第四阶段是实施裁员计划。这一阶段有许多策略和技巧。
在裁员的过程中也是一个讲究艺术的过程，所以针对不同情况应该采用不同的方案，这一内容下一节会有重点的介绍。
裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生，只有将裁员与其他组织变革措施，如重新确定组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业走出困境，实现腾飞。企业一定不要只顾眼前的成本降低而盲目裁员，要有战略眼光，从大局出发，为长远着想，正确应对裁员过程的各个环节，尽量做到公平、合理、科学。如此，裁员的真正目的才能实现。
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一、本刊特稿
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1.管理创新。企业创造的、典型的、行之有效的管理模式、举措、方法、创新成果。
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对流行的管理理念、方法进行客观的评析，比如“‘末位淘汰’的是是非非”。
选择知名企业，探讨其发展过程中存在的典型问题和危机或败局，供其他企业借鉴。
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六、案例中心1.案例分析。选择典型企业案例，请专家进行分析和点评。
2.咨询诊断。通过对企业发展中的典型问题的分析诊断，提出有效的解决方案。
七、企业信息化
探讨企业如何创新管理理念，利用信息技术，实现企业管理现代化。
八、理论前沿
介绍国内外企业管理的最新理念、理论、知识和方法。
专题学习：高忠诚度可以预防不得已的裁员
培养员工忠诚度是西南航空的制胜法宝之一。无论是在经济衰退的年份，还是在公司遇到困难之时，西南航空都尽量做到不裁员。即便在“9·11事件”后，西南航空一度每天亏损三四百万美元，但该公司仍然坚持不裁减员工。西南航空在“9·11事件”后坚持不裁员的决定感动了公司员工，他们更加努力地工作，提出了许多降低成本的建议，与公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公司，还有的员工在联邦退税支票上签字将钱转到公司名下。
评析：良好的沟通可以塑造员工的高忠诚度，而这种高忠诚度的力量是无穷的。
专题学习：艾科卡对何“帕金森”效应的方法
美国第三大汽车公司——克莱斯勒汽车公司在70年代出现了大量问题。艾科卡来到这家闻名于世的大公司时遇到了很多困难：公司人浮于事，管理混乱，秩序散乱。员工似乎都是恐慌不安，士气不振，人们忙碌无章。整个公司中，没有形成一支阵容整齐的梯队，似乎没人知道排头是谁，像一群乌合之众，滥竽充数者大量存在。公司机密被大量泄露，经营每况愈下，克莱斯勒一蹶不振。而在公司的高层，每个副总都有自己的势力范围，不存在真正的管理机构，人人各自为政。缺乏沟通与对话。
艾科卡清醒地知道，这就是“帕金森”效应，要对付它，只有精简机构，开除无能之人。上任伊始，艾科卡就对克莱斯勒大动手术。在3年多的时间里，解聘了33位副总裁，而整个公司只有35位副总裁。可见，艾科卡的这个手术做得有多大。
下一步就是大裁员。1984年4月，艾科卡一次清退了7000名白领。此前几个月中，还辞退了8600名员工。被解雇的员工既包括高层经理，也包括印第安蓝领。这两项大裁员，使克莱斯勒当年节约数亿美元的开支。大裁员以后，克莱斯勒公司的行政管理人员也大为减少，管理层次也得以精简。
在完成“打扫卫生”和“清扫屋子”之后，艾科卡起用精干的人才，大力提拔才华横溢的年轻人。他们虽然身处公司下层，却充满活力，朝气蓬勃，极富个性，敢于挑战和创新。这样的人在企业中能起到中流砥柱的作用，能团结周围的人共同奔向成功。艾科卡正是依靠这些人帮助公司摆脱困境。
艾科卡的确能力非凡。经他整顿后的克莱斯勒公司旧貌换新颜。1983年盈利创下历史最好记录。艾科卡也使一个危机四伏的公司重获生机，员工的面貌也焕然一新。
评析：对出现“病症”的组织，裁掉该裁的人是最直接最有效的方法。
基本功40
解聘的技巧
解雇是领导在工作中最难做的事，有些领导会为此整夜合不了眼，想方设法减少这件事对人的打击。不论你怎样想怎样做，即使解雇是你的上司做出的而不是你做出的，但只要是你把这个消息告诉他们，你就被看成是唱黑脸的。他们常常认为你没有尽力保护他们。
如果要你来决定解雇人，尽管你有充分的理由，但是解雇将给对方带来巨大的的影响，你仍旧会感到难以痛下决心。然而这是你必须做而且还必须要做好的事。效率低下的员工必须被开除。你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。
解雇之前，要先给予他们几次警告，让他们明确知道自己行为不合标准。然后在某次会见的时候，指出他的行为仍不合格，将面临被解雇的危险。
一旦真正解雇，他们会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你说，你不要给予什么回答或承诺，你同情他们的处境之余，只能对他们说，我只能，而且必须这么做。
你还要劝告他们，要吸取教训以免再经历一次这样的痛苦。这种话可能不会被当作一回事，但你必须说，听不听只好由他们。
但成功的裁员方案应该关心具体的员工个人的心态、行为及未来的生活着落等。作为有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机将企业组织推向新境界的首脑人物，必须将安抚被裁员工、为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。
单单是“报复”这项因素，便足以使公司在解雇任何人时都必须做谨慎而周密的考虑，而且公司必须仔细研究是否给他们留些余地。一位处境很难的离职职工，往往能对公司造成极大的损害，即使他对外界所泄露的消息完全缺乏可信度，但是外界却会把他当成可靠的消息来源。