一、做令人信服的主管
热忱领先的才干
松下常常与各部门的负责人谈话，如果在场的都是部长级的干部，松下就会说：“你的部门有各式各样的工作，相对的也存在各式各样的难题。就算你是个部长，也不能做好每一件细微的小事，因为你的能力有限。更何况在你的部属中，可能有些比你更有才华，在某些方面，他的见解可能比你更精辟，所以，虽然在部门里你是主管，但在许多专业知识上，反而是个受教者。”
为此，身为一位主管，首先应具备的条件往往不是学识或技术，而是对工作的热忱。因为，社会上比你有才识的人到处都是，但对工作的热忱，却是不容易保持的。作为一名主管，应该是部门里最认真、最勤劳的工作者，只有这样，才能使部属对你由衷佩服。
如果你的部属认为：“我们的主管虽然不够聪明，但是他那股干劲真使人佩服，真该学习他的精神。”那你就已经成功了。因为，你的部属会发挥他的所有才能，协助你完成工作，推动业务发展。相反的，如果你没有那股工作热忱，就没有资格担任经理。
所以松下认为，身为别人的上司，或工作上的指导者，其中最不可缺少的，就是“热忱”。
当然，一个主管级的人物如果样样优秀，不论在学问、技术、修养、能力各方面都足以成为部属的表率，是再好不过的了。可是，这种十全十美的人往往很难遇到。一般人总是在某些方面比较突出，而在其他方面则显得相对笨拙。作为一个主管需切记的是，你可以在很多方面比不上部属，但是唯有在工作热忱上绝不可以有欠缺。
松下认为自己就不是一个学识丰富的人，这并不是谦虚，大家都了解。尤其是松下身体一向不好，而且体力差，行动笨拙，但松下却能长时间地在社长这个位置上工作，承担全公司的责任，使大家甘心为其工作，替他贡献力量。松下所依赖的，就是一般人所不及的工作热忱。
松下一直认为，不管是经营大公司还是小店铺，在工作态度上都应积极进取。也正因为他一向保持这种蓬勃的热情做事，公司的员工，才会有“社长是那么的认真，我们也应该效法他”的想法，于是公司内的员工才能从上到下，同心协力，合作无间。相反的，即使经营者有很高超的智慧和才华，但对工作却缺少一份热忱，就必然会影响到员工的情绪，养成怠慢懒散的工作作风，如此，他的智慧就不会产生效用，所有的特长，也就无从发挥了。
因此，松下再三强调，身为一位主管可以少有智慧和才华，但对于工作热忱，必须永葆领先。主管有了认真的工作态度，就能使有智慧的人贡献出智慧，有能力的人发挥能力，把这两股力量汇集起来，就足以开创成功的事业了。
现代社会的发展可谓日新月异，在技术方面随时会有新问题出现，尤其是电脑等高科技产品的运用。而松下对于这些新科技完全不懂。松下认为，这不只是他一个人如此，许多经营者也对现代的专业知识不是很了解。
这种顾虑其实是多余的，因为无论再难的问题，总会有精通的人才去负责解决。所以经营者不一定是全能，但如果对工作具有热忱，在行动上表现出对新知识的渴望，往往会激励起部属开发的雄心。如果同时对技术的创新，能够积极地去学习，更会促使部属在工作层面上日益精进。
因此，身为公司的主管，应该时时反省自己，是否具备了高度的工作热忱。如果具备了，那么你即使在某方面有所欠缺，也能促使部属为你效力。但如果不具备，那么就应该好好培养工作热忱了。否则就只好离开管理职位了。
天下无难事
有一次松下参观一家工厂后，深有感触。在这家工厂工作的人，动作都非常敏捷、有规律。因为工作关系，为了安全，都戴着安全帽。松下一到，他们立刻排成整齐的队伍，一声“立正”口令，全体直立不动。问他们话，都能口齿清晰地回答，行动也整齐划一，好像受过军事训练的样子，松下有些意外。
这使松下想起1934年的事情，公司的气氛正是这个样子。当时还在第二次世界大战以前，公司上下都以这种活泼有规律的精神状态工作，结果，公司以令人惊讶的速度迅速发展。
可是，那毕竟是战前的事情了，真没有想到，现在还能看到那样的工作状态。问这个公司的经营者，他回答说：“本公司也只有这个工厂是这样。是好是坏不敢说，完全让这里的负责人决定的，他们觉得好就行了。”
松下没有评论这个工厂的做法是好是坏。他的感想是，只要想做，就是现代，也可以做到那种类似军事管理的服务体制。最近常听中小企业的负责人说，时下的年轻人，如果公司对他们仪容、礼貌的要求稍微严格一点儿的话，就马上想辞职不干，所以对他们都不敢纠正、责骂。因此，他们起码的礼貌也不懂，纪律松弛，形成很严重的问题。
的确，最近在家庭、学校，都很少有严格的管教，所以有的人在公司受到纠正、责骂就会反抗。可是，像这个公司，要求这么严格，不是照样行得通吗？
总之，只要经营方法不违背道理，都可以按照厂长或董事长的意思去推行。所以，做一个经营者，只要问自己的良知，认为是“是”，就应该坚持信念，切实去推行。
“天下无难事，只怕有心人”，这是松下参观这一家工厂的心得。
服从命令不见得对
工作时遵从命令是很重要的。因为能将指示确切地实行，工作才能顺利进行，成果才能显著地呈现。若不遵照命令指示行事，经营也就无法推动。
但是，这不是说要你唯命是从，如果完全没有弹性地照指示办事，那只会使经营陷入僵化。
上司说要缩减经费，并且不能浪费广告宣传费。如果就照这样做，连必要的广告费也不敢“浪费”的话，商品就推销不出去，公司的发展也会因此停顿。所以说，员工应该要有自主性的判断力。不必要的广告费当然要省，但对于有助于销售的广告，却应积极地去做。
以自主的经营力来办事，这个重要性，大家都很清楚。但规模大的公司，员工一多，层级制度就森严起来，就只会遵照上面的指示工作，从而很容易使经营教条化。
因此，主管除了要培养员工的自主经营力外，自己在日常工作中也要随时倾听员工的意见，让员工有机会提出自己的看法，以促进彼此的沟通。
商量式的命令
不论是企业还是团体的领导者，要使属下能高高兴兴、自觉自愿地做事，松下认为最重要的，就是要在用人者和被用人者之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。
你命令员工去做事时，千万不要以为只要下了命令，事情就能够达成。做指示、下命令，当然是必要的，但是必须仔细考虑对方接受指示、命令时，有什么反应。要让你的命令、指示与员工产生共鸣，而不是“你怎么说，我就怎么做，出了错也不能怪我”的态度。
所以，在对人做指示或命令时，要像这样地发问：“你的意见怎样？我是这么想的，你呢？”然后尽量留意对方的意见，以及对自己的话是否彻底理解。这在人尽其才方面，是非常重要的。
松下自从创立松下电器公司以来，始终是站在领导者的地位。但在此以前，也被人领导过，所以员工的心情，多半能够察知。由于自己有过这样的体验，所以在下命令或做指示时，也都尽量采取商量的口气说：“我是这么想的，你认为呢？”
如果采取商量的方式，对方就会把心中的想法讲出来，而你认为“言之有理”，你就不妨说：“我明白了，你说得很有道理，关于这一点，我想就这样做好不好？”诸如此类，一面吸收对方的想法或建议，一面推进工作。这样对方会觉得，既然自己的意见被采用，自然就会把这件事当做是自己的事，而认真去做；同时，因为他的热心，自然而然就会产生不同的效果，这便成为推动工作发展的巨大潜力。
因此，用人时，应尽量以商量的态度，去推动一切事务。
不要让关心成了破坏
我们每个人其实都有想工作、想帮人忙的天性。如果有人向你说：“玩吧，不要工作了。”你可能会一时玩得很高兴，但是随着时间的流逝，你反而会觉得百无聊赖起来。
想到这种人的本性时，松下认为，要部下发愤图强地工作的秘诀，是不去扰乱部下的工作。因为，他们本来就想好好干的，经过你不必要的一再强调，他们反而会逆反起来，觉得工作索然无味，产生休假的念头。
松下一直留心，不去打扰拼命工作的部下。但这并不是说，不注意他们所忽略的地方。做一个负责人，该说的话应该要说，但要注意说话的方式，不干扰他们的工作。
所谓不干挠部属的工作，就是要信赖部属，而由部属自觉自愿地去做工作，你要用“你要做啊，你一定能做得好”这样的话去鼓舞部下，放手让他们去做。用这种态度做基础，在工作的过程中，如果你的部属有失误，当然不能姑息，但不要伤害他的自主性，提醒他加以注意的地方。这样的话，你所期待的发展、成功的几率就会大大增加。
平时很热心催促部属工作的人，现在应该多加反省：是不是妨碍了部属的工作？如果有请尽快改之。
秉公安排人事
如果一个部门的业绩不能提升时，松下会找有关部长问一问原因。他们的解释大约都是：我一直在拼命地工作，但是手下的课长，有的不适合做这份工作，个性又太强而难于驾驭，所以不能将成绩提高，真对不起。
松下也相信确实有可能是这么回事，但是问题在于部长所说的这种借口，合理不合理。一个部门有一个部门应该负的责任，而负责完成使命的就是部长。所以，如果在部属中有不称职的人，而影响到成绩的话，部长应该有所作为才对。就算撤换了那个部下，也要设法达成目标，这是部长的责任。
那么要怎么做呢？要向会长或社长报告真实的情形吗？如“我相信如果把他调到别的部门的话，可能发挥他的长处，充分展现他的能力。在这里实在是不适合，所以为了这个部门，为了公司，也为了他本人，敬请把他调到别的部门去吧”。
但是，人性的弱点往往会在此时抬头。大多数人会想：“如果把实情往上报的话，不就证明我没有能力统率我的部下吗？这太有损于我的颜面了。”于是，不敢调动这个不适合的课长。致使部门的业绩迟迟不能提升。
如果这样的话，该说的不敢说，就证明你作为一个部长，应有的责任感太薄弱了。
调动的事每个人都可能遇到。自认为不能做个称职的部长，也可以向会长或是社长报告说：“我干了一年部长，但是成果不显著，我想，这是我缺乏当部长的基本条件，所以我想辞去部长职务，做一些其他的工作。”
不管是部下的调动还是部长本身的调动，都不要以私情来做判断的依据，一定要量才而行，做出正确的研判才行。
在你的部门中不称职的人，因为你的私情而滞留在你的部门中，不仅对你本部门发展不利，对这个人自身发展也是不利的，因为，一个人调到其他的部门后，在那里干出成绩的例子很多。
所以，对于人事只要秉公执行就能取得双赢的效果。
有专心倾听的雅量
两位能力不相上下的经营者，其中一位的部属，看起来工作精神旺盛，业绩的成长也很迅速。另一位，他的部属则看起来无精打采，业绩也没有什么进展。这种现象其实到处可见。为什么同样有才干又热心工作的人，部属的成长却有这么大的差别呢？我认为，原因在于是否会用人才。
用人的标准可能罗列很多，但其中最重要的，松下认为还是在于“能不能倾听部属意见”。平常善于倾听部属意见的主管，他的部属一定成长得快；而不肯倾听部属意见的主管，他的部属一定成长得慢。这种倾向是很明显的。
因为，如果上司能听取部属的意见，他的部属就必然会自觉自愿地去思考问题，而这也正是使人成长的要素。试想，身为部属的人，如果经常能觉得自己的意见受上司重视，他的心情当然高兴，而且会产生无比的信心。于是不断涌现新构想、新观念，提出新建议。主管的知识也会越来越宽广，思考越来越精辟，而逐渐成熟，变成一个睿智的经营者。
反之，若部属的意见经常不被上司采纳，他会自觉没趣，对自己也会逐渐失去信心。变得懒得动脑筋，整个人变得唯命是从，而效率也就跟着越来越差了。
一般说来，上司和部属之间，大多数上司的工作经验较之部属丰富，专业知识也比部属精深。所以部属所提出的意见，在上司眼中，也许根本就不成熟，不值得一提。尤其在上司忙碌的时候，更不可能有耐心去倾听。尽管如此，松下认为，上司要善于听取部属的意见。也许部属的意见听起来幼稚可笑，但作为主管你一定要有倾听的修养。即使在态度上能注意到这一点，部属也会感觉被重视，从而更主动地去找机会表现自己的才能。
部属的意见不可取，作为上司也不能当头泼冷水，而应该诚恳地说：“你的意见我很明白，但是有些地方需要再研究，目前还不能马上采用。但我还是很感谢你的热心，今后如果有别的意见，希望你能及时提供给我们。”如果上司的措辞这么客气，那么，尽管部属的意见不被采纳，心里也会觉得很舒坦，同时也会仔细检讨自己提案中所考虑不周的事情，然后再提出更完整的构想。像这样激励，是部属获得成长的原动力。
但这种安抚的做法，还是不够积极。松下认为首要的还是要尽量采用部属的意见。当然，并不是说只要部属提出意见，不管对错，都要采纳。而是说，对于有缺点的意见，上司能加以弥补，并且对部属说：“既然有这种好建议，我们不妨做做看。”过去，松下经常用这种态度来做事，虽然难免会失败，但是成功率还是要高得多。
经营者若想培养人才，就必须制造一个能让部属畅所欲言的民主氛围。不要只去消极地沟通安抚，而要更积极地去采用推行，这样，才能集思广益，争取成功。我们要承认，一个人的智慧绝对比不上众人的智慧，所以上司积极听取部属的意见，才能得到共同的成长和较高的工作成效。不论如何，人总是喜欢在自主的环境中做事，这样才容易有创意和灵感，工作效率才会提高，个人成长的速度也会加快。因此，上司站在培养人才的目标上，必须设法创造一个尊重部属的环境，而且尽量采纳他们的意见，以咨询商量的手段来推动工作，自然能上下一致，相互信任。
这样，一方面能促使部属成长，另一方面，也能使事业突飞猛进。
乐于听取部属的建议
每个公司或企业都应该建立起一种乐于工作的风气。要做到这一点，关键在于上司或前辈要乐于接受部属或后辈的建议。当部属提出某些建议时，应该欣然地表示说：“没想到你会想到这种好主意。你很认真，真不错。”以开明的作风接纳意见，部属才会提出建议。
当然，你要站在上司的立场，从各方面考虑建议该不该采用。有时，虽然他们热心提供了许多建议，但实际上，并不能立刻采用。在这时，也应该接受他们的热诚，诚恳告诉他们说：“以目前的情形，这么做还不是恰当的时机。我们以后再谈好吗？我会记下你的这个意见的。”这种包容建议的风气是很重要的。