松下公司的事业制度很早就已经实施了。最近有很多人在研究这种制度，也有很多公司已经开始采用这种制度，并且经常来询问松下公司是怎样实施这些制度的。
松下之所以实行事业部制度，是因为工作种类增加的缘故。工作种类增加就得一个人做两种或三种的工作，小规模经营时由我一个人来经营是没有问题的，但是，工作一增加，我一个人就不可能样样都了解了。
随着时代的发展，电热器成为人们迫切需要的家电产品，松下电器公司是业界的龙头，当然不会落后，但是要做电热器当然需要这方面的技术，同时也要做研究开发工作。如果所有事情都由松下一个人来做，那简直太沉重了。为此，松下想不如将所有的责任由A职员来负责。
松下对A职员说：“我想设立一个电热器部，由你来负责吧，这可不是只管制造或销售，从开发研究设计到最后的客户服务都要由你来做，特别重大的事再来找我商量。我现在正忙着配电器具及电热器以外的事业，实在照顾不过来，但是客户的需要与时代的发展，使得我们不得不做电热器的研究制造工作。我也想做，但我不太懂，你来干吧。”
这样一句“你来干吧”，就把这个人委派为事业部的最高负责人。所谓最高负责人就是全部授权给他，业务内容全部委托给他，这是松下事业部建立的基本条件。
松下电器公司的事业部，名义上虽然是事业部，但实际上完全像一个独立公司在运营。这样在选择负责人时就要慎重，但是一旦选定，就要用人不疑，将权责全部赋予他。
三头合议制的作用
随着新产品开发而进行的专门细分化改革实施后，1950年的三个事业部，到了1959年年底，就增加为20个事业部，使松下电器公司的业务阵容快速扩大。
为了使这项细分化的事业能更有效地营运，社长在1956年新增设了包括电热器、洗衣机、暖气机等三个事业部的电化事业本部，到了1959年，又增设了无线电、电池、配电器等事业本部，将自主责任经营的体制，更加强化了。
同时，为了更迅速地达成经营政策，采用了社长、副社长、常务董事的“三头合议制”来配合多方面的事业活动。社长在1960年曾对这项“三头合议制”作过以下的阐述。
所谓的“三头合议制”就是说，要以三个经营领导阶层的商议结果而去进行每天的工作。在过去是分别商量而展开工作的，但是今后决定在职制上，由这三个人的联合协议来处理一切事务。
对于各事业部长的责任经营，通常松下是以侧面协助的形式去进行，他认为这样才能发挥松下电器公司的经营特色，而达到今天的成果。
以往的做法是各事业部负责人，依据自己本身的判断，去经营公司的各部门，然而对于重要的问题，仍然会与他商量，而他每一次也都和他们好好地商议。但由于公司愈来愈扩大，部门也越来越多，他的事情太忙，没有办法也没有时间跟他们好好对重要的问题，加以深入探讨或商议。在这样的一个情况下，对专程来找他商量的人，不但会感觉不满意，而且对一个重要的问题，只凭两个人匆匆数语，就做成决定，恐怕也是不太妥当的。
因此他认为此种情形应该想办法加以改善，所以在设立经理本部的同时，他就决定社长这个职位，要以三个人的综合意见去决定。如此一来，过去每星期开一次的本部负责人会议，就改为每个月开两次会，每天上午九点半开一个小时的三头会议，而各部门请示的事项，当场做最后的决定。对于不能立刻决定的事情，千万不要对员工说“让我们考虑考虑”，一定要订一个时间，比方说是在几分钟以后一定给予确切答复，除了控制事情本身的决定权外，更要把时间也控制住。
而且，松下在1962年前后增设了经理、人事、会计、特机四个本部，使总社机构变成八个本部，能够将专门细分化的领域加以统辖，建立了以集合众智而发挥综合力量的经营机构。
要迅速行动
规模小的公司，会长和员工大多在同一场所工作。会长和员工之间能够经常直接交流。公司全体人员之间会有一种以心传心的精神，工作氛围愉快，生产效率迅速提高。但是，当业务不断扩展，员工增加之后，工作的推进及气氛往往就充满了官僚习气。
因为公司规模一大，必须有规划严谨的组织去推行工作。但往往因为过分拘泥于组织，以致公司的干部与一般员工之间的意志很不容易沟通，而使效率下降。松下不止一次地对员工说：“松下电器公司的员工和社长之间一向是双行道，不管公司的规模扩大与否。”
现在松下电器公司虽然规模不断扩大，但那种基本作风仍然未变。在松下电器公司里，绝对不允许出现这种情况：当员工直接向社长报告时，直属上司却说：“不对我说，直接就去找社长，真是太岂有此理了。”松下电器公司身为部长或课长的人遇到这种情形时，反而会加以赞扬地说：“哦，好极了，你能及时告诉社长，辛苦你了。”
这也就是说，真正急要的工作不可拘泥于编制或职位，必须迅速处理。这样，社长才能尽快获知重要的事情，并在适当的时机做贴切的处理。
如果你们正想向顶头上司课长报告紧急事项，而他正在打电话或不在，这时，部长或厂长碰巧走来，就不要犹豫，立刻向他们报告，才能及时顺利解决事情。不过，等课长打完电话，或回到原位时，还是要做事后报告说：“因为我认为事情必须紧急解决，所以先向部长（或厂长）报告了。”这时再请教课长有什么需要更正的事项，再立刻去找部长或厂长更正就可以了。
代劳采购员
一般的采购人员总是站在优越的立场来看待供应商。不过真正优秀的公司是不会有此种态度，反而都很照顾供应商。也有的采购员认为他们是代会长行使职务，而兢兢业业地工作。这种公司必然和相关的供应商一样有发展潜力。
松下在体力允许的时候，总是自己亲自去采购公司内重要的物品。松下认为，会长在内部努力于采购工作，销售则由员工去做。以他多年的经验，这种经营方式的公司最为安定、繁荣。
可是，现在由于松下年世已高，松下电器公司经常举行有关贩卖、制造或开发研究方面的会议，可是总公司则很少召开采购会议。
可见，松下公司现在已经把采购业务放在第二位。这是非常值得探讨的。
实行周休制
星期天休假制，早在变更公司组织以前，就成为松下的理想了。之所以迟迟不能实施，是因为与松下电器密切相关的批发商，不敢独享假日，自称经营不理想，才没有得到实行。
到现在，松下决定实施星期日休假制。就是每逢星期天休息，但是他又担心员工们会因此无谓地消耗时间，所以，松下认为每月有四个假日，其中两天是公休日，两天是修养身心的假日是最恰当的。
公司与工会要互相支援
经营者与工会，就好像车辆的两轮，如果一轮大，一轮小，那么这部车绝对不能正常地前进。企业也一样，只有强弱、大小保持均衡，才能顺利发挥应有的功能。
一般而言，工会过于强大，经营者就会弱小，这样公司就不能顺利经营；而经营者过于强大的公司，工会又显得很弱小，那么公司的营运也不能顺畅。因此，工会与经营者之间，必须保持均衡的状态。两个车轮平衡，不管速度多快，也不会有车轮空转的现象，更不会左右滑行。
所以，松下觉得在工会较弱的时候，公司就应该支援工会。反之，经营者较弱的时候，工会也应该加以适当支援。
搞好劳资关系
劳资关系是经营中非常关键的一环。如果处理不好，不仅企业的发展会受阻，甚至会使企业濒临破产。相反的，若劳资关系相处得和谐，经营效果将会提高。因此，对经营者来说，如何处理劳资问题，如何建立彼此良好的关系，实在是不容忽视的问题。
为了维系良好的劳资关系，经营者必须正确地认识劳资组织的意义和其存在的价值，再基于这种认识，来发展彼此间共存共荣的关系。
虽然目前，劳工组织形态不见得理想，但是，从长远来看，劳工组织的存在对企业或整个社会来说，仍然有其重要性。最初，劳工组织是在欧美资本主义的初期，为了对抗资本家的专制，以谋求劳工的地位和福利而产生的。由于劳工组织的争取，劳工的生活水准得以提高，社会也随之进步。
如果没有劳工组织，没有人来为劳工的立场提出辩护，纵使经营者关心劳工问题，仍然会以自我利益为中心，使劳工的生活、福利无法改善，我们的社会也不可能有今天这种发展。
因此，劳工组织不仅对劳动者很重要，它的存在以及它的日常行为及健全的发展，对企业及社会都是有利的，大家必须对此有共识。对劳工组织有了这种认识后，关键的还是要看如何对待劳工组织。
松下认为两者之间应该有“和谐的相对关系”。也就是说公司和劳工组织应该以和谐的态度来缓解彼此间的对立。
和谐的相对关系可以说是自然的法则、社会的常态，基本上劳资关系必须遵守这个原则。企业的经营者为了达成社会使命，必须扩展营业范围；而劳工组织必须努力提高劳工的地位和福利，增强劳工的责任感，因而产生了工资福利与工作强度的对立，从劳资双方的权利、义务看来，这是很正常的对立。
但是，企业和劳工组织都不能为了对立而对立。因为这样一味地对立企业将无从实现它的经营目标，从业人员的福利也不可能提高。因此，劳资在对立的同时更要加强协调。
企业和劳工组织在各方面都有利害关系，而且它们的最终目的是一致的，都是为了获得发展。企业若没有发展，劳工组织企图提高从业人员福利的目标，永远不可能实现。同理，从业人员的福利没有提高，对工作的意愿自然降低，工作效率无法提高，企业也就无法得到真正的发展。
特别是在有终身雇佣习惯的日本，劳工组织已成为企业中的一部分，假如企业经营不善而破产，那么肯定会威胁到从业人员的生活。
因此，经营者不仅要认识“和谐的相对关系”的重要意义，也要诚心诚意地向工会及员工说明，以建立良好的劳资关系。
明示公司的使命
1932年5月5日，松下幸之助当着100多名职员的面，宣读了创业纪念日的文告，说明了公司的使命。当时的职员都很年轻，平均年龄只有23岁。他们听完松下的话，很振奋，便一个一个地上台发表感想。
“社长说的一点儿也不错。我们过去的生活和工作可能不是很努力。但是现在，明白了公司的使命，对今后的活动更有自信了，会加倍努力去工作的。”
诸如此类，都是发誓要为达成使命而努力的话。原来每人预定时间为3分钟，但要求发言者多到必须排队的程度，为此不得不限制时间，将时间缩短为1分钟。
看到这种情景，松下有一种感觉，松下电器公司将有惊人的发展，有这么多青年浑然一体地向着目标努力，公司前途将无可限量，我们的使命一定能够达成。
果然，“二战”前，松下电器公司的发展速度真如旭日东升，而且新产品层出不穷，为人们的生活带来了很多意想不到的方便。从1932—1941年的9年间，其从业人员达到了1万多名，这个膨胀率是很惊人的，而他们之间却有一丝不乱的团结表现，难怪5万多名家属也都深为感动，称赞松下电器公司将来真不知会发展到什么地步。
之所以能保持这种令其他企业羡慕不已的精神，完全是因为创业之初，从业人员们发誓要为达成公司使命，团结努力的具体表现。这也是全体从业人员以公司的使命为中心，凝聚在一起，竭尽所能为完成使命全力以赴的精神表现。
万事经由创意起
有一句话说：“万事经由创意起。”松下认为这句话用在经营上是再恰当不过了。
松下电器公司从创办到现在，每年1月10日都举行经营方针发表会。由松下幸之助召集各部门的负责人，宣布今年的经营方针。然后由各部门负责人根据这个方针，拟定营业目标，每一个员工再依这个目标，厘定自己的工作。
在这个发表会上，松下幸之助首先宣布今年度的生产与销售目标，然后大家沟通探讨，认为可行之后，发动所有员工全力去做。结果，他每年发表的经营目标，几乎都能达到。
1955年松下幸之助发布了“五年计划”，主旨是5年后的生产销售目标是今年的4倍，也就是800亿日元。当时，民间企业没有发表五年计划的先例，而且数目太大了，员工都半信半疑。可是，既然会长这么说了，大家就拼命工作来试一试吧，员工们抱着这种态度，结果这个目标4年就达到了。5年后的生产、销售量竞超过了1 000亿日元。
1959年发表——“五年后要实行每周工作五天制”。1966年发表——“五年后，在不失平衡的原则下，把工资调整为高于西欧而接近美国的水准”。结果，这些看似难以实现的目标居然就在松下及其员工们的努力下完全实现了。
当然，能达到这些目标，并不是松下一个人的力量，是公司上下通力合作奋斗出来的。在松下发表经营方针之后，常常会加上这样的话：“目标是我订的，但是要做的不是我，而是各位。怎么样才能达到目标，请你们站在自己的岗位上，认真规划，切实去执行。”
松下只是在年初发表一年的生产、销售目标或是重大改革，其余的都是全体员工去做。看似轻松，其实不然。因为发表重大决策，绝不是一拍脑门就能行的。要有先见之明，要有新创意。大家听了以后能产生共鸣，肯集思广益，朝那明确的目标去努力。这样，经营方针的宣布才不会失去意义。
因此，作为一个企业家或经营者，必须要有先见之明，要有创意，能揭示新目标。具体的做法由大家去探讨决定，但是，大目标、新构想一定要自己做，不能依赖别人。