着时间的推移，市场和环境瞬息万变，因而成功的核心也得灵活多变，以适应未来。一个企业审时度势，随机应变的能力是该企业立于不败之地的保证。你是一名高级经理人你应为你的企业审时度势，不断创新，不要被市场抛弃。作为本书的最后一章，我们将向高级经理人讲述创新的观点和理念。其实，这也应当是贯穿高级经理人整个经营管理活动始终的一个观点。只有创新，不断的创新，高级经理们才能面对挑战立于不败之地；也只有创新本身的许多观点和原则才能具有生命力，这一点也是在本书的结尾应当明确的指出的。
3M公司制造4.5万多种不同的产品，其中单单记录约一项就获利不小。该公司的成功之道在于把灵活多变、不断创新视为公司经营哲学不可忽略的一条。
有的企业灵活多变，能够很快地对新形势作出反应，而有的企业就目光短浅，呆板迟钝。凡保守衰落的企业的特征如下：
市场缩小。
随着销售量的减少，获利微薄。
产品过时。
客户怨声不断。
存在质量和信誉问题。
长时间延期交货。
过分依赖一两个客户／供应厂商。
签订长期固定价格合同。
债务过重。
生产手段陈旧。
区别有的企业灵活多变，能够很快地对新形势作出反应，而有的企业就目光短浅，呆板迟钝。
劳资关系紧张。
员工队伍不稳定，调整过频。
经营方式脱离市场实际。
最高领导机构臃肿。
管理手段僵化。
一个面向未来的公司锐意创新有以下特征：
敏感于竞争。
大力投资于研究和发展部门。
新产品不断涌现。
认真从事消费研究和市场预测。
对顾客的不满及时作出反应。
顾客对其产品技师放心满意。
注重顾客服务。
价格合理，易于被顾客所接受。
员工们个个热情向上。
管理方式易于理解。
组织机构灵活。
权力下放。
将精力集中于成功的要素。
适当的财务控制。
面对市场的变化，你愿意你的企业成为前者还是后住：适者生存。
创新是现代企业成长的基石
21世纪是知识经济的世纪，按照国际经合组织的定义，知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济，知识经济是和农业经济、工业经济相对应的概念。
工业经济时代以大量消耗原材料和能源为特征。知识经济则是一种全新的基于最新科技和人类知识精华的经济形态，它以不断创新的知识为基础，是一种知识密集型、智慧型的新经济形态。
在知识经济时代，知识和知识创新的作用将超过土地、资本和劳动，成为新时代最重要的生产要素，成为现代经济的最有效的动力。而对企业来说，知识应用于生产经营领域之中的最简捷和最有效的途径就是创新，熊彼特是最早提出创新理论并作深入探讨的学者之一。技术创新可分为两种最主要的类型：产品创新和过程创新。产品创新又分为重大的产品创新和渐进（改进）的产品创新。如美国贝尔公司发明并生产的电话，开辟了机器对讲的新时代，同样是贝尔公司发明的晶体管，使人类进入了半导体时代；电子计算机的产生及一代代新型计算机的问世使人类经历了一场轰烈异常的技术革命。技术创新的经济意义，不完全取决于产品创新还是过程创新，甚至其他创新活动的本身，而往往取决于它的应用范围。例知识经济是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济、知识经济是和农业经济、工业经济相对应的概念。
如，集装箱的发明，丝毫没有一点新的技术，更谈不上什么科学原理，但却使海洋运输的效率提高了好几倍，集装箱挽救了海运事业。没有它，不可能有世界贸易的快速发展。
传统的理论认为，创新是一个发现的过程。按此思路，创新标志着新一轮科学研究的开始，首先是创造出新的知识和技术，接着是产品开发、生产和进入市场，最后随着新的产品、工艺和服务的成功销售而终止。在知识经济时代已经到来的今天，人类的认识水平在不断发展，人们已经了解到创新的思维有多种来源，除了知识和技术的创新之外，还应包括新的制造能力，对市场需求的重新认识等。
创新能够以多种形态出现，除了人们熟知的新产品之外，还可以是现有产品的增值改进，创新是生产要素的重新组合，其目的是获取潜在的利润。经济中存在潜在的利润，但并非人人都能发现，更不是人人都能得到。只有通过创新即生产要素的重新组合才能得到。作为创新的领导人，你要有眼光，能发现潜在的利润；要有胆量，敢于冒风险；要有组织能力，能动员社会资金来实现生产要素的重新组合。著名的苹果公司把原来神秘、价昂的计算机发展成操作简便、价格低廉的个人电脑，成功地开辟了前景广阔的个人电脑市场，使其获得巨大的经济利润，仅创办5年，公司的销售额达到了10亿美元。
第二次世界大战以后，日本经济的复苏与迅速发展，其根本原因也在于创新。日本发展汽车工业，省油是其做出的最重大的创新，这对能源日益枯竭的当今世界来说显得十分重要。这和创新可靠性高，价格便宜等因素使它的汽车的竞争力大增，导致Ef本汽车从小小岛国开到了地球的几乎每一个角落。
产品创新是企业成功的基础。海尔的前身是青岛电冰箱总厂。
初成立时，所有资产就只是一排破旧的厂房，几台落后的机床和数百万元的亏空。海尔发展到今天取得如此辉煌的成就，与其不断的创新过程密不可分，在20世纪80年代末90年代初以增加电冰箱的功能，改进电冰箱的外观形式，提高电冰箱的质量等方式生存下来了。进入20世纪90年代以后，海尔的多元化道路越来越宽，先后开发了空调器、洗衣机、电视机、洗碗柜、电脑等。
创新它能够以多种形态出现，除了人们熟知的新产品之外，还可以是现有产品的增值改进，创新是生产要素的重新组合，其目的是获取潜在的利润。
微软公司创办之初，产品仅有一种，人员仅有3名，年收入仅有1.6万美元。1975年，微软这样的公司在美国是微不足道和不起眼的。可到了20多年后，微软已然成为世界企业的学习典范。连续不断地创新是微软公司持续发展的活力，微软不断地从一个软件市场和销售渠道前进到另一个软件市场和销售渠道。微软依靠改进特性和固定资源，集中力量进行创新，以确定哪些是有助于瞄准大规模市场的新产品和开发程序。
为保持公司可观的创新频率，微软降低了公司对开发过程的控制力度，赋予开发者相当的创作自主权，刺激创造力的发挥。通过学习组织的建立，加强员工之间的相互交流，形成更强的创新动力。
中国有一句俗语，叫做“一招鲜，吃遍天”。就是说不管你搞什么，你要出人头地，就要有自己的绝活，正所谓“人无我有，人有我精”。在联想集团发展进程中，联想汉卡是其最具创新意义的产品。它填补了当时市场的空白，初步解决了电脑应用中西文汉化问题，为计算机在中国的广泛应用奠定了坚实的基础。汉卡具有联想功能，当输入一个汉字后，与此字相关的所有词组都会在显示屏上出现。这是一项了不起的创新技术，它使联想走上了迅速发展之路。创新在企业生存与发展中发挥的基础性作用不容忽视。
创新灵感的来源
任何一项技术创新都是从创造性思想开始的。在技术创新的开始阶段离不开创造性，在技术创新过程中的其他阶段同样需要有创造性的开拓工作。创造性思想的来源是什么呢？美国企业管理学家彼得德鲁克在《创新和企业家精神》一书中提出了创造性思想的七个来源。这七个来源是：
意外情况（包括意外的成功、失败或外部环境的变化）；不协调的现象（包括客观与主观的不协调）；
基于过程需要的创新；
尚未意识到的产业与市场结构的变化；
观念转变；
科学与非科学领域的新知识。
这七项创新机会的来源之间并没有清晰的界限，而且有重叠的地方，但每一项都有明显的特长。因此，很难说哪项更重要或更富于成果。重大的创新往往来自对各种变化征兆的分析。
意外情况中制造的创新机会为进行成功的创新提供最丰富的机会，就属意外的成功了。因为，社会和自然的复杂决定了其有许多的不确定因素，事物的发展往往出乎人们的意料。但是，在意外之中，往往隐藏着很有价值的东西。在这种情况下进行的创新风险最小，这种机会利用起来也最省力。
正确利用意外的成功是对企业管理人员判断力的一种挑战。意外的成功是种征兆，但这种征兆的背后隐藏的是什么？要认清这一点，取决于我们自己的眼光、知识和理解。要利用意外的成功所提供的创新机会，必须要通过分析找出这种征兆的内涵。美国杜邦公司和IBM公司，都认为它们的成绩应归功于它们主动地把意想不到的成功作为创新机会来开发。但人们特别是管理人员往往忽视了这种机会。
与成功不同的是，失败是无法抗拒的，而且很少被忽略。但是，也难得有人把它看成是创新机会的征兆。尤其是当某项创新在精心设计、周密计划、谨慎执行的情况下仍遭到失败的话，这个失败极可能预示着潜在的变化和随之而来的机会。它表明某项产品或服务的设计和市场策略可能不再适应实际情况。这也许是顾客的价值观变了，他们仍然在买同样的“东西”，但实际上是在购买不同征兆与成功不同的是，失败是无法抗拒的，而且很少被忽略。
但是，也难得有人把它看成是创新机会的征兆。
这也许是市场变了，从原先单一的市场变成多个市场，且各有完全不同的需求，每种诸如此类的变化都意味着创新的机会。
雀巢公司踌躇满志地推出速溶咖啡时，由于不合时宜地宣传了咖啡方便饮用的特点，使得速溶咖啡成了当时美国公众心目中“懒惰”的象征，结果遭到了市场惨败。雀巢公司从失败中看到了成功的机会：即扭转消费者的价值观。公司恰到好处地以“味道好极了”作为雀巢速溶咖啡的标志，并在广告中融进了温馨的家庭气息，终于成功地确立了雀巢速溶咖啡在公众中新的形象，成了“领导世界新潮流”的典范，并取得了商业上的巨大成功。
对每个意外情况，管理人员在研究时必须提出下列问题：
如果要加以利用，则意味着什么？
它会把我们引向何方？
怎样才能把它变成机会？
如何入手？
对目前自己已界定的经营方式，需要做哪些适当的改变？技术方面有哪些？市场方面有哪些？
如果你能正视这些问题，那么意外情况将为你展现收益最大和风险最小的创新机会。
不协调的现象不协调的现象是指实际发生的情况与人们的主观判断或常识不一致或产生矛盾。我们可能解释不清其中的原因，甚至常常对此无能为力，说不出个所以然来。然而这确是个创新良机的预兆。借用一个地质学上的术语，它犹如断层一样，造成了某种不稳定。这种状况常常对重组经济、社会结构起到四两拨千斤的功效。然而这些不协调现象在呈给主管部门的报表中却反映不出来，因为它不是定量的而是定性的，通常不会引起人们的重视，或者说由于人们身在其中熟视无睹而被忽视。
当人们错误地理解现实，从而对现实作出错误的假设时，他们的努力方向就会出错，他们会把力量集中在不会产生结果的方面。
于是现实与行为间就出现了不一致。凡是能觉察到这种不一致的现象并加以利用的人，就有了进行成功创新的机会。
当现实与现实的假设之间的不一致变得十分明显时，把力量集中于能产生成果的地方，则容易且会迅速地获得巨大收获。
在过程中导致的创新俗话说得好，“需要乃是发明之母”。所以，需要是创新的重要来源，我们称之为“过程需要”。
过程需要，是指在某一件事物形成过程中，或者是某一个阶段性的突破形成过程中，某一个关键环节所出现的与其他环节有巨大不相称的特征。这种需要可能导致创新，它一般存在于某一工作过程的内部，它以工作为核心，目的是完善现有的工作过程。替换薄弱环节，运用新知识重新设计老的工作过程。有时候它还提供“缺少的环节”，使新的过程成为可能。
爱迪生发明电灯泡可以称为因过程需要而创新的典范。在他所处的那个时代，有很长的一段时间里，几乎大家都知道将要出现“电力工业”，在这段时期的最后五六年里，什么是“缺少的环发明家爱迪生节”已经十分明显：那就是电灯泡。没有电灯泡就意味着没有电力工业。爱迪生认清了将这种潜在的电力工业变为现实所需要的技术知识，随即投入工作，不到两年时间就发明了电灯泡。
一般来说，要使源于过程需要的创新获得成功，必须具备五项准则：
一个能自我完善的过程；
过程中存在“薄弱环节”或“缺少的环节”；
一个明确的目标：
明确解决问题的途径：
人们普遍认识到“应当有一种更好的办法”，也就是创新的社会接受度很高。
一旦发现了某种过程需要，可按上述五项准则进行检验。同时，还须不断提醒自己：是否真地了解了需要的是什么？是否已具备必要的知识和存在技术上的可行性？解决方式是否符合未来用户的习惯和价值观？
未来市场的新变化当市场结构或产业结构发生变化时，在行业中处于领先地位的企业往往会忽视发展最快的那部分市场，它们会死死抱住那些已经过时或变得不太有效的做法不放，这就会给这一领域中的创新者提供一个很好的创新机会。
IBM的小型机电脑战略的失败便是一个非常典型的例子。IBM在20世纪80年代在电脑界的地位可以说是一代霸主，处于绝对的领先地位，IBM就是品质与保证。但是IBM也被取得的巨大成就冲昏了头脑，变得骄傲自大起来。它们的行动变得迟缓，程序庞杂，显现出明显的大企业病的症状。这时候乔布斯的苹果电脑已经有了一点名气，但是IBM自恃身份，连研究一下苹果电脑的兴趣都没有，用自己的繁杂程序制造出一种性能价格比很低的个人电脑，结果遭到了市场的淘汰，把个人电脑巨大的市场拱手让给了别人。在操作系统上，它们同样犯了一个巨大的错误，未能认识到软件业务的重要性，让当时还是一个几十人的微软有机会发展壮大。IBM在90年代的失利，是固守传统、不求进取而遭到挫败的典型。
人口状况的变化