实际成效
该步骤的主要内容是将实际工作成绩和控制标准相比较，对工作做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取控制措施提供全面准确的信息。其核心是实际与计划是否一致，即是否存在较大偏差。
企业经营活动中的偏差如能在产生之前就被发现，则可指导管理者预先采取必要的措施以求避免，这种理想的控制和纠偏方式固然有效，但其现实可能性不是很高。并非所有的管理人员都有远见卓识，同时也并非所有的偏差都能在产生之前被预见。在这种限制条件下，最满意的控制方式应是必要的纠偏行动能在偏差产生以后迅速采取。为此，要求管理者及时掌握反映偏差是否产生、并能判定其严重程度的信息。用预定标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较，就是为了提供这类信息。
为了能够及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题。
（一）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
衡量工作成效是以预定的标准为依据的，但利用预先制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。
检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。在为控制对象确定标准的时候，人们可能只考虑了一些次要的因素，或只重视了一些表面的因素，因此，利用既定的标准去检查人们的工作，有时并不能达到有效控制的目的。比如，衡量职工出勤率是否达到了正常水平，不足以评价劳动者的工作热情、劳动效率或劳动贡献；分析产品数量是否达到计划目标，不足以判定企业的盈利程度；计算销售人员给顾客打电话的次数和花费在推销上的时间，不足以判定销售人员的工作绩效。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是指出能够反映被控制对象的本质特征，从而制定适宜的标准。要评价员工的工作热情，可以考核他们提供有关经营或技术改造合理化建议的次数；评价他们的工作效率，可以计量他们提供的产品数量和质量，分析企业的盈利程度，可以统计和分析企业的利润额及其与资金、成本或销售额的相对百分比；衡量推销人员的工作绩效，可以检查他们的销售额是否比上年或平均水平高出一定数量等等。
由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法加以衡量，建立标准也就相对困难。因此，企业可能会选择一些易于衡量、但并不反映控制对象特征的标准。比如，科研人员和管理人员的劳动效果，并不总能用精确的数字表示出来，有关领导可能根据研究小组上交研究报告的数量和质量来判断其工作进展，或根据科室是否整齐划一、办公室是否挂满了各种图表来判断管理人员的工作努力程度。然而，根据这些标准去进行检查，得到的可能是误导信息：科研人员用更多时间去撰写数量更多、结构更严谨的报告，而不是将这些精力真正花在科研上；管理人员花更多的精力去制作和张贴更漂亮的图表，而不是真正去努力工作，衡量过程中的检验就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必要信息容易产生误导作用的不适宜标准。
（二）确定适宜的衡量频度
控制过多或不足都会影响控制的有效性。这种“过多”或“不足”，不仅体现在控制对象和标准数目的选择上，而且表现在对同一标准的衡量次数或频度上。对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。
以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，取决于被控制活动的性质。例如，对产品的质量控制常常需要以小时或以日为单位进行，而对新产品开发的控制则可能只需以月为单位进行就可以了。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。
管理人员经常在他们方便的时候，而不是在工作绩效仍“在控制中”（即可能因为人们采取的措施而改变时）进行衡量。这种现象必须避免，因为这可能导致行动的迟误。
（三）建立信息管理系统
负有控制责任的管理人员只有及时掌握反映实际工作与预期工作绩效之偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施，不精确、不完整、过多或延误的信息将会严重地阻碍他们的行动。通常，并不是所有的衡量绩效的工作都是由主管直接进行的，有时需要借助专职的检测人员。然而，管理人员所接受的信息通常是零乱的、彼此孤立的，并且难免混杂着一些不真实、不准确的信息。因此，应该建立有效的信息管理网络，通过分类、比较、判断、加工，提高信息的真实性和清晰度，同时将杂乱的信息变成有序的、系统的、彼此紧密联系的信息，并将这些信息适时传递给管理人员，并与预定标准相比较，及时发现问题。这个网络还应能及时将偏差信息传递给予被控制活动有关的部门和个人，以使他们及时知道自己的工作状况、为什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作。建立这样的信息管理系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。
三、分析偏差，并予以纠正
衡量比较后，如果没有偏差，或偏差在允许范围内，则不需要做什么；但如果有偏差，且超出范围，则要采取措施纠正偏差。这时管理者要决定是仅仅现场改正就行了，还是分析产生偏差的原因，彻底纠正，也就是说是治标还是治本。
一般造成偏差的原因有计划操作原因、外部环境发生重大变化原因和计划不合理原因三大类。
（一）计划操作原因
当由于计划执行者的自身原因使偏差发生时，如工作不认真、没有责任心；或能力不够，不能胜任工作等，这时可采取以下措施：重申规章制度，明确责任，明确激励措施，按规定处罚有关人员；调整工作人员，加强员工培训，改组领导班子等。
（二）外部环境发生重大变化原因