当外部环境事先没有估计到，以致产生偏差时。例如，国家宏观政策、法规变化，国际政治风云变化，市场又出现新的对手，某个大客户或大供应商突然破产等。由于这些因素都是不可控制的，管理系统只能采取某些措施，尽量消除不利影响，或改变策略，避开锋芒；或变换目标，另辟蹊径等。
（三）计划不合理原因
有时制定计划时不切实际，好高骛远，盲目乐观，把目标定得过高，根本达不到，如制定利润目标、市场占有率目标时，应根据自身具体情况，修订目标，使之在合理的水平上。也有在制定目标时，过于保守，低估自己的实力，把目标定得太低，这时也要调整目标；否则，计划目标失去存在的意义，也就谈不上有效控制了。
在控制工作中，组织结构也应当有利于控制。控制工作中防止发生偏差的另一种方法就是挑选有才干的管理人员。从前，跨国公司会派一位有经验的管理人员到国外管理分公司，而现在，这些企业已开始在东道国选拔并培训管理人员。此外，从母公司或分公司以外的第三国选派有特殊文化适应能力的管理人员也是一种方法。
控制方法的行使也因人而异。例如，在美国，管理人员努力确定引起偏差的原因，而在许多亚洲国家，上司往往给不够格的下属“留面子”。此外，标准也可能是不可量化的。那么，又该如何控制呢？在日本这样一个注重团体精神的国家，来自同事的压力可能是进行控制的有效方法。
§§§第四节有效控制原则
控制必须有客观的、精确的和适合的标准，用以衡量一个计划方案完成的情况。
——哈罗德·孔茨
哈罗德·孔茨认为，控制是以计划标准衡量计划完成情况并纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现。而控制职能涉及许多问题，但归纳起来主要有这样一些要求，即：保证实现计划目标；控制要针对未来；控制的职责要明确；控制要追求经济效率；应尽可能采取直接控制方式；控制必须反映计划要求；控制必须有适当的自制来保证；控制必须采用适合具体人员的技术和信息；控制必须有客观的、精确的和适合的标准，用以衡量一个计划方案完成的情况；控制必须抓住关键点；控制必须主要集中于例外情况；控制必须灵活；发现偏差后必须及时采取行动，予以纠正。因此，任何组织要想达到计划目标，必须有一个适宜有效的控制系统作保证，构造这个系统应遵循一些基本原则。
一、有效控制的原则
（一）反映计划要求原则
控制的目标是实现计划，控制是实现计划的保证，因此，计划越是明确、全面、完整，控制系统越能反映计划，则控制越有效。所以，在设计控制系统时，每个管理者都必须紧紧围绕计划进行，要根据计划的特点确定控制标准、衡量方法和纠偏措施。
（二）组织适宜性原则
控制必须适应特定的组织结构。组织结构的设计明确、完善，控制系统符合组织机构的职责分工，控制的效用才能充分发挥。
（三）控制关键点原则
任何控制不可能面面俱到，事无巨细的对待，而是应根据具体情况选择关键点重点控制，取得事半功倍的效果。选择关键点除了要有丰富的经验和敏锐的洞察力和决策能力外，还可以借助有关的方法。
（四）例外原则
有效的控制不仅要对关键点进行控制，还要对超出一般情况的特殊点给予足够的关注。另外，控制关键点原则和例外原则应结合起来使用，它们两者有某些共同之处，但区别在于前者强调选择控制点，后者则强调观察在这些点上的异常变化。
（五）直接控制原则
直接控制是相对于间接控制而言的，间接控制往往是通过管理控制标准及衡量纠偏等措施进行的，它的依据是有关控制的过程必须是及时有效的，控制标准是合适的，衡量业绩是客观准确的，偏差的发现是及时的，纠偏措施是坚决有力的等。
直接控制就是控制有关管理控制人员和执行人员的素质，通过提高有关人员的工作能力和业务水平，使出现偏差的概率下降；同时由于有关人员的素质提高了，其自觉控制的能力将大大增强，能够在出现偏差时自觉地迅速采取行动，使损失降到最低。
（六）控制趋势原则
有时控制现状比较容易，但控制现状所预示的变化趋势则比较困难。但要使控制有效，控制变化趋势则重要得多。一般来说，趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是一段时间内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的影响。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转，而且当趋势已经明朗时，再进行控制就晚了。
所以，有效的控制系统应有预警功能，能在出现某种趋势苗头时，迅速采取措施，跟上趋势或将其消灭在萌芽状态。
二、有效控制的特性
要使控制系统发挥作用，取得预期的成效，控制系统应具备以下特性：
（一）客观准确
即要求控制标准客观，分析客观准确，采取的纠偏措施客观准确，尽量避免主观臆断。管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应仅凭主观来决定。在需要凭主观来控制的那些地方，主管人员或下级的个性也许会影响他们对工作的准确判断。但是，如能定期地检查过去所拟定的标准和计量规范，并使之符合现时的要求，那么人们客观地去控制他们的实际执行情况也不会很难。因此，可以概括地说，有效地控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。
（二）灵活应变
即要求控制工作在面临未预见到的情况或计划本身有问题时，也应该能够发挥作用。也就是说，要使控制工作在突变情况下仍然有效，应具有灵活应变的能力。控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。这就是说，在某种特殊情况下，一个复杂的管理计划可能失常。控制系统应当报告这种失常情况，它还应当含有足够灵活的要素，以便在出现任何失常情况下都能保持对运行过程的管理控制。换言之，如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，所设计的控制系统就要有灵活性。这就要求在制定计划时，要考虑到各种可能的情况而拟订各种抉择方案。一般说来，灵活的计划有利于灵活的控制。但要注意的是，这一要求仅仅是应用于计划失常的情况，而不适用于在正确计划指导下人们工作不当的情况。
（三）经济合算
即要求控制所支出的费用应是合算的。也就是说，控制必须讲究经济效益，控制所支出的费用必须是合算的。这个要求是简单的，但做起来却常常很复杂。因为一个主管人员很难了解哪个控制系统是值得的，它所花费的费用是多少。所谓经济效益是相对而言的，它随着经营业务的重要性及其规模而不同，也随着缺乏控制时的耗费情况与一个控制系统能够做出的贡献时的情况而不同。例如，为调查某种原因不明的流行病而花费大量的人力和时间去拟定调查表格，这被认为是值得的。但谁也不会说花费同样的费用去拟定一个旨在了解本单位医护人员技术状况的表格也是合算的。
由于控制系统效果的一个限定因素是相对的经济效果，因而自然就在很大程度决定了主管人员只能在他认为是重要的方面选择一些关键问题来进行控制。因此可以断言，如果控制技术和方法能够以最小的费用或其它代价来探查和阐明偏离计划的实际原因或潜在原因，那么它就是有效的。
（四）全局统筹
即要求控制不仅仅要考虑各部门的局部利益，更应该有全局的观念。在组织结构中，各部门及其成员都在为实现其个别的或局部的目标而活动着。许多主管人员在进行控制工作时就往往从本部门的利益出发，只求能正确实现自己局部的目标，而忽视了组织的总目标是要靠各部门及成员协调一致的活动才能实现的。因此对于一个合格的主管人员来说，进行控制工作时，不能没有全局观点，要从整体利益出发来实施控制，将各个局部的目标协调一致。
（五）有针对性
即要求控制系统要符合有关管理人员的特性。控制系统和信息是为了协助每个主管人员行使其控制职能的。如果所建立（或设计）的控制系统，不为主管人员所理解、信任和使用，那么它就没有多大用处。因此，建立控制系统必须符合每个主管人员的情况及其个性，使他们能够理解它，进而能信任它并自觉地运用它。例如，不同的人提供的信息形式是不同的，统计师和会计师喜欢用复杂的表格形式；工程技术人员喜欢用数据或图表形式，甚至还有少数人，如数学家，则喜欢用数字模型；而对主管人员来说，由于知识水平有限，不可能样样精通。因此，提供信息时就要注意他们的个性特点，要提供那些能够为他们所能理解、所能接受的信息形式。同时，控制技术也是如此。
（六）面向未来
即要求控制系统尽可能地使用预先控制，使一切尽在掌握之中，避免不必要的损失，这也是真正有效的管理控制系统必备的功能。一个真正有效的控制系统应该能预测未来，及时发现可能出现的偏差采取措施，调整计划，而不是等出现了问题再去解决。
（七）有具体行动
即要求控制系统必须将纠偏措施落在实处，这也是完整有效的控制系统的必备功能。控制没有具体的行动，将形同虚设。一个正确有效的控制系统，除了应能揭示出哪些环节出了差错，谁应当对此负责外，还应确保采取适当的纠正措施，否则这个系统就等于名存实亡。应当记住，只有通过适当的计划工作、组织工作、人员配备、指导与领导工作等来纠正那些已显示出的或已发生的偏离计划的情况，才能证明该控制系统是正确的。
§§§第五节控制方法
控制是管理机制的一种功能。要实现科学而有效的控制，就必须构建科学而有效的控制机制。
——编者的话
一、预算控制
预算是一种计划技术，是未来某一个时期具体的、数字化的计划，它把计划分解成以货币或其他数量单位的预算指标，要求各部门、各单位的开支在预算范围内。预算也是一种控制技术，它把预算指标作为控制标准，用来衡量其计划的执行情况。
（一）预算的种类
预算一般可以分为如下五类：
1收支预算，包括收入预算和支出预算。收入预算主要是指某个计划期的有关收益及其来源的预算。支出预算是计划期各种费用支出的预算。
收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。
（1）收入预算
由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势、比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。
由于企业通常不止生产一种产品，这些产品也不仅在某一个区域市场上销售，因此，为了能为控制未来的活动提供详细的依据，便于检查计划的执行情况，往往需要按产品、区域市场或消费者群，为各经营单位编制分项销售预算，同时，由于在一年中的不同季度和月度，销售量也往往不稳定，所以通常还需预计不同季度和月度的销售收入。这种预计对编制现金预算是很重要的。
（2）支出预算
企业销售的产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中，企业需要借助一定的劳动力，利用和消耗一定的物质资源。因此与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算。关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用，即编制各种支出预算。不同企业，经营支出的具体项目可能不同，但一般都包括：
a.直接材料预算
直接材料预算是根据实现销售收入所需的产品种类和数量，详细分析为了生产这些产品，企业必须利用的原材料的种类、数量的预算。它通常以实物单位表示，考虑到库存因素后，直接材料预算可以成为采购部门编制采购预算、组织采购活动的基础。
b.直接人工预算
直接人工预算需要预计企业为了生产一定数量的产品，需要哪些种类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本的多少。
附加费用预算
直接材料和直接人工只是企业全部经营费用的一部分，企业的行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折旧、资金筹措以及税金等，也要耗费企业的资金，对这些费用也需要进行预算。这就是附加费用预算。
实物预算，是以实物为计量单位的预算，它的范围很广。
投资预算，一般包括建新厂、买房产、购买机器设备等扩大固定资产投资以及其他方面的投资预算。这些费用一般数目较大，且短期内难以收回，故需慎重对待，应该做一较详细的预算，且事先要花较长时间做调查和论证工作。
现金预算，现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行的预测，通常由财务部门编制。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目，销售产品的应收款在用户实际支付以前不能列作现金收入，购买原材料在未向供应商付款以前也不能列入现金支出，而需要今后逐年分摊的投资费用却需要当年实际支出现金。因此，现金预算并不需要反映企业的资产负债情况，而是要反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。企业的销售收入很大，利润即使相当可观，但大部分尚未收回，或收回后被大量的库存材料或在制品所占用，那么它也不可能在目前给企业带来现金上的方便。通过现金预算，可以帮助企业发现资金的闲置或不足，从而指导企业及时利用暂时过剩的现金，或及早筹备维持营运所短缺的资金。
综合预算，综合预算则是考虑各种因素后的多项内容的预算，它的单位可以是货币，也可以是实物。
（二）预算制定程序
预算制定程序一般是从下至上进行的，其具体步骤如下：
1.基层部门先根据自己的计划任务，做出本部门的预算方案，然后交上级预算委员会审核（一般由高层领导人和各职能部门的权威人员组成）。
2.预算委员会根据各部门的预算方案，再综合考虑整个组织的总体资源，并与有关高层领导人和一些权威人士协商分析，在综合平衡的基础上做出总预算方案。
3.将预算方案交董事会或总经理审批，审批后再逐级分发下去。
（三）预算的可能危害