学习的目的与要求
1.理解控制的含义；
2.掌握控制类型；
3.掌握控制过程的三个阶段：确立标准、衡量绩效、纠正偏差
4.理解控制过程三个阶段的具体内容；
5.掌握有效控制应遵循的原则；
6.掌握控制的基本方法。
故事中的管理知识
1955年4月18日至28日，在万隆召开的亚非会议上，会议主席、印度尼西亚总理阿里·沙斯特罗阿米佐约的讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作作出坚实的贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克代表团团长贾马里却诬蔑共产主义是“新殖民主义”，菲律宾代表团团长罗慕洛也声称亚非人民当前的任务不是反对殖民主义、争取独立，而是反对共产主义。这两人的发言使得会议气氛异常紧张。
在这紧张的时刻，中国代表周恩来总理上台发言的第一句话就出乎人们的意料，他说：“中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认的。从解除殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很容易相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。”然后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美关系和台湾问题、所谓颠覆活动问题、宗教信仰问题，以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力地说服了各国代表。
通过此材料我们可以看出控制的主要职能和作为一个控制者应有的素质，那就是：控制的主要职能在于把握组织的发展方向，对偏离组织目标的行为及时采取纠正措施，使组织沿着既定的目标顺利前进，并依据客观环境的变化，及时调整组织目标。作为控制者，要有坚定的意志、明察秋毫的能力和灵活的应对策略。
§§§第一节控制概述
控制工作是为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟订的标准，对下级的工作衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生。因此，控制工作是每个主管人员的职能。
——亨利·法约尔
一、控制的含义
计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了影响、指挥、激励和沟通的环境，而控制提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。
法约尔曾经说过：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动都起作用。”由此可见，控制应该贯穿在计划实施的每个阶段、每个部门，故每个管理者都有控制职责。
具体而言，管理中的控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。控制就是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动，或调整计划，做到凡事心中有数，凡事都在掌握之中。
在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
二、控制工作在管理工作中的地位与作用
（一）控制在管理工作中的地位
管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。计划工作是对整个组织确定目标，做出总体规划和部署；组织工作是内部结构设计和组织关系的确定，在组织中进行部门划分，权力分配，确定组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成；领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标；控制工作是检查、监督、确定组织活动进展情况，对实际工作与计划之间所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划组织目标的实现。如果没有好的控制，实际工作就可能偏离计划，组织目标就可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。它与计划、组织和领导职能有着密切的关系。
1.控制是贯穿于管理全过程的一项重要职能。现代组织规模庞大，人员众多，工作复杂，要使组织的各项活动达到协调一致，管理者就必须依赖于控制手段监督管理的全过程。
2.控制要以计划、组织和领导职能为基础。计划工作为控制提供了确定控制标准的基本依据；组织工作为控制工作提供了组织基础；领导工作为控制工作实施的有效性提供了有力保证。没有这三项工作，控制工作本身也就不存在了。
3.控制是计划、组织、领导工作有效开展的必要保证。计划、组织、领导工作的开展都要以控制为基本手段，离开了控制工作，各项工作就可能流于形式，难以达到实效。
（二）控制在管理工作中的作用
从功能角度讲，控制过程在整个管理过程中的作用有两方面：一方面起检验作用。它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划方案的正确性和合理性。另一方面起调整作用。任何一个系统的运行与计划相比，总是有偏差的，如果计划方案合理时出现偏差，则需采取相应措施消除各种干扰因素，任何管理者都必须承担控制的职责；不能认为控制只是高层管理者的责任。任何部门都应该将正在进行的工作或已经完成的工作与规划所要求达到的标准进行比较，检查工作是否正常进行。高层管理者的控制职能主要与组织战略活动和涉及组织整体目标的活动相关，基层管理者的控制职能主要与具体活动和业务活动相关。事实上，就工作控制而言，每个组织成员都负有控制的职责，全面质量管理活动的开展就说明了这一点。可见，组织中从上到下形成了一个控制系统，有效的控制系统可以保证各项行动的方向是朝向组织目标的。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。
三、控制指向
控制指向是指管理者的主要控制对象。人员、信息、财务、作业和绩效等都是管理者控制的主要对象。
（一）人员行为控制
管理者是通过他人的工作来实现组织目标的。泰勒曾经给管理下定义，就是确切地知道你要别人干什么，并要他使用最好的方法去干。所以，管理者的一项重要工作就是保证员工理解其期望并按照其期望的方法进行工作。为做到这一点，管理者通常使用最直接、最简明的控制手段——现场巡视，即管理者亲临工作现场指导员工的工作并纠正员工偏离目标的行为；绩效评估，即管理者根据激励理论定期对员工的绩效给予系统评估并根据评估结果给予报酬。除此之外，还有如下一些行为控制手段：
1.甄选，识别和录用那些态度和个性符合管理者期望的人。
2.培训，通过正式培训向员工传授期望的工作方法。
3.社会化，让员工了解规定了何种行为是可接受的或不可接受的内容和规章制度。
4.传授，让老员工对新员工传授“该知道和不该知道”的规则。
5.目标认同，当员工接受了具体目标后，这些目标就会指导并限制其行为。
6.工作设计，合理的工作设计方式会限制员工的工作节奏、活动方式和相互作用。
7.外在报酬，组织使用报酬手段强化期望行为并消除不期望的行为。
8.组织文化渗透，通过故事、榜样和仪式等方式传递含有组织期望行为的文化。
（二）组织信息控制
任何管理者都知道信息对管理工作的重要性，管理工作依据信息进行控制。现代组织都建立了以计算机为基础的管理信息系统（MIs）。这种系统在正确的时间以正确的方式，为正确的人提供正确的数据和情况。日常工作汇报、定期报告或报表、临时重大事项报告、设立信息员、设立意见或建议箱等传统的信息管理方式在今天仍起着一定作用。管理者要有效地控制信息，就需要在两个方面正确作为：一方面，管理者必须知道什么信息是必须的和如何完整地收集有效信息；另一方面，管理者应该清楚什么信息应该扩散，什么信息应该保留，即对什么人在什么时候应该正确地传递什么信息。
（三）财务活动控制
控制财务活动是传统的控制内容，其目的就是降低成本、减少费用、提高资金利用率，使资源得以充分利用。企业管理者可能会查阅每季度的收支报告，以确定收支的合理性，发现有无多余的支出；也可能对重要财务指标进行计算，以保证有足够的资金支付各种费用，保证债务负担合理。以下这些指标可以作为财务活动的控制手段：
1.流动比率，流动比率＝流动资产÷流动负债，表明该企业流动资产在短期债务到期之前偿还流动负债的能力，即检验组织偿付短期债务的能力。
2.速动比率，速动比率＝速动资产÷流动负债，该指标是对流动性的一种更为精确的检验。
3.存货周转率，存货周转率＝销售收入÷平均存货，表示存货资产的利用率。
4.总资产周转率，总资产周转率＝销售收入÷平均总资产，表示组织全部资产的利用率。
5.销售利润率，销售利润率＝税后净利润÷销售收入，说明该企业的销售收益状况。
6.投资收益率，投资收益率＝税后净利润÷平均总资产，度量资产创造利润的效率。
7.资产负债率，资产负债率＝全部负债÷全部资产，对组织财务杠杆作用的检验。
8.利息保障倍数，利息保障倍数＝息税前利润÷全部利息支出，度量组织的利息支出能力。
（四）作业活动控制
一个组织成功与否，在很大程度上取决于其作业能力，即取决于其提供产品或服务的效率与效能。作业控制就是用来评价一个组织转换过程的效率与效能问题的。典型的作业控制包括：评价组织的购买能力，以尽可能低的价格提供所需质量和数量的原材料；监督生产活动以保证其按计划进行；检测产品或服务的质量，以保证其符合预定标准；保证所有设备处于良好的使用状态。
（五）组织绩效控制
管理者最关心组织的整体绩效，他们为寻找评价组织绩效的合理方法进行不懈努力。但事实证明，没有单一的指标可以用以衡量组织绩效。控制组织绩效的指标有很多，涉及市场的有市场份额、销售量等；涉及收入的有利润、资金周转率、收入的稳定性等；涉及生产或服务的有产量、生产率、管理效率等；涉及员工的有士气、满意度、旷工率、流动率等；涉及组织成长的有稳定性、适应性、变革力、研究与发展能力等；涉及外部关系的有投资人、供应商、顾客、政府代理部门等的满意程度。这些指标都从不同侧面反映了组织绩效，无疑都是衡量组织整体绩效的重要指标，所以管理者对组织绩效的控制手段应该是多样性的和综合性的，对组织绩效的控制思想应该是多方平衡思想。
§§§第二节控制的基本类型
控制职能就是按照计划标准衡量计划的完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。
——哈罗德·孔茨
一、根据控制点的不同时间，控制可分为预先控制、现场控制和事后控制三类
（一）预先控制
预先控制是指在系统运行的输入阶段就进行控制，也叫前馈控制。这种控制是未来导向的，控制作用发生在行动之前，故又称未来定向控制。它是在实际工作开始之前，管理者作出某种预测，对预期出现的偏差，预先采取各种防范措施，期望组织未来的活动保持在允许限度内的一种控制类型。因此，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。如对司机进行有关交通法规和违章操作后果的教育就是一种想利用持续性计划预先控制驾驶行为的企图。
为了保证经营过程的顺利进行，管理人员必须在经营开始以前就检查企业是否已经或能够筹措到在质和量上符合计划要求的各类经营资源。如果预先检查的结果是资源的数量和（或）质量无法得到保证，那么就必须修改企业的活动计划和目标，改变企业产品加工的方式或内容。事先预测的另一个内容是检查已经或将能筹措到的经营资源经过加工转换后是否符合需要。如果预测的结果符合企业需要，那么企业活动就可以按原定的程序进行；如果不符合，则需要改变企业经营的运行过程及其技术。
（二）现场控制
现场控制是指在计划的执行中同步进行控制，也叫即时控制。这种控制是同期导向的，控制作用发生于行动之时。从维持组织的动态平衡的观点来看，即时控制比等结果产生后进行行为调整的后馈控制更令人满意，当微小的偏差发生时即时加以调整，比稍后时间改正较大的偏差来得容易。因此，即时控制对在组织继续运行时把各种活动过程维持在期望限度之内是十分重要的。
对下属的工作进行同期监督，其作用有两个：首先，可以指导下属以正确的方法进行工作。指导下属的工作，培养下属的能力，这是每一个管理者的重要职责。现场监督，可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法与过程，从而可以提高他们的工作能力。其次，可以保证计划的执行和计划目标的实现。通过同期检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求相偏离的现象，从而可以将问题消灭在萌芽状态，或者避免已经产生的问题对企业不利影响的扩散。
在组织中，常见的即时控制方式就是现场视察，有些组织，如造币厂、银行、交通管理部门建立了全天候的电视监视系统，控制人员在主控室就可以了解被控对象的即时活动情况，这种借助于机器系统的控制主要目的在于及时观察到非期望行为的发生，并立即给予纠正或制止。但是，个人行为极大地影响着组织行为，仅靠无生命的机器监视系统不能全方面的即时控制。现代控制理论认为，必须使每个组织成员都加入控制行列，加强自我控制能力，即时控制方式才有效。西方国家的企业界于20世纪60年代创立的“零缺点管理”就是要求每个员工具有“不发生错误”的决心，在其职责范围内，按照预先确定的目标，力求作业标准、工作程序和工作方法的正确执行，尽可能做到无缺点，从而保证生产高质量的产品。
（三）事后控制