技术环境对企业组织的影响最为明显。企业生产经营过程是一定的劳动者借助一定的劳动条件生产和销售一定产品的过程。不同的产品代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。技术进步了，可能使企业产品被那些反映新技术的竞争产品取代，可能使旧的生产实施和工艺方法显得落后，使生产作业人员的操作技能和知识结构不再符合要求。因此，企业必须关注技术环境的变化，一方面应及时采取应对措施，学习、引进已有的先进技术；另一方面要不断地加强技术创新，提高企业的核心竞争能力。
6.自然环境
自然环境是指与组织相联系的自然条件状况。对组织的发展起着重要的基础性作用。自然环境优越，组织生存与发展的基础条件就有利；自然环境恶劣，组织生存与发展就会受到很大的限制。因此，一个组织的发展在很大程度上取决于组织所处的地理位置、气候条件以及资源禀赋状况等自然因素。
地理位置是制约组织活动、特别是企业经营的一个重要因素，它直接影响着组织的选址、技术储备、运输成本和居民的消费水平等。比如，一个企业是建在沿海、沿江还是交通发达的地方，是建在离市场较近的地方还是离资源较近的地方，这对企业的发展有着重大影响。同时，当国家在经济发展的某一时期对某些地区采取倾斜政策时，地理位置的影响也是特别明显的。比如，我国沿海地区利用改革开放政策引进大批外资改善了该地区的投资环境，为该地区的社会组织提供了充分的发展机会。
气候条件及其变化也会影响组织的活动。气候条件与企业组织的生产经营活动有密切关系。比如，对农产品加工企业来说，不同的气候条件生长不同农产品，加工企业的类型也就不一样，如热带和寒带。再比如，它还影响产品的生产、销售甚至是用途，气候变暖或变冷会影响产品生产厂家的生产量，如空调。随着人们反季节消费观念的流行，对服装行业的销售产生较大影响。
当然，资源状况与地理位置的关系更加密切。资源是国家或地区经济社会发展的基础，而且为所在地区经济组织的发展提供不可替代的条件。但资源禀赋是客观的，人们只有选择的机会和权力。资源的分布通常影响着行业的发展、工业的布局，在很大程度上可能决定行业、产业、企业的命运。比如，旅游行业的发展，受旅游资源的影响就很大，资源丰富且有特色的地区发展较快。我国目前有许多地区的企业或城市，由于面临着资源枯竭的威胁，出现了可持续发展的困难。
（二）组织的具体环境
组织不仅生存在一般环境之中，而且都处在特殊领域之内，比较具体的以特定的方式从事着一定范围的活动。所以，组织在活动过程中，除了受一般环境普遍的影响外，与具体领域相关的特殊环境对组织有着直接地、具体地影响。
下面我们以企业为例来分析具体的特殊环境对企业组织的影响。
企业是在一定行业中从事经营活动的社会经济组织，行业环境的特点直接影响着企业的竞争能力。美国著名的战略管理学家迈克尔·波特认为，影响行业内竞争结构及其强度的主要有现有企业、潜在的竞争者、替代品制造商、原材料供应者以及产品用户等五种环境因素。
1.现有竞争对手的分析
企业面对的市场通常是一个竞争市场。从事同种产品制造和销售的通常不止一家企业。多家企业生产相同的产品，必然会采取各种措施争夺用户，从而形成市场竞争。现有竞争对手的研究主要包括以下内容：
（1）基本情况的分析。包括竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些对自己的威胁特别大？基本情况分析的目的是要找到主要竞争对手。
为了在众多的同种产品生产者中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。反映企业竞争实力的指标主要有三类：
①销售增长率。指企业当年销售额与上年相比的增长幅度。销售增长率为正且数值高，说明企业的用户在增加，反映了相关企业的竞争能力在提高；反之，则表明企业竞争能力的衰退。这个指标往往在与行业发展速度和国民经济发展速度进行对比分析时才有价值。如果企业当年销售额比上年有所增加，但增加的幅度小于行业或国民经济的发展速度，则表明经济背景是有利的，市场总容量在不断扩大，但企业占领能力相对地下降了。
②市场占有率。是指市场总容量中企业所占的份额或指在已被满足的市场需求中有多大比例是由本企业占领的。市场占有率的高低可以反映不同企业竞争能力的强弱，这是一个横向比较的指标。如果某一企业占有的市场份额较大，说明购买该企业产品的消费者就越多；如果消费者购买该企业而非其他企业的产品，说明该企业产品在价格、质量、售后服务等方面的综合竞争能力就比较强。同样，市场占有率的变化可以反映企业竞争能力的变动，如果某一企业的市场占有率虽然不高，但与上年相比有了明显提高，则表明该企业的竞争实力有所增强。
③产品的获利能力。它是反映企业竞争能力能否持续的指标，可用销售利润率表示。市场占有率只反映企业目前与竞争对手相比的竞争实力，但不能够告诉我们这种竞争实力能否维持下去；只表明企业在市场上销售产品的数量相对较多还是相对较少，但不可能反映销售这些数量的产品是否给企业带来足够的利润。如果市场占有率高，销售利润率也就高，则表明销售大量产品可以给企业带来高额利润，从而可以使企业有足够的财力去维持和改善生产条件，而较高的竞争能力是有条件持续下去的。相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，那么，则表明企业卖出去的产品数量虽然很多，却得到的收入很少，在补偿了生产消耗后很少有或者甚至没有剩余，这时较高的市场占有率是以较少的利润为代价的。这样一来，企业的市场竞争能力将无法持续和维持下去。
（2）主要竞争对手分析。比较不同企业竞争实力，找出了主要竞争对手后，还要分析其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。分析主要竞争对手的目的是找出主要对手的竞争实力的决定性因素，可以帮助企业制定相应的竞争策略。
（3）竞争对手的发展方向分析。主要包括市场发展方向、转移动向和产品发展动向。要掌握竞争对手的一举一动，收集相关资料，密切注视竞争对手的发展方向，分析竞争对手可能开发的新产品和开拓的新市场，从而为本企业制定竞争战略，争取时间优势和在竞争中的主动地位。
根据迈克尔·波特的观点，在分析判断竞争对手的发展动向时，要分析退出某一产品生产的难易程度。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产：
①资产的专用性。如果厂房、机器设备等资产具有较强的专用性，则其清算价值很低，企业既难用现有资产转向其他产品生产，也难以通过资产转让收回投资。
②退出成本的高低。某种产品停止生产，就意味着原来生产产品的工人要重新安置，这种重新安置需要付出一定的费用。此外，企业即使停止了某种产品的生产，但对在此之前已经销售的产品在相当长的时间内仍有负责维修的义务。职工安置、售后维修服务的维持等费用如果较高，也会影响企业的产品转移决策。
③心理因素。特定产品可能是由企业某位现任领导人组织开发的，曾在历史上对该领导人的升迁产生过重要影响，因此，该领导人可能对其有深厚的感情，即使已无市场前景，可能也难以割舍。考虑到这种因素，具体部门在决策时也可能顾虑重重。那些曾经作为企业成功标志的产品生产的中止，对全体员工可能带来很大的心理影响，因此人们在决定让其“退役”时必然会犹豫不决。
④政府和社会的限制。某种产品的生产中止，某种经营业务的不再进行，不仅对企业有直接影响，可能还会引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展，因而可能遭到来自政府或群众团体的反对，甚至是阻挠或限制。
2.潜在竞争对手的分析
任何一种产品的开发成功，必将引来许多企业的加入。这些新进入者既可能给行业注入新的活力，促进市场竞争，也会给原有企业造成压力，威胁它们的市场地位。新厂家进入行业的可能性大小，既取决于由行业特点决定的进入难易程度，即“门槛”，又取决于现有企业可能做出的反应。原有企业可能采取的反击措施，迫使那些对某种产品生产跃跃欲试的企业不得不认真思考，慎重决策。
进入某个行业的难易程度通常受到下列因素的影响：
（1）规模经济。规模经济描述的是两个相互联系的经济现象。第一，它表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。小于此规模，企业经营不仅不能盈利，反而会出现亏损。与之相应的经营规模称“保本产量”或“盈亏平衡产量”。这是由企业在生产经营中必须投入较高的固定费用所决定的。比如，在特定时期，不论某种产品的生产数量多少，这种产品的生产都要占用一定的生产设施和厂房。实际上，不仅产品的生产，而且物资的采购、资金的筹措、产品的销售、营销渠道的利用等均存在这样的最小规模。产品的性质不同，技术的先进程度不同，生产和经营的最小规模也会不一样。第二，规模经济还表明，企业生产和经营在达到盈亏平衡点以后，在未超过某个上限之前，即在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前，单位产品的生产成本随产量的增加而下降。在这种情况下，生产规模越大，企业就越具有成本优势。显然，最小经济规模，达到此规模以后扩大产量的必要性都给企业进入该行业后的投资量提出了较高的要求，并非所有希望进入的企业都能满足这种资本要求。
（2）产品差别。不同企业提供的产品并不是完全均质的，必然存在着某种程度的差异。这种差异是客观存在的，既可能是由产品的材料性质、功能特点或外观形状决定的，也可能是由主观因素形成的。比如，由于广告宣传等因素使得某种产品对消费者具有一种特殊的魅力。如果原已生产这种产品的厂家，其市场地位已确定，其品牌已经获得了用户的广泛认同，甚至产生了一定感情，那么，新进人者要想把用户吸引过去，就需付出巨大的代价。
（3）在位优势。即老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。这种优势表现在多个方面。比如，原有企业已经拥有某种专利，从而可以限制他人生产相关产品；原有企业已经拥有一批熟练的工人和管理人员，从而具有劳动成本优势；原有企业已经建立了自己的进货渠道，从而不仅可以保证自己扩大生产的需要，甚至可以控制整个行业的原材料供应，限制新厂家的进入；原有企业已经建立的分销网络对新竞争者进入销售渠道也可能形成一定的障碍。
3.替代品生产厂家分析
企业生产的产品，从表面上看是具有一定外观形状的物质品，但抽象地分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。企业向市场提供的不是一种具体的物质品，而是一种抽象的使用价值或功能。不同的产品，其外观形状、物理特性可能不同，但完全可能具备相同的功能。比如，自行车、摩托车、汽车、轮船、火车、飞机等，它们是一些外观形状、内部结构以及物理性能等都有很大差异的产品，但它们都具有能够帮助人们在地球上两点之间移动的功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者需要相同，在使用过程中就可能相互替代，生产这些产品的企业之间就可能形成竞争。因此，行业环境分析还应包括对生产替代品企业的分析。
迈克尔·波特认为，替代产品通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的潜在受益。也就是说，由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，几乎垄断行业市场也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。
替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：第一，确定哪些产品可能替代本企业提供的产品，这实际上是确认具有同类功能产品的过程。第二，判断哪些类型的替代品可能对本企业或行业经营造成威胁。为此，需要比较这些产品的功能实现能够给使用者带来的满足程度与获取这种满足所需付出的费用。如果两种相互可以替代的产品，其功能实现可以带来大致相当的满足程度，但价格却相差悬殊，则低价产品可能对高价产品的生产和销售造成很大威胁。相反，如果这两类产品的功能／价格比大致相当，则相互间不会造成实际的威胁。
4.用户分析
用户在两个方面影响着行业内企业的经营。其一，用户对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；其二，不同用户的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。因此用户分析也就包括用户的需求及其潜力和用户的讨价还价能力两个方面。
（1）用户需求分析
①总需求分析。主要包括市场容量有多大？总需求中有支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？
②需求结构分析。主要包括需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型？是机关团体、还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？
③用户购买力分析。主要包括用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？通过分析影响因素的变化，可以预测购买力的变化，从而预测市场需求的变化。
（2）用户的价格谈判能力研究
用户的价格谈判能力是众多因素综合作用的结果。这些因素主要有：
①购买量的大小。如果用户的购买量与企业销售量比较相对较大，是企业的主要顾客，他们则会意识到其购买对企业销售的重要性，因而拥有较强的价格谈判能力。同时，如果用户对这种产品的购买量在自己的总采购量中的采购成本中占有较大比重，其必然会积极利用这种谈判能力，努力以较优惠的价格采购货物。
②企业产品的性质。如果企业提供的是一种无差异产品或标准产品，则用户坚信可以很方便地找到其他供货渠道，因此也会在购买中要求尽可能优惠的价格。