人们所从事的工作是他们将要得到多少经济报酬的一个主要决定因素。企业按照他们所从事工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素，例如工作技能、工作复杂程度、工作环境等给付报酬。用于确定工作相关价值的可采用的管理技术包括工作分析、工作说明以及工作评价。
工作分析在能确定其工作相应难度和价值之前，它首先必须充分理解工作的内容，一般通过工作分析来达到这一目的。工作分析是决定从事各项工作需要何种技术与知识的一个系统过程，工作说明是工作分析的一个书面记载，描述工作任务和职责。
工作说明它在很多方面都有用处，包括用于工作评价。工作说明对于工作评价的各种方法都是很有帮助的，成功与否主要取决于它们能否被准确、明晰地描述出来。
工作评价它是薪资报酬系统的重要组织部分，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值。工作评价的重要任务，在于尽量避免出现由于不合理的薪资结构造成内部不公平的支付规定的产生。
最后我们要讨论的是劳动力市场同样决定薪资。
某一区域内符合工作要求且想应聘的员工构成了劳动力市场。对于某些工作，劳动力市场的范围远远超出了公司所在地，特别是一些大型的跨区域的公司。它们的管理人员和专业技术人员往往需要从一个更广阔的地区中招聘。事实上，对于某些技能，在全国范围内进行招聘也是比较常见的，而主要的影响因素包括：
业界的薪资水平
工会的干涉
区域内的经济形势
专题学习：按技能支持的方案
索菲亚公司认为他们的自动工资增长系统运作得不尽如人意。为了开发一个替代系统——按技能支付的方案，他们发现这一方案应让小组而不是个人来执行。实施小组具备多重特性，包括一名报酬专家、一名组织发展专家、一名培训员、一名系统分析员和一名员工关系的专业人员。这个小组的目的就是提供指导，制定指导方针，促进发展进程以及协商计划。它的首要任务就是构建发展小组的结构，发展小组需由每种同类工作组成，里面既有一线操作工人也有管理人员。这些发展小组的目的是鉴别相关技能，确定如何证实这些技能以及确定需要培训的类型。索菲亚公司的大部分员工和管理人员都认同这一新方案，运用这一新方案的效果很显著。
评析：当员工获得其他工作的相关技能时，无论是个人还是他们所在部门都会获益。员工可以获得有形及无形的报酬：增长工资、工作保护、更大的灵活性和更具有价值的满足感。获额外技能还可使员工即使不能晋升也可获得高收入。在当今高度竞争的环境中，晋升的机会很小，因此，这一补偿性质的因素显得格外引人注目。企业中的各部门在处理工人缺勤和补充工人的问题上也更从容。
基本功50
薪资的制度构建
薪资制度的设计对企业而言，是一项很具挑战性的任务，因为这中间牵涉相当多的因素，有的是与公司政策相关，有的是外界行业间的比较，作为企业的管理者，不得不花费很大的精力去设计企业的薪资制度。不过，薪资设计的过程虽然繁杂，但还是有一定的规律可循，只要抓住薪资设计的要点，理顺关系，就能为企业构架一个高效率、运作良好的薪资制度。
检讨公司的人事管理每家公司都有自己的经营理念，作为人力资源部门经理，必须针对其负责的人事工作制定有关人事方面的理念和政策。因为人事理念指导着整个公司人事管理的运作及其发展的趋势。比方一些历史较为悠久的公司不可避免有些居功自傲的“元老”和心态失衡的员工，这些人不仅本身工作表现差，而且还会影响整个公司的士气。如果这些人在公司还高枕无忧，无疑对公司是一种损害。
所以，制定人事理念有向员工宣示的意义，而且一旦有关人事运作与人事理念不符，人事部门应主动修正，这样人事理念才能真正符合公司运作需要。一个正常的人事政策应有以下内容：
能力主义：以能力为取向，在公平的原则下，内部提升有实力的员工，给他们一个发挥才能的机会，使他们为公司创造更多的价值，并获得更高的回报。
资格认证（派任职位前先取得资格）：为使升迁渠道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申报或接受推荐，参加资格挑战，取得资格认证，展现个人实力，作为担当更高一层工作的机会。
管理职能与专业职能并重：专业职能是未来经营主流、企业持续经营的保证。公司除了要塑造和管理职能并重的环境外，担任专业职能应受尊重、礼遇，及享有应有的待遇福利，员工也应破除升任管理职位才有出路的观念，选择职业发展的最佳途径。
工作轮调：为使组织活性化，并落实人才培养，一般职位须经济轮调，专业职位适当轮调，管理职位则实施任期制。
高素质、高效能、高效力：唯有终身学习并发挥所长的人，才是公司需要的高素质人才。工作彻底合理化，做对的事情（效能）比单纯把事情做好（效率）更重要，在这样的环境下，有能力、肯贡献的人，必然获得高待遇。
调查同行起薪水平调查外界或同行（业）起薪水准。不论公司大小或行业差别，起薪都有个行情，只不过有高有低。因此负责设计薪资制度的人，一定要先调查外界一般的行情，比如高中、大专、本科、硕土起薪大概在什么范围之内。收集资料的方。法有向同行业打听，从报纸、各种杂志或人力资源协会（联谊会）等等，都可以得到一些信息，即便是同行业间，起薪都会有差别，因此了解薪资的过程要小心谨慎，将公司薪资设计成偏低或偏高都不好。因为日常性的薪资是公司固定的人事费用，除非人走了，否则公司将一直负担薪资费用。另外，对同行业调查时，要深入了解其薪资结构、福利、分红等细节，以免误解同行业间的薪资水准，尤其不能轻信员工所转述的说法。因为员工所讲的，一定挑自己有利的部分来谈，例如，别的公司起薪多高，但是他们可能没有分红制度或是股票配股，或是没有内部晋升机制；或是起薪虽然较高，但是每月没有奖金等等。这些因素一定要先弄清楚，才能认清自己公司的薪资制度如何变更或是认清自己公司所处的水准。
制定公司的薪资政策薪资制度的设计一定要注意有弹性。
所谓弹性，指的是不论个人工作调动或公司业绩有所起伏时，员工的薪资不会长久滞留在某一层次。因为这样的薪资制度，会使绩效或能力好的人感到沮丧，导致离职；绩效或能力不好的人容易滥竽充数，默不作声搭顺风车。所以薪资制度如果有弹性，则经济不景气时，新进人员可能调薪，表现好的员工也可调薪，获得晋升的人也可调薪，职务调高的人也可调薪。即便是公司遇到不景气要全体降薪时，该调薪的人也应该先调整后再整体调整，这样才能体现公平的原则。如果遇到不景气就全部不调薪，降薪时却人人有份，那公司如何能留住人才呢？所以，一个公司的薪资制度，不应该因为单纯的因素或是决策者的好恶，就使整个薪资僵化，这是设计薪资制度的人应该有的观念。
然后，要确定新人的起薪和中高层人员的月薪，这里要考虑到业界水平、性别差异、工作性质、经验、录取方式、职位等众多因素。
构建薪资结构薪资结构指的是，员工拿到的钱到底是由几部分组成还是单一薪资？这是薪资制度设计时需要考虑的。基本上越简单越好。一般公司大都有底薪、职务津贴、奖金及因特殊职务产生的津贴，例如夜班津贴、管理津贴、特殊津贴等等，因此薪资结构的设计，就是要去弄清各个项目在薪资结构中的用途及其比重。联系以前所提过的职务、职称分开管理的观念，设计新的薪资架构，下面做详细说明。
薪资架构如下：薪资=底薪+职等津贴+职务津贴+奖金。
底薪：底薪有几种特性，同样职务，担任同样工作，但不同学历，其薪资差异在底薪；同样学历，男女员工起薪差异，也在底薪；通货膨胀，调薪时调底薪。另外，有的公司发年终奖金，也用底薪计算，因为底薪可得到一致的认同，对外比较有吸引力，三个月的年终奖金，总是比一个月的年终奖金好听，外面的人谁知道全薪与底薪有什么差异。
确定调薪政策。确定调薪的政策主要有如下几种方法。
晋升：除非在公司中没有一个员工能力得到提升且绩效表现好，否则一定有人需要晋升。即便公司职务没有出现空缺，按照前面提过“职务与资格”分开管理的观念，能力提升且绩效表现好的人，作为企业，还是必需为他（她）提供获得晋升机会。这种情况下，因为晋升，薪资会跟着走。所以公司因为不景气或亏损，而堵塞晋升通道，这会让有能力的员工产生离开公司的念头最终平庸的员工会占据公司员工的绝大多数。公司不赚钱或是不景气，一定要通过经营分析，找出确实的开源与节流的地方，薪资冻结是最不明智的方法。因此，必须形成有序的内部晋升机制，按时办理，只要通过晋升，即可调整薪资，唯有如此才能跳出传统的该不该调薪的束缚，将晋升与调薪分开处理。
职务变动：每个员工所担任的工作，随时都有可能变化。不论是计划性轮调、人员离职后现有人员的调动递补或是新职务设立等等，只要有职务变动，都可能牵涉到职务津贴的调整。因此这一部份与晋升作业一样，最好有制度可依。只要资格或是职务变动，人事单位根据晋升命令或是人事调动令，依据标准可以直接进行薪资调整。这样一方面建立制度，另一方面使人事薪资作业简化。人事部门经理应该是搞好制度化的运作，而不是将每个人的薪资调整权力抓在手上，因为这样不仅没有解决问题，而且是惹麻烦上身。
专题学习：美国公司薪资制度的一般特点
美国薪资制度的基本特点是：（1）没有全国统一的薪资制度和标准，薪资主要通过雇主和工会组织集体议价商定，员工福利也因企业不同有很大差异，但国家以法律的形式规定了最低工资水平；（2）实行弹性的激励性的薪资制度；（3）薪资级别多，级差小；（4）升级次数多，有的企业每年都调薪，但需经过严格考核；（5）最高工资与最低工资的差别悬殊，前者是后者的十几倍乃至几十倍，且薪资受种族、性别等影响。
专题学习：日本的薪资制度特点
（1）充分重视分配对生产的调节和促进作用及缓和劳资矛盾的作用。日本在60年代提出高生产、高消费的口号和国民收入倍增计划，调动了广大企业员工的生产积极性。从1950~1970年的20年中，生产增长了20倍，即每年递增14.1%，而工资相应每年增长50%—6%。
（2）以行为科学理论为基础，实行年功序列制，稳定职工队伍，协调劳资矛盾。
（3）奖励以发明创造奖和年终奖为主，特别注重鼓励职工学习技术，一般不实行经常性的生产奖。
（4）职工升级既按年头，又加考核，减少了单纯论资排辈的副作用。
（5）企业若经营亏损，则高层管理人员带头降工资。
基本功51
薪资的正确控制
支付给员工的报酬是企业必须负担的费用。企业的支付能力是有限的，薪资增长不能超过企业的承受能力，而事实上，薪资始终存在上涨的趋势。如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪资进行适当控制，那将拖垮整个企业。
而在薪资控制中，有效的手段主要有：薪资预算控制，衡量薪资指标、薪资结构的调整、成本的控制。
首先是薪资预算控制。
在整个营运成本中，薪资占着很大的一块，建立一个系统薪资制度的目的之一便是理性地控制人工成本，而薪资预算正是薪资控制的起点。
准确地预算可以有助于确保在未来一段时间内的支出受到一定程度的协调与控制。预算计划将成为一个既定的标准或目标，用来衡量该期间的实际开支情况是否超出预算，或在预算范围内。
通常企业会用两种方法作薪资预算。
自下而上法顾名思义，“下”指企业中各个员工个体，“上”指企业的各级管理部门，自下而上是指将企业的每一位员工在未来一年薪资预算金额汇总，通过适当地调整得到每一个部门薪资预算支出，再将每一个部门的薪资预算支出汇总，编制企业总的薪资预算。
一般来说，自下而上的方法操作简便，而且比较贴近实际。
部门经理只须按公司的既定的加薪准则，如按绩效加薪，按年资或消费品物价指数的变化情况等调整薪资，分门别类地计算出每个员工的增薪幅度及应得的薪金额，再计算出每一部门在薪资方面的预算支出，然后报送高层管理人员审核、批准后再编制预算。
自上而下法与自下而上法相对照，自上而下法更强调对公司的宏观调控。先由公司的高层管理人员根据企业自身的经营状况及对企业未来一年发展前景的预期，决定企业整体预算额和增薪的总体标准，然后再将整个预算数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的预算数额，根据本部门内部的实际情况，将数额落实到每一位员工。
通常而言，自下而上法不易控制总体的人工成本；而自上而下法虽然可以有效控制企业整体的薪资水平，但由于总数已定，然后层层分配，容易使整个预算丧失灵活性，而且确定薪资总数时主观色彩较浓。如果过高，使公司人力成本增加；过低，容易产生部门间在分配时的矛盾，而且也不利于调动员工积极性。所以，在企业实际操作中，应该将两种方法结合起来应用，在选择合适的方法后，还应该确定一张薪资预算表加以应用，表5-7是一个较典型的薪资预算表。
其次是衡量薪资指标。
在谈论这个话题之前我们先看几个问题。如作为一名管理者你能否精确地了解目前薪酬水平所处的标准？是否清楚距离公司可承受的薪资水平还有多大的差异？能否准确地说出下个月公司的薪资将增加多少？
解决这些问题最基本有效的方法就是衡量薪资的两个指标：
薪资平均率和增薪率。
实际平均薪资薪资平均率=资幅度的中间数
薪资平均率的数值越接近于1，则实际平均薪资越接近于薪资幅度的中间数，薪资水平越理想。
若薪资平均率大于l，则现实情况可能是员工的年资较高，员工的工作绩效极佳，处于薪资起点的员工（即新进员工）也有较好的工作绩效。
若薪资平均率小于1，则现实情况可能是，公司内大部分员工属于新聘任而又缺乏经验的人员，员工的表现平平。