相反，如果一名职工觉得公司解雇他的做法“公平合理”，例如觉得公司对他尊重，没有伤害他的自尊心，而且觉得这是一种工作经验，那么当他离开后，便不会污蔑原来的公司。而且很有可能成为原来公司的商业伙伴，而不是仇敌。
专题学习：麦科马克炒鱿鱼的做法
美国国际管理顾问公司老板麦科马克对“炒鱿鱼”颇有研究。
麦科马克在炒一个职工的鱿鱼时，要考虑两个因素：第一是时机，第二是这个人对公司的忠诚度如何。
要解雇职工时，必须考虑到因为解雇他而可能对公司内外关系所造成的损害，应该在损害程度最小时才采取行动。
解雇的最佳时机可能是“立刻解雇”，但在麦科马克公司也有等待两年之后才解雇的例子。
在解雇之前有一段亢分的准备是必要的。必须非常注意被解雇职工的感情，帮助他们保留面子。至于帮助到什么程度，往往要按照他们对公司忠诚和贡献的程度来决定。在公司要解雇一个忠诚职工之前，有义务先试试看有没有其他代替解雇的方法，例如调动他的职位，新设立一项更适合他的工作，甚至明升暗降。
如果这种办法行不通，必须难他一段时间，让他“适应”被解雇的可能，而且还应该尽力帮助他找到其他的工作。
麦科马克曾经好几次让那些被解雇的人完全不知道他们是被解雇的。他先帮助他们找到工作，让他们觉得他们是被其他公司“挖走的”。
反过来，如果麦科马克有充分理由断定某个职工的忠诚可疑，或者是不值得信任时，就会尽快请他离开。
有一次他发现一个职工打算跳槽，而且计划将所能带走的东西通通带走，包括客户、档案、以及任何他可能经手的机密情报。麦科马克知道他对公司有一种报复的心理，一旦被解雇，将会不惜一切手段来打击公司。于是麦科马克先后花了两个星期左右的时间设法保护公司，然后派他到底特律出差一天。当他离开时，公司就把所有的锁通通换新，把他的档案及记录拿走，等他出差回来，立刻请他走。
专题学习：摩托罗拉的离职面谈
企业的壮大离不开优秀人才的加盟。在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的战略在激烈的市场竞争中始终使自己保持着人才优势，而公司也成为优秀人才向往之地。
一方面，摩托罗拉有成熟的招聘机制。该公司的招聘程序非常严格，但是应聘者一旦成为正式员工，公司就与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇，这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。摩托罗拉另一个特点是不会对辞职的员工有成见，但一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒，并形成了成熟的离职面谈制度。
摩托罗拉公司在员工离职面谈时，会有专门的辞职面试表格来填写他们的辞职档案，实行程序化管理。在面谈时，人力资源部门主管或管理层成员会着重询问离职员工为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他？如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部门会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自已真实的原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见，还很欢迎离开后又回来的员工，规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来，人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施，有力地保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性，使之人才云集，发展迅速。
基本功41
解聘的底线
任何一个企业都有自己的考核机制，但社会在进步，企业也得考虑社会、个人的因素，解聘一个人固然容易，但也要考虑他它带来的影响，如何尽量消除这样的影响寻找代替“解雇”的方法也变得重要起来。
首先，确定下限这里主要指一个组织允许员工不达标的最低标准，但同时也包括一些明确的事项可以导致员工被开除，如：触犯国家法律，泄露组织机密，违背社会道德等。
其次，允许员工犯错误一个人的发展过程中不可能不犯错误，企业也应该客观地对待这个问题，但要把握错误的程度、方式、影响范围等因素。
然后，找一些其他方法，不能裁人就得开源节流，困难时也讲究一分钱掰成两半用。普华不许员工上班时打私人电话，据说是为了省几个电话费。但在日本公司里，工作时间不打私人电话早已蔚然成风。美国人的特点之一就是凡事都有点夸张，缺点、优点要放大一些。加州有家公司，员工下班后清洁工在楼内打扫卫生，公司居然不肯开灯，要工人戴上矿工的矿灯工作。据此我们可以略见一斑了。
压缩会议和降低待遇也是美国公司比较常见的做法。原定的差旅费尽量减少；如果还是要出差，则员工的头等舱降为经济舱，以此类推，平时员工的免费咖啡、免费面包圈等也可能被取消。减工资也是节流的好办法。思科的钱伯斯把自己的工资减到一美元成了新闻，此外，还有很多管理人员降薪20%-50%，毫不希奇。
许多欧洲国家都有法律规定，公司裁人之前必须先通知当事人，好好商量，多做思想工作。实在要裁人时，有些公司必须向工会和当地的工作委员会作出交代，必须说明裁人的原因，而且还要商量善后办法，制定一个“社会方案”，以减轻员工的痛苦，并着手对员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及就业形势；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。
为员工提供现实的帮助计划。为员工提供培训实际上也是一种帮助计划，但除此以外，主要还有：一是积极为员工寻找工作，进行职业生涯的重新设计，帮助员工及早实现再就业等；二是为被裁者提供劳动力市场信息，对他们提供心理咨询和资金的支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助。还有的企业为员工提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。
专题学习：IBM公司的绩效考核
IBM中国有限公司每年都要进行一次绩效考核，考核结果分为一、二、三、四等，四等为不合格。若某位员工被评为四等，是不是就会马上被“炒”呢？不是的。对不合格的员工，IBM将作具体分析，是态度问题，还是能力问题？据此进行有针对性的帮助，并给予改正和提高的机会。IBM中国有限公司不能容忍员工犯两种错误：一是违法；二是违背职业道德。如果有人敢“越雷池一步”，那就只好请他“走人”了。
专题学习：西门子给员工更多的机会在西门子，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。即使本部没有空缺，也会安排到别的部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会将他们打入“另册”，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到了自己的位置，干得与别人一样出色了。
但这并不意味着西门子公司的员工都十分优秀，不犯错误。
西门子中国有限公司人力资源总监Mayer说：我们允许下属犯错误，如果那个人在几次犯错误之后变得茁壮了，这对公司是很有价值的，犯了错误就能在个人发展道路上不再犯同样的错误。
专题学习：三洋公司不开除一个工人三洋公司反对企业亏损拿工人开刀。1977年三洋公司接管美国佛里斯特电视机厂，该厂连年亏损，工人信心不足。三洋接管后，宣布“不开除一个工人”，并鼓励全厂员工共同努力，使企业扭亏为盈。当生产发展需要新工人时，三洋公司不是招聘年轻力壮的新工人，而是聘用一些停工待业，工作态度和工作习惯都不满以前老板的老工人。对那些表现不好的工人，三洋公司一般不采取开除的办法，而是和工会一起对他们进行教育，帮助他们转变成高效率的工人。