薪资管理，就是企业在薪资方面的微观管理，是企业在国家宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在员工中贯彻按劳分配原则的过程。薪资管理同时又是企业与社会联系纽带的表现，涉及社会学、经济学的多方面敏感问题，是企业走向市场的重要环节之一。薪资管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪资差别，即制定公平、公开、公正的薪资制度。薪资制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。
此外，还包括企业在总体上如何对薪资总额进行控制并核算人力成本，如何进行科学的工作分析、评价、确定合理的薪资结构，如何对劳动者在岗位上的劳动绩效进行评估并根据绩效付酬。
薪资是一个综合性范畴，包括企业员工的全劳动收入，它主要由四部分组成：基本薪资、奖励薪资（奖金）、附加薪资（津贴）和补贴薪资。奖金、津贴和补贴是与基本薪资相对应的薪资，又可称为辅助薪资。此外，红利和酬金也包括在员工薪资之内，但与传统意义上的薪资有不同的性质。
基本薪资是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。基本薪资是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。
确定企业员工的基本薪资有两种常用的办法：第一，绝对量法。即对企业全体员工不分等级，发放相同的基本薪资数额。第二，相对量法。即按照不同的薪资等级和相同的比例确定基本薪资总额，根据标准薪资确定每个员工的基本薪资数额。通常情况下，很多企业都采用后一种方法。
基本薪资的形式包括等级薪资、岗位薪资、结构薪资、技能薪资和年功薪资等几种主要类型。
与基本薪资相对应的是辅助薪资。具体分为奖金、津贴和补贴以及企业分红等形式。
奖金奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖金的支付对象是正常劳动以外的超额劳动，随劳动绩效而变动，只付给那些符合奖励条件的企业员工。因此，与基本薪资相比，奖金有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。
津贴津贴是一种补充性劳动报酬，可分为两类。一类是指对一些有特殊贡献的专业技术人员发放企业津贴，其目的等同于奖金，但以津贴的形式发放。另一类主要是指对员工在特殊劳动条件和工作环境下所付出的额外劳动消耗和生活费开支的～种物质补偿形式。企业中一些劳动强度大、劳动条件差的劳动，如危险作业、有毒有害作业、高温高空作业、海上野外作业和重体力劳动等，需要劳动者付出更多的劳动力支出，或者对劳动者身体造成一定的伤害，企业通过津贴的形式予以补偿。主要的津贴形式包括补偿员工特殊或额外劳动消耗的津贴、补偿额外生活费用额外支出的津贴和地区差异津贴等形式。
此外，企业年终分红及酬金等与一般的辅助薪资性质不完全一致，但可视同于奖金，属员工超额业绩的报酬形式。
了解了薪资的构成，接下来我们要讨论的是企业薪资管理的内容。一般而言企业薪资管理主要包括以下几个方面。
管理目标的确定薪资管理目标必须与企业经营目标相一致。因为薪资管理是企业管理的一个有机组成部分，因此，现代企业薪资管理的目标主要有三个：
吸引高素质人才、稳定现有员工队伍；使员工安心本职工作，并保持较高的工作业绩和工作动力；努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
选择薪资政策所谓企业薪资政策，就是企业管理者对企业薪资管理运行的目标、任务、途径和手段的选择和组合，是企业在员工薪资上所采取的方针策略。企业的薪资政策并不是独立的，它要受到多种宏观因素和微观因素的影响和制约。
宏观因素是指企业薪资运行的外部环境条件，例如国家经济运行状况、经济增长率、通货膨胀率、劳动力市场的供求状况、当地生活指数以及国家税收、财政和产业政策的变化等。
微观因素是指企业经营发展和薪资管理状况，例如当前的经营收益状况，企业所处的发展阶段及相应的经营策略以及劳动力的成本收益等。企业薪资政策的主要内容包括：
企业薪资成本投入政策。比如，根据企业组织发展的需要，采取扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策。
根据企业的自身情况选择企业合理的员工制度。例如，是采取稳定员工收入的策略，还是激励员工绩效的政策？前者多与等级和岗位工资制度相结合，后者与绩效工资制度相结合。
确定企业的工资结构以及工资水平。例如，是采取向高额工资倾斜的工资结构，还是采取均等化，或者向低额工资结构倾斜的工资政策？前者要加大高级员工比例，提高其薪资水平；后者要缩减高薪人员比例，降低其薪资水平。
因此，薪资政策是企业管理者审时度势的结果，决策正确，企业薪资机制就会充分发挥作用，运行就会通畅、高效。反之，决策失误，管理就会受到影响，引起企业管理上一系列的困扰。
制定薪资计划一个好的薪资计划是企业薪资政策的具体化。所谓薪资计划，就是企业预计要实施的员工薪资支付水平、支付结构及薪资管理重点等。企业在制定薪资计划时，要通盘考虑，同时要把握一系列原则。
首先是与企业目标管理相协调的原则。在企业人事管理非规范化阶段，员工的薪资管理也缺乏科学性。例如，一些企业不是根据企业自身发展的需要选择工资制度和薪资标准，在很大程度上是模仿其他企业，事实上并不存在这样一个对任何企业都适用的薪资模式。对此，一些企业明确提出，企业薪资计划应该与企业的经营计划相结合。例如，在工资支付水平上，很多企业都不再单纯考虑与同行业工资率的攀比，而主要取决于三个要素的综合考虑：
该水平是否能够留住企业优秀人才；企业的支付能力：
该水平是否符合企业的发展目标。
其次是以增强企业竞争力为原则。工资是企业的成本支出，压低工资有利于提高企业的竞争能力，但是，过低的工资又会导致激励的弱化。所以企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度，选择和调整适合企业经营发展的工资计划。任何工资计划都不是固定的，必须在实施过程中根据需要随时调整。
’调整薪资结构薪资结构是指企业员工间的各种薪资比例及其构成。主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配；职务和岗位工资率的确定；员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资与奖励工资的调整，等等。
对薪资结构确定和调整主要掌握一个基本原则，即给予员工最大激励的原则。公平付薪是企业管理的宗旨。要避免员工的报酬不是给得过多，就是给得过少的现象。给多了会造成不称职的员工不努力工作；给少了会造成高素质的人才外流。同时对薪资结构的确定还必须与企业的人事结构相一致，如企业中高级员工占的比重较大，那这一块的工资成本就高。
专题学习：爱立信的薪酬结构
爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果有不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司的做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他在来爱立信之前的工作经历也算在内。
部分员工有股份。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两个部分，薪酬有固定和不固定两块内容；福利则包括保险、休假等内容。爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。
工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”。在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他补偿办法。员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：
职务提升，考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。
爱立信每年要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上的继续工作。爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。
考核无虚言。每个工作有硬性指标以供考核，例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考‘核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：如单位时间内播出了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力调查通常通过一些第三方公司来做。
基本功49
薪资的决定因素
绩效工资最常见的绩效工资形式是年度奖金，它可能与公司的整个业绩、下属各经营单位的业绩、管理者的个人业绩或者三者的有机结合相关联。此外这些公司还提供了比工资增长更多的奖金。利用奖金，除了可以激发员工创造更好的工作业绩外，还有一个优点，就是这些奖金并不是加在底薪上，而像挂在树上的苹果，需要员工努力才能摘到。这种方式不仅可以限制固定费用增长，还使公司的业绩获得极大的改善。
技能工资员工工作对组织的价值。是以技能为基础，或按知识水平来支付员工薪资，即根据员工所拥有的与工作相关的技能与知识水平来报偿员工，而不是根据工作名称来报偿的一种工资系统。这种方法的目的在于鼓励员工获得额外的技能，这样能够增加他们对组织的价值，增强他们的竞争地位。由于中层管理工作的缩减和减少，员工几乎没有提升的机会，这样就需要有提升和头衔以外的其他因素来激励员工。
资历一名员工在一个企业、分支机构、部门或一项工作中的工作时间长度，称为资历。一般来说，资历与工作经验和技能成一定的正相关。管理层通常将业绩看做是报酬变化的基础，而工会则趋向于以资历为基础。他们认为资历为工资增长提供了客观、公正的基础。
一个令人满意的工作业绩和资历相结合的方案，能够让员工根据他们的资历得到他们这一级别报酬的平均增长幅度。工人的工作业绩处于中等水平时，就必须和工作业绩挂起钩来，这样能让绩效优异者获得他这一工资级别。
经验如果将工作性质排除在外，经验对于一个人工作能力的提高具有很大潜力。如果得到的是积极的经验，则这一潜力就会成为现实的工作能力。基础知识通常是获得有效经验前提条件，这与一个人开始学打网球、学习一门外语道理并无二致。当人们为其长期担任领导职务而自豪时，只有当他们的经验被认为具有积极性时，才可能会证明他们的感觉是有道理的。但总的来说，经验通常对于获得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。
员工通常倾向于根据他们的经验来得到报酬，如果经验是积极的而且与工作相关，则这种认为是有根据的。
组织人员结构因素一些给员工个人的经济报偿内容忽略了他们所完成的特定工作或他们的生产效率。这些提供给全体员工报酬的仅仅因为他们都是组织中的其中一员而不是别的什么原因。例如，一名普通员工，他所获得的休假天数、职工集体人身保险、教育经费补贴与杰出工作者所获得的金额是相同的。事实上，如果普通工人在公司的工作年限较长，则他（她）获得的休假时间也相对较长。以组织成员为基础的报酬主要目的在于稳定员工队伍，求得员工对企业的认同。
我们还可以看出来，其次是企业本身决定薪资系统，表现如下：
企业做出的报酬决策的水平对工资产生影响。为了保证连续性，这些决策通常是由较高管理层做出。然而，由基层管理层来做支付决策也有其优势，因为在该层次中可能存在关于员工业绩的更好信息。当高层管理者缺乏和基层管理者的沟通和交流而做出决策时，决策错误的机率会增大。
在决策工资支付水平时，组织的支付能力是一个重要因素。
经营状况较好公司，越趋向于提供高于平均报酬水平的工资。然而，经济实力仅能确定它所能达到的最高支付能力。为了达到特定的支付水平，管理者必须考虑一些其它一些潜在的因素。
企业文化对个人薪资报酬产生重要的影响。企业经常制定一些正式或非正式的报酬政策用以确定在劳动力市场中它是一个工资水平领先者，还是一个工资水平居后者，或者它处在平均水平上。工资水平领先者是指那些比竞争对手支付较高工资和薪水的组织。这类组织往往能吸引高质量、高效率的员工，但公司既定的工作任务由较少的员工来完成，同时高质量、高效率员工聚集在一起，能对企业未来的发展起着推进作用，对企业组织的优化起到很大的作用。
现行工资率是大多数企业在某一特定领域或行业中向同种工作提供的平均工资水平。很多企业采取按现行工资率支付的政策。这种企业中的管理者认为，企业不必通过提高其产品或劳务价格就能雇到合格的人员，同时还能维持公司的竞争优势。采用这种政策的企业可能忽视了雇佣更加熟练工人的可能性。但是，很多企业的一些工作往往只需平均水平的员工。
另外，工作也决定薪资。