③用户后向一体化的可能性。后向一体化是指企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部件的生产。如果用户是生产性企业，购买企业产品的目的在于再加工或与其他零部件组合，又具备自制的能力，则会常常以此为手段迫使供应者压低价格。
④企业产品在用户产品形成中的重要性。如果企业产品是用户自己加工制造产品的主要构成部分，或对用户产品的质量或功能形成有重大影响，则用户可能对价格不甚敏感，这时他关注的首先是企业产品质量及其可靠性。相反，如果企业产品在用户产品形成中没有重要影响，用户在采购时则会努力寻求价格优惠。
5.供应商分析
企业生产所需的大多数生产要素大多都是从外部获取的。一般把为企业生产提供生产要素的经济组织，称为供应商。它在两个方面制约着企业的经营：第一，这些经济组织能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；第二，这些组织提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。所以，供应商的分析也包括：供应商的供货能力，企业寻找其他供货渠道的可能性以及供应商的价格谈判能力等两个方面。这两个方面是相互联系的，但综合起来需要分析以下主要因素：
（1）是否存在其他货源。企业如果长期仅从单一渠道进货，则其生产和发展必然在很大程度上受制于后者。因此，应分析与其他供应商建立关系的可能性，以分散进货，或在必要时启用后备进货渠道，这样便可在一定程度上遏制供应商提供价格的倾向。
（2）供应商所处行业的集中程度。如果该行业集中度较高，由一家或少数几家集中控制，而与此对应，购买此种货物的客户数量众多，力量分散，则该行业供应商将拥有较强的价格谈判能力。
（3）寻找替代品的可能性。如果行业集中程度较高，分散进货的可能性也较小，则应寻找替代品。如果替代品不易找到，那么，供应商的价格谈判能力将是很强的。
（4）企业后向一体化的可能性。如果供应商垄断控制了供货渠道，替代品又不存在，而企业对这种货物的需求量又很大，则应考虑自己掌握或自己加工制作的可能性。这种可能性如果不存在，或者企业对这种货物的需求量较小，那么，这时企业只能听从于价格谈判能力较强的供应商了。
（三）组织内部环境
权变管理理论学派认为，管理组织要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的管理理论和方法。保罗·R·劳伦斯认为，没有一个普遍适用的组织结构，有效的组织结构应与组织的外部环境相适应，组织内部相应部门应与各子环境相适应。根据组织外部环境的差异性，组织内部各部门可以采取不同的组织类型。
因此，组织外部环境是组织生存与发展的基础，决定着组织的投入。而投入不一定都是有利于组织发展的因素，也有不利于组织发展的因素。在组织管理中，分析组织的外部环境就是为组织找到外部环境中对组织生存和发展有利的因素或机会，发现威胁组织生存与发展的不利因素。按照保罗·R·劳伦斯的观点，不但要分析组织的外部环境，还要进一步分析组织的内部条件，是组织的外部环境、内部条件和组织目标三者要达到协调统一和动态平衡，从而达到组织为了生存与发展所需要的机遇与外部环境所提供的有利因素的契合。因此，组织内部环境或条件的分析也是非常重要的。
下面以企业为例，对企业的内部条件进行分析。
1.组织的发展历史。组织历史是一个组织成长的经历和真实记录，任何组织都有从小到大、由弱到强的发展过程，即组织的今天是组织昨天一步一步发展的结果，这个过程包含着组织许多的信息，对组织的未来发展有着决定性的影响。组织发展历史的分析，主要包括：组织历史发展分析、组织目前现状分析和将来发展趋势分析以及组织在各个方面的具体的发展历史及演变等。这些问题的分析可以帮助管理者全面了解组织并有助于各方面的决策与管理。
2.企业生产能力。企业生产能力体现着一个企业组织系统的转换能力。企业生产能力的分析主要包括：生产计划的制定，组织与管理，技术质量和工艺设备的保证，操作人员的技术水平，消耗定额的管理以及生产流程的优化与管理等。这些问题的分析可以帮助管理者和生产者明确企业能生产什么、怎么生产等问题并有利于优化生产流程，改进生产技术。
3.技术开发能力。技术开发能力体现着一个企业的技术创新所引起的可持续发展的能力。技术开发能力的分析主要包括：企业的研发环境、人员素质、研发能力和组织管理水平，设计、工艺、开发的物资与设备条件，技术开发与产品更新等的综合能力。这些问题的分析可以帮助管理者重视技术创新，提升企业的新品开发和产品的升级换代以及核心竞争能力。
4.资金运作能力。资金是企业进行生产经营活动的物质基础。资金运作能力的分析主要包括：企业筹措资金的渠道、来源，资金占用与归还形式，资金的周转速度，资金使用的合理性，资金盈利能力与利润率的大小，目标利润与目标成本，各种资金利润率和盈亏临界点等。这些问题的分析可以帮助管理者优化资金配置，合理使用资金，提高资金利用率以及企业整体经济效益。
5.产品市场与营销能力。产品及其市场状况与企业的营销能力关系密切。它关系到产品价值的实现和资金的周转与积累。产品市场与营销能力的分析主要包括：企业现有的经营范围，主要产品的性能、质量与技术水平，产品结构与市场占有率，产品获利能力与竞争能力，营销队伍建设与组织，市场调查与市场开拓，营销渠道与手段，售后服务等能力或状况。这些问题的分析有利于组织管理者进一步优化影响渠道和手段，提高产品的市场占有率。
6.组织管理与员工素质。组织管理与员工素质有很大关系，组织的一切活动的好坏都与人密切相关。其主要分析企业的领导体制、组织结构、机构设置、规章制度等是否合理，组织信息传递渠道是否畅通便捷，尤其是主要领导人的组成和经营理念以及工作作风和创业精神，管理人员的素质和员工的素质等。这些问题的分析有利于管理者提高自身素质和合理开发、使用人力资源，培养员工的敬业精神和团队精神。
（四）环境分析方法
1.环境影响程度分析法
组织环境不是一成不变的，随时都处在不断的变化之中，而且时刻存在着不确定性，组织的环境管理就是要通过分析寻找和发现环境中隐藏的种种不确定性。因此，分析环境首先要寻找环境中的不确定性并衡量其程度，只有这样才能达到组织环境管理的目的。美国著名的组织理论家汤姆森（J·D·Thompson）认为应从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：一是环境变化的程度，静态（稳定）动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度，简单复杂层面，进而得出一个评估环境不确定性程度的模型。这样就出现了四种不同的环境形态，即相对稳定且复杂的环境，相对稳定且简单的环境，动荡而又复杂的环境，动荡而又简单的环境。四种环境的性质不同，在组织管理上应该采取不同的组织管理形式：在相对稳定且复杂的环境下，组织应采取集权与分权管理方式；在相对稳定且简单的环境下，组织应采取集权化管理；在动荡而又复杂的环境下，组织应采取分权管理；在动荡而又简单的环境下，组织应采取分权与集权相结合的管理方式。
2.内外部环境综合分析法
汤姆森方法只是分析了在组织外部环境变化或稳定的情况下，组织管理怎样去适应。而内外部环境综合分析法，则是要把组织的内外部环境放在一起进行分析，这样就更全面一些。我们知道，管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，更进一步地明确组织自身的条件和限制，找出组织的优势和存在的劣势，以便找到与外部环境的契合点。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。组织的内外部环境绝对不能割裂开来。如果一个企业能力很强，竞争优势十分明显，那么，外部环境中的不确定性对该企业便不会构成太大的威胁。相反，外部环境再有利，也不会有快速的发展。因此，对比分析外部环境中存在的机会和威胁与组织内部的优势和劣势，把握住外部机会和内部优势，尽量避免内部的劣势和外部的威胁，才能使组织充分发挥其优势。
swot分析是最典型的内外部环境综合分析技术。斯塔西（R·stacey）定义swOT分析时认为，通过分析企业的资源与能力从而指出企业的优势、劣势以及通过分析环境指出其机遇和威胁。其目的就是说，未来的行动就是优势与机遇相匹配，避免威胁、克服劣势。s即优势（strengths），w即劣势（weakness），O即机会（Opportunities），T即威胁（Threats）。这样就把环境分析结果归纳为机会、威胁和内部条件的优势、劣势相匹配，形成了环境分析矩阵。
swoT分析模型有以下几个方面的好处：一是它把内外部环境有机地结合起来，有助于人们认识和把握内外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机遇；二是它把错综复杂的内外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，既直观又简单；三是它促使人们辩证地思考问题，优势、劣势、机遇和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能更准确地把握；四是它可以组成多种行动方案供人们选择，由于这些方案是在认真对比分析的基础上产生的，因此可以提高决策的质量。swoT分析被广泛地应用于行业、产业、企业以及战略的管理实践中，成为简洁实用的管理分析方法之一。
3.组织环境动态变化性质衡量法
这种分析方法注重组织环境的变化并联系其稳定性，基本是一种综合的、单向度的分析方法。它把组织对应的环境分为稳定的环境、变迁的环境和剧烈变化的环境，然后根据每一种环境的不同特点分析组织环境的性质，从而确定组织在环境中所处的位置。具体分析如下：
（1）稳定的环境，其特点有：
①产品或服务在最近几年内是稳定的，没有变化；
②消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入或退出；
③政府的政策、法令连续而稳定；
④在可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破；
⑤组织内部人际关系维持良好和稳定状态；
⑥社会政治局面稳定。
这就表明组织对应的环境是稳定的环境，在组织管理上应该采取集权化组织结构。即通过集中的控制和严格的纪律与规章制度，采用标准化和程序化的方式使组织正常运转。
（2）变迁的环境，其特点有：
①产品和服务在近几年内有温和而缓慢的变化；
②具有一群数量相当稳定的竞争者，但不断有人进入或退出；
③政府的政策、法令发生变化，但变化的趋势是可预测的；
④技术不断创新，但每一步创新都与过去的技术相承接；
⑤组织内人际关系不断改变，但比较稳定；
⑥政治形势，社会局面不断改变。
这就表明组织对应的环境由稳定开始变化了，但变化的程度不是很大，表现为温和而缓慢的变化，每一步变化都与过去是相联系的，且未来变化的趋势是可预测的。在组织管理上应采取适度的正式化与分权化组织结构。即一方面要加强组织内部的规范化管理，另一方面要使组织有较强的适应能力。
（3）剧烈变化的环境，其特点有：
①产品和服务在近几年以来经常有较大的改变；
②竞争者的组成经常改变，且有大厂商介入市场；
③政府的政策、法令以及行动不断变化且很难预测；
④技术有重大创新，并被广泛推广应用；
⑤人们的行为和价值观念迅速改变；
⑥组织内人际关系极不稳定，人员流动性较大。
这就表明组织对应的环境出现了剧烈变化，而且变化出现了复杂性，变化的趋势不可预测。因此，在组织管理上应该采取分权化组织结构。即调整组织结构，充分授权下级人员，充分发挥组织内各方面的积极性和主动性，使组织更好地适应外部环境的变化。
三、外部环境对组织的影响作用
外部环境是组织生存与发展的基础，为组织的活动提供必要的条件，同时对组织的活动起一定的影响和限制作用。环境对组织的影响作用可以从两个方面来理解，即有利于组织生存与发展的外部环境，可以称之为支持环境；约束或威胁组织生存与发展的外部环境，可以称之为限制环境。任何组织都是在外部环境的既支持又限制的过程中达成自身目标的。具体来说有以下几个方面的影响：
1.影响组织目标的确定。组织目标是组织在未来一定时期要达到的预期结果，是组织存在的依据。组织确定目标首先要考虑组织对应的环境能为组织提供哪些支持，这些支持组织能否接受；同时要考虑外部环境需要组织提供哪些条件，这些条件能否与外部环境相适应。只有二者相匹配并协调一致才能制定出组织所需要的目标，而这样的目标因满足组织的内外部条件才能够实现。如学校外部环境提供什么样的办学条件和社会需要什么样的人才决定学校培养什么样的学生。
2.影响组织者的决策。组织决策虽然要有科学的技术和方法，但它必定是管理者的主观见之于客观的活动过程。管理者对组织环境的分析判断手段、方法和能力都会影响组织者的管理决策。如管理者的分析判断能力与环境的复杂变化程度之间。
3.影响对组织的投入与产出。组织的外部环境是组织生存和发展的基础，在很大程度上决定着对组织的投入与产出。环境对组织的投入可以理解为支持和限制，如果投入的支持多，则对组织发展就非常有利，产出也就多，相反，如果投入的是更多的限制，则对组织发展就极为不利，产出也就少。如筹集资金的渠道、产品的社会需求等。
4.影响对组织目标实现的过程。组织目标的实现是一个长期的过程，在这个过程中，组织对应的环境是经常变化的，这就直接影响着组织与外部环境的要素交换，使组织实现目标的过程处处充满着困难。因此，外部环境的任何变化都会对组织目标的实现产生影响。如环境的复杂程度、变化程度等。