二是重视应试者的口才。口才是表达思维、交流思想感情、促进相互了解的基本功。比尔·盖茨每遇上口齿不灵的应试者，便摆出满脸不耐烦的样子。
三是重视应试者的创新能力。比尔·盖茨曾多次说过，在高科技领域，用人之道并不在乎年龄、阅历。微软讲究的是开拓创新能力。空有经验而没有创新能力，墨守常规的工作方式，这不是微软提倡和需要的。
四是重视应试者的技术背景，可以要求应试者当场操作。
五是重视应试者的性格爱好和修养。一般可以通过与应试者共进午餐或闲谈了解。
租赁试用员工租赁起于20世纪80年代。目前仅在美国有人应用这种形式，拟租赁的员工都非等闲之辈，很多人拥有硕士博士等头衔。于是，一些用人单位就将招聘的目光投向了租赁公司的拟租赁员工，先通过租赁的方法试用他们，再从中挑选中意者。
心态测试20世纪80年代中期，美国一家人寿保险公司雇佣了5000名推销员，人均支出培训费3万美元。可是，一年后一半人跳槽，四年后只剩下1000人了。推销员跳槽的主要原因是：他们在上门推销人寿保险过程中，一次又一次地被拒之门外，十分尴尬。高额的培训费用和已培训人员的大量流失使这家公司遭受了巨大的经济损失。为解决这个问题，公司请来了宾夕法尼亚大学的心理学教授马丁·塞里格曼。塞里格曼教授认为，乐观精神对一个人的成长尤为重要。情绪乐观者往往不怕失败，在失败面前不会垂头丧气、束手无策。在塞里格曼教授的帮助下，该公司对新录用的1500名员工进行了入围资格甄别测试和乐观程度测试，并对测试结果进行了追踪调查。一些人没有通过入围资格甄别测试但却以“超级乐观主义者”的好成绩通过了乐观程度测试。追踪调查表明，取得“超级乐观主义者”成绩的人工作任务完成得普遍出色。与“一般悲观主义者”相比较，他们第一年的推销额高出21%，第二年的推销额高出57%。自此以后，通过塞里格曼教授的“乐观测试”便成为该公司录用推销员的重要条件和必要程序。
注重品质位于华盛顿特区的诺索斯软件公司在刊登的人员招聘广告上就明确宣称，首先录用遵守职业规则的德才兼备者，不少应聘者也是看重该公司的这一点而前往应聘的。
基础审查指用人单位在社会上公开招聘人员时应注重对应试者的身份证、学历证、职业资格合格证、专业技术职务聘任证书等基本证件的认证、审查，防止以假乱真、以次充好。基本证件审查是单位实施面试招聘的普遍做法。1999年1月，北京警方破获了京城首例电脑犯罪案。犯罪嫌疑人张文明是1998年10月到北京无忧电脑公司求职的。当时他尚不足25岁，没带身份证，也没带任何学历证明，仅凭一张自称为其参与研制的软件光盘和一番说辞，就让公司领导动了心。张文明进入公司仅两个月时间，就被公司任命为开发部主管。担任开发部主管之后他却表现很差，经常迟到早退，违反公司的各项规章制度。更有甚者，当12月26日公司领导找他谈话，给予严肃批评之后，他竞愤然辞职，并在公司的软件中植入病毒，以示报复，给该公司造成数百万元的经济损失。张文明利用电脑犯罪，咎由自取。但北京无忧电脑公司在选用张文明时不审查身份证和其他有关证件的教训应该深思。
专题学习：借助“猪头”
据国际高级人才顾问协会统计，早在2000年，全球高级人才中方市场的规模就达到了100亿美元，其中70%的高级人才流动是由猎头公司协助完成的，猎头公司以成熟的人才渠道、专业化的手段，承担了企业招募“将才”中最困难的环节。猎头公司通常将其内部的搜寻顾问戏称为“猎手”；相对这一称呼，高级人才也可被称为“猎物”。“猎物”是有限的，如何最大限度地获取人才，是猎头公司投入大量资源和时间着手的工作。在猎头的视野里，部门经理、总监、总经理、CEO等中高级人才，都是他们锁定的目标。另外，金融、保险、证券等行业的技术专才，也是猎头公司一直追寻的目标。唯有丰富的人力资源，才是猎头公司从竞争环境中脱颖而出的制胜法宝。
猎手有着敏锐的嗅觉，会通过多种渠道搜寻他所关注的“猎物”。猎头公司通常都建有一个人才库，搜寻人才先从公司的人才库找起，这个库最初可能是购买专业的人才数据库来获得，或通过在媒体上刊登广告，广为吸引简历而建立。但无论从数量上还是从质量上看，企业可以利用猎头公司帮助招募人才，但同时也需要，针对“猎物”和企业对比进行评估。
评估一般针对如下3类情况：
其一，公司发生战略转变时，要对公司的管理团队和团队中的成员进行评估，看这些成员是否符合公司今后的战略发展方向，能否将公司从现在带往将来。
其二，公司聘请了新的CEO，需要组建新的管理团队。CEO可以基于专业的评估，很快对现有的管理团队做出准确诊断：这个团队是不是他需要的团队，能不能帮他完成他所设定的目标，还需要补充哪类人选。CEO本人没有太多时间去依次考察每个团队成员，而咨询公司的评估可以在一周之内拿出成果。
其三，两个公司合并会出现两个管理班子，管理团队成员就有必要进行取舍，团队中哪些人适合新公司，哪些人是冗余的，需要通过评估来做出定夺。
同时，企业应时“猎物”进行考核，甄选。
甄选人才通常从软、硬件两方面着手。硬件指：人的学历、经历、业绩等硬指标，而软件是性格倾向等软指标，比如性格特点、内在驱动力、团队精神、领导才能、情商，甚至包括人才拥有的社会资本。这个社会资本不单纯指传统意义上的关系网络，也包括人才在一个陌生的环境中获取社会资源、打开新局面的能力。在激烈竞争的商业环境下，拥有这些能力，将有助于人才获得关键人物的支持，在新的环境中及时成长，人才也将拥有更多的成功机率和更为顺利的职业发展。
相比较而言，软性指标的重要性更强于硬性指标，猎头公司不光要看经理人以前的业绩，更要考察他今后的发展潜力。在这方面，咨询公司应该有一套比较成熟的ICCJ（lnitiative，Compe-tence，Compatibility，Judgment）评估方案：
第一方面，人才的内在驱动力。人才要具有进取心和面对挫折百折不挠的精神，精力充沛地执行计划、任务的力量或能力。
第二方面，人才的职业能力。比如，对数字的处理能力，对突发情况的应变能力，对信息的分辨能力，把握全局方向并及时调整的能力。
第三方面，人才的判断能力。作为一个领导者没有人告诉你该怎么走，该如何做，事情的本来面目需要自己去认识，一部分依靠经验，另一部分根据实事求是的分析，由此才能做出准确的判断。
第四方面，还要考察人才的文化取向、价值取向，看他们是否能和公司战略、公司文化相吻合。人才要充满激情，有强烈的使命感，喜欢迎接挑战，富于创新。
拥有了这4个方面能力的人，将会是非常出色的人才。
基本功28
招聘合适的人
每个公司的情况不同，人员的雇佣，以适合公司的程度就好，学历高，不见得一定有用，也许高水准的人会认真工作的也存在，但大部分人都会有这样的想法“进这种烂公司真倒霉……”如果换成一个程度适中的人，他也许会感激地说：“这个公司蛮不错的”。从而尽心尽力地工作，那不是更好吗？“适当”
应该是招募人才的原则，“适当”的企业用“适当”的人。
一是要敢于打破唯学历论、唯业绩论。我们有很多企业在招聘人才时仍然喜欢以学历、业绩划线，而不是根据岗位需要和经营目标要求选人，虽然选进了大量研究生和成功人士，但并未给企业带来期望中的工作绩效。原因除了前面所述，还在于高学历并不等于高素质，那里创出业绩不等于这里也能创出业绩，环境变了，岗位变了，而每个人又都是有所能有所不能。
二是关于用好用活人才。选才、用才都很重要，但有侧重。人才是用出来的，不是选出来的，有用才是人才。人才也是个动态的概念，这里不是人才，换个环境也许就是人才，反之亦然。然而，我们不少企业并不这样看，认为选才重于用才，这是对人才规律的错误认识。选才时不遗余力，用才时则漫不经心，好经也会念歪，良才也会“英雄无用武之地”，成了困才、囚才。
专题学习：松下用平庸的人日本松下集团从创办之初起即提出只用中等人才，因为中等人才只要给他们机会，他们就能发挥最大的潜能，以80分的水平干出100分的成绩来。中等人才在工作中需要不断学习，以使自己的能力和职业期望与企业的发展同步。使用中等人才，让他们更容易靠自己的努力获得成就感，这样的人会感到公司对他们的进步是有帮助的，自然不容易跳槽。而企业使用高级人才的最大风险就是容易跳槽，危害企业的发展。与此同时，高级人才往往恃才傲慢，难以管理，不能做出应有的成绩，有些得不偿失。
专题学习：宝洁用失败过的人宝洁公司等很多国际知名企业越来越注重求职者的实践经验。有没有经验特别是失败经验，往往成为企业最后决定是否聘用他们的关键。宝洁尤其愿意聘用那些有过破产经历的管理人才。因为企业认识到，人人都会失败，过去没有失败过的人，肯定没有干过多少具体的工作，这样的人今后抗风险能力、应变能力都不如那些曾经失败过的人。而有失败经历的人士，在今后的工作中也更容易避免失败。
评析：松下和宝洁公司的经营成功有目共睹，分析其原因固然有很多，但用人方面的务实作风和科学方法确实功不可没，这给我们的企业创新用人观念、改善用人方式提供了宝贵的借鉴。
基本功29
招聘年轻人
社会在进步，越来越多新的知识和先进的理念容易被年轻人掌握，他们是最富有创造力的。据统计，人的一生中25-45岁之间是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己。帕金森所说的领导人威信越高、在位时间越长就越难找到接班人的“定律”就说明了这个问题。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。
尽管年轻人经验不足，但他们未必比资历深的长者知道的少。当今世界科技迅猛发展，知识更新周期越来越短，信息沟通日益迅速方便，这正是年轻人大显身手的环境。领导者应注意发现、重用有能力、善学习、有业绩的年轻人，使其在最佳年龄段充分发挥作用。
社会在不断地向前滚动发展，世界终归是年轻人的，哪怕你也曾经是年轻人。
但在提拔年轻人的同时，不只是提升他的职位，还应该给他支持，帮他建立威信，这点非常重要，如果管理者不注意这一点，公司的业务将无法顺利进行。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以被提拔者是否适合岗位工作作为依据。既不可以有“那个家伙虽然能力强，却令我讨厌”
的想法，也不应该有“他虽然能力差一点，却和我兴趣相投，不妨提升吧”这样的念头。“不为私心所驱动，只要是有才能的人，为了工作的需要，就加以提拔”是管理者必须有的大公无私的胸襟。
专题学习：辜破仑的胆略
拿破仑是法国杰出的资产阶级军事家、战略家，他一生东征西战，从一个普通的尉官直至占领欧洲大部分领土、非洲部分领土的统帅，无不得力于他手下一大批青年将军、元帅。
拿破仑曾经说过：任用年轻的将军，就等于拥有一支年轻的军队。
大胆使用青年将领，军队就是一支狮军。而所有的这些年轻的将领，都必须具有“勇气过人”、“机智天才”、“遵循兵法规律与自然法则”等条件。
拿破仑手下的元帅，除贝蒂埃元帅外，绝大多数都是年轻人。
请看下列如此年轻而威武的阵营：
达鸟，28岁，远征埃及的骑兵指挥官；马尔蒙，26岁任意大利法军炮兵司令，27岁任军长和炮兵总监，32岁任达尔马齐亚总督；苏尔特，25岁任准将，30岁晋升少将；奥什，25岁任准将，29岁任集团军司令；乌迪诺，34岁任步兵总监；拿破仑前期战功卓著，主要归功于他拥有众多年轻的将才。
他彻底摒弃了门第观念，重视在军队实际作战指挥中擢升将领，由此军队所向披靡。
拿破仑总结说，一个优秀的将军，必须有比他更能作战的年轻将领作下属。
评析：领导者尤其要注重在团队中大胆提拔任用年轻人。下属年轻，富于勇气，也富于朝气，有更多的活力，也有更多的创造精神。
专题学习：联想如是说联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有315岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。
基本功30
招聘储备人才
一家公司曾经花巨资从美国聘请一位博士回国担任该公司的重要管理职务。起初，公司对他寄予厚望，希望他能给该公司的管理和经济效益带来明显的转变。然而，几个月后，该公司高层就发现自己犯了严重的错误——花巨资聘请了不合适的人选。
当然，这样的事例还有很多。那么，如何保证成功的选聘呢？在企业的营运过程中，就要做好公司发展的人才储备工作，以免在公司发展过程中碰到人才缺乏领导致“万事俱备，只欠东风”的后果。
要保证选聘活动的成功，企业首先必须建立自己的人才库，尤其是对于高级管理人员和高级技术人员更是如此。如果总是等到需要的时候再去寻找候选人，就可能花很长时间也找不着合适的人员；或者不得不降低对人才的要求，以便尽快填补职位的空缺。
建立人才库的目的就在于，任何时候公司出现职位空缺，都能在最快的时间内找着合适的候选人来填补。为了做到这一点，公司必须经常性地对人员的需求情况进行分析，提前发布公司招聘信息以吸引人才。尤其对于那些关键的职位或者劳动力市场供不应求的职位，更应该早作准备。