管理者作了计划、组织和领导的职能之外，还需要认真履行的一个职能就是控制。控制可以说是对前面三种职能的一种监督、评价和考核，只有这样管理工作的整个过程才是完整的。
、过前面的学习，我们知道管理者作了计划、组织和领导的职能之外，还需要认真履行的一个职能就是控制。控制可以说是对前面三种职能的一种监督、评价和考核，只有这样管理工作的整个过程才是完整的，也才能保证整个管理公正、有序的进行。否则在我们的管理工作中就会发生下面的事。
勤快狗和懒惰猫一户人家养了一条狗、一只猫。
狗是勤快的。每天，当主人家中无人时，狗便竖起两只耳朵，虎视耽耽地巡视在主人家的周围，哪怕有一丁点的动静，狗也要狂吠着疾奔过去，就像一名恪尽职守的警察，兢兢业业地为主人家做着看家护院的工作。
每当主人家有人时，他的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。于是，在女主人家每一个人的眼里，这只狗是懒惰的，极不称职的，便也经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的了。
猫是懒惰的。每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐。睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅那儿望望，也像一名恪尽职守的警察，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的眼中，这无疑是一只极勤快、极尽职守的猫。好吃的自然给了它。
由于猫的不尽职守，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将主人家唯一值钱的家当咬坏了，主人震怒了。他召集家人说：“你们看看，我们家的猫这样勤快，耗子都猖狂到了这种地步，我认为一个重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重宣布，将狗赶出家门，再养一只猫。大家意见如何？”家人纷纷附和说，这只狗是够懒的，每天只知道睡觉。你看猫，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不动了。
是该将狗赶走，再养一只猫。
于是，狗被一步三回头地赶出了家门。自始至终，它也不明白被赶走的原因。它只看到，那只肥猫在它身后窃窃地、轻蔑地笑着。
仔细留意一下我们日常的企业管理工作，这样的故事不只一个。而一旦这种故事在企业成堆地发生之后，即使管理者在履行管理的前面三个职能的过程中如何地尽职尽责，整个管理工作也将不可避免地陷入失败的境地。因此管理工作者应当学习如何更好地履行控制的职能。
学习目标
通过对管理中控制方面知识的学习，使管理工作者能够掌握组织控制的具体手段，从而实现对组织的绩效进行控制。一旦发现组织出现任何显著的偏差，就能够进行有效的监控，使组织回到基本功42
绩效考评的魅力
不知道自己是怎么样的企业注定不是个好企业，不知道自己是怎么样的员工注定不是个好员工。一个健康的组织肯定会有一系列的评价标准，而这些标准则来自于绩效考评。
我们先来看一个现象，对于一个部门的高级主管来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧的了，而其他成员的积极性也会遭受打击。同时，如果工作由各个相关部门组成，并且每个部门的努力却是至关重要的，则部门的业绩也必须被考虑到。
所以，对管理者来说，应该意识到绩效考评必须是全面的，并且是一个连续的动态过程，而不是每年发生一次的事情，这一点特别关键。绩效考评是定期考察和评价个人或小组在组织运行中的行为状态和行为结果的一种正式的制度安排。考评的过程是一种信息获得和应用的过程。
绩效考评是管理人员必须从事的众多人力资源管理活动之一，是唯一具有总结性和承接性的人力资源活动。我们可以认识到，人力资源专业人员在制定和协调绩效考评制度所起的重要作用。然而，要使绩效考评工作顺利、有效地展开，并获得成功，全体直接管理人员必须成为制度参与者的主力。以这种方式进行的绩效考评是最优的选择。
专题学习：北电网络的绩效管理
北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一个是绩效目标。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电网络是每年定一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的主管定目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下人的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工对自己有一个积极正确的认识，并对评估表示认可。
专题学习：落在实处的绩效考核
博能的绩效考核体系包括每月的MBO（目标管理），评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：
中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平。评估应是有建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
现在博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己一下个工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
比如，博能某位员工负责一个公关客户，他为了维护好这个客户，这个月要对其进行10次访问，要拜访一些媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中都不会提及，管理者只看一项指标，就是客户服务的质量，而这以客户的评价为标准。如果客户不认可，你做了什么都没用。有这样一个例子，有一个客户经理做一个客户项目，忙得星期六、星期天都没有休息，每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，包括一些客观原因，这个项目做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。那么他这项工作的绩效就是零，1%没有，而这项工作占了他当月MBO的50%。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的MBO系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。
评析：这套绩效考核制度已经成为博能的管理核心，与博能的业务方向、价值观融为一体，因而卓有成效。
基本功43
绩效考评的方法
绩效考评方法很多，各有侧重。首先要了解各种考评方法的内容特点，然后根据绩效考评的本身要求及所要达到的目的来选择最佳的考评方法。
员工的绩效考评方法主要是对员工的工作行为和工作业绩的考评，员工的业绩考评可以用目标管理的方法来解决，所以我们重新论述员工行为考评的方法，员工行为考评又包括主观考评体系和客观考评体系。
主观考评体系即将员工之间的工作情况进行相互比较，得出每个员工的考评结论，下面是几种基础方法。
叙述法在叙述法中，只需考评者写一篇简洁的记叙文来描述员工的业绩。这种方法集中使用在员工工作中的突出行为，而不是日常的业绩。
这种考评方法与考评者的写作能力关系较大。一些主管由于其优秀的写作技巧，甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。因为没有统一的标准，所以对叙述法进行比较可能是很困难的。但一些经理认为，叙述法不仅是最简单的，而且是对员工进行考评的最好方法。叙述法也可以是利用书面的形式对自己所做工作的总结，适用于较高级管理人员的自我评估。
排序法排序法即考评者将员工的工作情况照一定顺序排序，可以有简单排序和成对比较法。
其中简单排序法需要的时间和成本很少，简便易行，一般适合于员工数量比较少的考评需求。在员工的数量比较多的情况下，就需要选择其他的排序方法。当然，这种方法的主要问题在于，当个人的业绩水平相近时难以进行比较排列。
而成对比较法是把握某一特定的标准，考评者将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准一般是员工考评者对员工比较笼统的整体印象而不是具体的工作行为或成果。
一般认为，成对排序方法比较适合进行工资管理。下面，我们结合一个假设的例子来说明成对比较法的应用。假设现在有5名员工需要进行考核，分别记为A、B、C、D、Z，如果使用成对比较法，我们首先可以按照表5-2所示的方法进行考核。首先将所有需要考核员工的姓名分别按照横行和竖行写好，将每个员工和部门内所有其他员工进行相互比较，将业绩水平比较高的员工的姓名或者代号写在二者交叉的空格内。然后我们可以按照每位员工“胜出”的次数来对他们进行排序，得到一个排名表，至于硬性考评法，这种方法广泛地用于大组织的年终考评，例如先进的评出，工资的晋级等。硬性考评法按以下的步骤实施：
确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
将部门中所有员工的平均分相加得出总分，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核平均分。
用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为l（或接近的）员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考核结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人员进行相互考评的结果来确定的。
客观考评体系即将员工的工作情况与标准比较，得出每位员工的考评结论，主要有以下几种方法：
关键事件法关键事件法是客观考评体系中最简单的一种形式。关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，管理者都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。考评者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。如果考评者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种考评报告是很有效的。在考评后期，考评者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行考评。用这种方法进行的考核有可能贯穿整个考评阶段，而不仅仅集中在最后几周或几个月里。
等级鉴定法等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种考评方法时，考评者首先确定绩效考核的标准。然后对于每个考评项目列出几种行为程序供考评者选择具体而言，等级鉴定法有三个方面的区别：
序；一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考评结果时分辨理想答案的清晰程三是对于考评者来说各个考评项目含义的清晰程序。
这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用。假定优秀等于5分，良好等于4分，满意等于3分，尚可等于2分，不满意等于1分，于是在对各个考评标准设定了权重之后，员工业绩的考评结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考评内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低。
专题学习：通用电气公司的考核秘诀
通用电气公司（GE）完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，19992000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被誉为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，可GE的考核制度则是其管理典籍中的重要篇章，从通用（中国）公司的考核制度可以发现GE考核密笈的重点所在。
通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。