这时，我们可以利用薪资平均率指标衡量公司支付的薪资标准，并通对薪资平均率的分析得到很多信息，如当薪资平均率高于1，且因为员工年资较高，即公司员工结构趋向老龄化，使公司人力成本增大，公司就可以采取提前退休，招聘新进人员的措施，改变公司人员结构，从而使薪资平均率降下来。如果是因为员工绩效优秀而多发的薪资，则直接可以从公司新增收益中获得补偿，对公司支付能力不构成伤害。
增薪率：本年度的平均薪资水平一上一年度的平均薪资水平上一年度的平均薪资水平
增薪率越大，说明公司的总体人工成本增长得越快，就必须引起注意，要对公司的支付能力作出评估。
如果增薪率偏小，有两种情况：一种是说明公司总体薪资水平比较稳定，人工成本变化较小，公司处于一种稳定的发展期，特别是当公司已发展到一定规模时，出现这种现象是有益的。另一种情况就是公司发展处于停滞阶段，特别是当公司处于发展阶段，而公司增薪率偏小，这显然是不正常的。所以，必须分清这二种情况，找出增薪率偏低的具体原因。使企业迈上正常的发展轨道。
因此，将公司的增薪率控制在合理的范围内，使其既不超出公司的承受能力，又能激励员工努力工作。但这里增薪率的大小没有一个绝对数字可以比较，所以企业应该根据行业内的平均水平并结合本企业实际情况来确定。
第三是结构的调整。
现在，大部分企业都会遇到这样的一个问题：“如何对薪资总额进行有效控制呢？”
最根本的方法就是根据公司的实际情况确定一个合理的薪资总额，然后实行定额控制。通常情况下，主要依据公司的支付能力、员工的基本生活费用、一般的市场行情等因素来计算薪资总额。
我们先看企业支付能力衡量的两个指标：
销售额与工人费用比率基准法人工费用/员工总额=（薪资水准）/销售额/员工人数=（单位员工销售额）=人工费用比率由上式可见，如果公司的销售业绩较好，销售额较大，即使人工费用增加的多一点，公司也还是能承受的，这说明公司的支付能力较强；如果公司的销售额较低，那么就不应该盲目的增加人工费用的支出。
劳动分配率基准法劳动分配率=人工费用/附加价值
附加价值=销售额一外部购入价值（材料+外托加工费）通过劳动分配率，可以得出合理的人工费率，公式如下：
合理人工费率=人工费用/销售额-附加价值/销售额×人工费用/附加价值=目标附加价值率×目标劳动分配率
这里通过劳动分配率就可以看出合理的薪资调整比率。
接下来我们看一下员工基本生活费用的衡量。
员工的基本生活费用支出到底是什么？
一般来说，要根据消费品物价指数、货币购买力、基本生活消费品的项目等来确定。
通过市场薪资调查，了解当地通常的薪资水平，参照当地的薪资水平来决定企业总体的薪资额。
最后，成本的控制，当企业的人工成本超过企业的支付能力怎么办？当然，降薪和裁员是最简单有效的方法，但也是影响最大的方法，所以，我们可以采取其他的方法。
薪资冻结暂时的薪资冻结使公司资金有节余，节省下来的一部分资金可用于提高产品的质量或开辟新的营销网络。其最根本点是稳定了员工的心情，符合公司持续经营的观念，从而为公司战胜竞争对手提供了机会和支持。
降低不定额奖金可以通过提高奖金标准，使大部分员工都达不到这个标准而只拿基本工资。
延缓提薪对于应该提薪的员工，可以适当的延迟一段时间，一个月或者二个月，不妨可以向全体员工说明公司面临的困境，求得员工的支持，并承诺只要公司经营状况一好转，公司就立即提薪。
延长工作时间在薪金调整确实有难处，那么可以采用另一种方法，即适当延长工作时间或提高工作强度。这样做，不仅对控制公司的人力成本很有帮助，而且可以使员工有一种危机感，如果不努力工作将有可能失去工作的机会。
控制其他费用支出具体措施主要有：要求员工少请假、缩短假期；缩小医疗保险范围或者员工们自己担负一部分医药费用；调整差旅费标准。
专题学习：控制人口成本
李杰是一家手表生产公司的总经理，在控制人工成本方面，他的做法很巧妙，值得借鉴。当他发现由于薪资等级过少，使得不少员工的薪资水平已经升到该薪级的顶点，而且公司的人工成本已占总成本的将近1/2时，他果断地采取了延长工作时间的措施，超时工作可以得到加班费。为了增加收入，很多员工都同意延长工作时间，由于生产时间延长了，产量大幅度增加，公司的利润也显著增加。
基本功52
工资的支付
薪资支付主要是考虑支付的方式，这一切都基于员工的心理。这里我们主要讨论四个方面的问题：公开支付与秘密支付的选择，把握支付的良机，适当的现金支付，获得员工的信任。可采取的方法如下：
公开支付与秘密支付对于企业是否实行保密工资制度，也就是让不让雇员知道本企业其他雇员的工资收入，有两种截然不同的看法。一种认为“工资公开”能够促进雇员行为的约束和改进，激励他们更加努力工作，因为这种工资制度透明度高，雇员可以看到“多劳多得，少劳少得”的实际结果，前提是收入分配必须严格掌握公平的原则。
另一种观点认为，要坚持“工资保密”，原因是“工资保密”可以弥补事实上存在的收入的不平等现象，因为客观上不可能是平等的。企业因为特殊的需要，高薪雇佣一些雇员，或者某些雇员有较高的实际工作的能力和工资谈判能力，使得这些人的工资与其他雇员的工资产生差距。为了避免因收入不平等引起雇员之间争吵、不满、紧张状态，更宜于采取保密工资制度。
根据心理上的普遍规律，员工在薪资保密的制度下总会对其他人的薪资产生过高的猜疑，这样会引起过多不必要的麻烦，但又由于个别原因企业又必须将薪资保密，这样的矛盾下，更好的解决方法就是将每一个工作级别的起薪点、加薪和晋升的准则完全公开，而对个别员工的薪资数目可以不公开。
在分析了工资保密和工资公开两种情况后，应该对两种方式有了各自的了解。应该说，这两种方式并没有正确或错误之分，关键在于什么样的企业适合于工资保密的形式，什么样的企业适合于工资公开的形式。根据一般的经验，对那些私营企业，专制色彩比较浓厚，企业文化强调个人奋斗，倾向于采用工资保密形式；而那些规模比较大，组织形式比较清晰，企业文化崇尚合作沟通的企业，则一般采用工资公开形式。当然并不能一概而论，在一个企业内某些部门可以采用工资保密形式，而在另一些部门可以采用工资公开形式，这是允许的，但要注意协调。
把握薪资支付的良机作为公司的高层主管一定要认识到，员工的工作积极性带来的奉献精神，是一个公司发展用之不竭的动力源泉，而员工的工作积极性需要不同层次的激励来维持和加强。使公司获得发展的是人，而不是物，一切的设备，机器自身并不会创造出价值，只有通过人来操作、管理才能实现公司正常的生产。如果人的积极性调动不起来，员工消极怠工，工作效率低下，消费严重，可以说这种公司是没有前途的。人是整个公司运作的枢纽，没有人的积极性和创造性，公司是发展不起来的，在这一方面我们可以看到很多正面的例子，同样也可以见到很多反面例子，所谓“留得青山在，不怕没柴烧”也正是这个道理，要分清什么对公司来说是最关键的。所以要奖励，而且要及时并且有针对性，不要拣了芝麻丢了西瓜。
适时用现金支付由于资讯的发达，现在薪资的支付手段多种多样，但用现金支付对员工的激励效果有什么差异呢？
用现金支付，特别是支付大额奖金时，对员工的冲击力是很强的，当成捆的钞票出现在他眼前，他的心一下子缩紧了。而将钱打到员工个人帐户中，就缺少一种“使员工的心一下子缩紧了”的效果。
薪资支付是一个很敏感的话题，而且更多地牵涉到员工心理因素，所以，在运用薪资支付时，可谓“运用巧妙，存乎一心”，失之毫厘，其效果可能谬之千里。
获得员工的信任无论采用何种薪资发放的方式，最后的目的是激励员工，那这个前提就是必须获得员工的信任，怎么才能做到这一点呢？
制定薪资支付方案时，充分采纳员工提出的合理化建议，方案实施时要向员工解释清楚，再将方案及时发放到每一位员工手中。不过，在实施的过程中，仍要注意做好信息的反馈工作。注意那些新出现的变化情况，必要时要及时加以调整。
要记住，员工的信任是公司顺利实施薪资支付的关键，也是整个薪资管理的关键。当争取到了员工的信任之后，将会发现各项工作变得那么顺理成章，无形中的公司效率也将大大提高。
专题学习：工资应不应该公开在某公司的一次讨论薪资是否公开支付时，产生了下面的一些议论：“员工间互相猜疑，根本没有必要因噎废食。”“目前这种方式对消除员工们的不公平感，全身心投入工作之中还是很有好处的。”
“但是，如何向他们解释？这种状况根本就解释不清。”
“其实，它并没有消除员工的不公平的感觉，反而滋长了他们的不满情绪，我坚持应实现薪资透明化。”
专题学习：年终奖应不应该发放呢？
A公司董事会上，董事们正在谈论年终奖金的发放问题。
“经过公司上下的一致努力，今年公司经营状况明显改善，实现了扭亏为盈的目标，但是，与其他公司相比，我们的市场占有率仍然很低，利润也不高，为了公司的长远发展，我建议推迟发放年终奖金。”
“我们发放年终奖的目的是为了鼓励员工继续保持高昂的斗志，不断提高工作效率。同时年终奖也是对员工今年工作的承认，如果推迟到下一年度员工士气会受到很大打击。”
“公司当前的主要目标是扩大投资，争夺市场份额，决不能为了眼前的小利而不顾大局，这些情况可以向员工解释清楚，我相信会得到员工的信任和支持。”
这样的情况在企业中会普遍存在。
基本功53
控制的使命
控制指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。所有的管理者都应当承担控制的职责，即便他的部门是完全按照计划运作着。因为管理者对已经完成的工作与计划所应达到的标准进行比较之前，他并不知道他的部门的工作是否进行得正常。一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织目标的。控制系统越是完善，管理者实现组织的目标就越是容易。
控制的目的是为了使公司的一切活动都按计划进行，有效地实现公司的目标。虽然不同的公司其目标和计划各不相同，所采用的控制系统也不一样，但是一般认为有效的控制应满足以下条件。
及时性一个完善的控制系统实施有效的控制，必须在发生偏差时能够迅速发现，及时纠正，甚至在未出现偏差之前，即能预测偏差产生的原因，防思于未然。
控制的及时性可以使管理人员尽早发现或预测误差的产生，及时纠正，从而使各方面的损失降到最低程度。
控制要同计划和职位相适应控制要跟踪计划的执行情况，及时发现并纠正偏差，以实现组织目标。所以，控制系统的设置应依据计划而定，反映计划的要求，并和不同的业务活动相互适应，使不同的管理者知道有关他们所负责的计划的进展情况。
同样，控制应同职位相适应。主管制造部门的副总经理所要做的工作肯定不同于车间主任的工作。销售部门和财务部门的控制也各不相同，小企业需要的控制方法不同于大型企业的方法。
主管人员必须始终意识到他们的计划和业务活动需要控制的关键因素，并使用适宜的控制技术和信息。
控制应与管理者的性格相适应控制系统的设计要因人而异，要适合于各个管理人员。假如一个控制系统不为管理人员所能理解和接受，那就无用武之地了。在实际的管理活动中，有些人喜欢复杂的数据报表，有些人喜欢图形式，而又有些人喜欢借助计算机。那么，应该让他们采取自己喜欢的方式，重要的是使人们获得所需的、易于理解的和能够使用的信息。
有些控制技术虽然较为先进和完善，但由于较为复杂，难于弄懂，在实际应用中往往不能奏效。因此，设计的控制系统应易于理解。
控制应能指出关键点上的例外情况这里有两层意思：一是要选择重点进行控制，即选择关键的控制点；二是要针对关键控制点的例外情况着重控制。这是因为管理人员的时间和精力有限，实施控制不可能也不必要面面俱到，把注意力集中到重点和例外情况上，会大大提高控制的效率和效用。
控制应是灵活的、经济的控制具有灵活性指控制系统具有适应变化的能力，也就是说控制工作即使在面临着计划发生了变动，出现了未预见到的情况或计划全盘错误的情况下，也应当能发挥它的作用。
控制必须是经济的，即控制所支出的费用与控制的效率和效果相比应是合理的。当然，经济与否是相对的，因为控制的效益随业务的重要性大小、业务规模的大小而有所不同，在不进行控制的情况下可能发生的费用以及控制可能做出的贡献大小也会有所不同。