现在，发布招聘信息的渠道多种多样，包括公司的主页、各种招聘网站、人才招聘会、校园招聘会、猎头公司、员工推荐和其他的广告媒体。一般来说，可以考虑在公司网站的主页上开辟一个专栏来发布公司的招聘信息，最好能把公司所有职位的招聘信息都放上去，并注明全年招聘，而对那些近期需要招聘的职位可以单独注明。至于其他媒介，则应该针对每一种媒介的特点，根据所招聘职位的特殊要求、成本和效果来确定采用哪种媒介。
但不管选择何种媒介，一定要让人感觉到公司能给他们提供富有挑战性的工作，能为他们创造理想的工作环境，并提供良好的福利待遇，以吸引他们愿意来公司工作。如果参加现场招聘，招聘人员一定要注意自己的言行举止，给应聘者留下良好印象。
一旦获得有关应聘者的有关材料，公司一定要认真对待，详细了解应聘者各方面的信息，并确定进一步评价的人选。然后，根据评价的结果来决定是否录用。如果应聘者表现特别优秀，而公司又确实没有相应的职位空缺，就应该把应聘者加入公司的人才储备库，以便公司将来有职位空缺时能及时与应聘者联系上。
专题学习：美国西南航空公司的观点
美国西南航空公司在1993年只录用了2700名员工，但是公司却面试了1万名候选人，处理了9.8万份简历；在1994年只录用了4000名员工，但处理了12.5万份简历。
评析：按照西南航空公司的观点，虽然为吸引人才而对简历进行筛选，对候选人进行评价的成本很高，但是这是公司成功进行人才选聘所必需的。
用人的决策
人有所长，也有所短。在比较长与短时，应更多的看到人的长处，而不能更多的看到人的短处，特别是不能过分地夸大人的短处。如果一个人的短处成为他的主要方面，那这个人就失去了存在的价值。他之所以没有被消灭，就说明他的长足可以补偿他的短，他的功足可以补偿他的过，并对社会还有益处。
用人的决策，不在于如何减少人的缺点，而在于如何发挥人的长处。这就是说，要择人之长而用。世界上没有绝对的好人，或完全的人，只能找到适合某一工作需要的人。因此，只能说他干得最好的是什么，而不能说，他干得最不好的什么。因此，作为一个管理者，其基本天职，就是想人之长，说人之长，用人之长。
假若所用的人没有缺点，其结果只能是平庸之辈。干大事而惜身，见小利而忘义，更谈不上有所大为。这种人只不过是谨小慎微、小心奉上之人，其胸中并无雄才大略，更谈不上为大略而献身。现实告诉我们，才能越高的人，其缺点也就越突出。有高山，必有深谷。
如果抓住部下的缺点不放，则证明他本身就是一位弱者，因为他怕别人之长威胁他的安全。事实并不存在下级之长会威胁上级的安全。因为下级之长会使事业发展，这个功劳会记在领导者名下而被重用；下级之短会使事业受损而使领导受到免职的危险。
用人的目的，在于办事，而不是投自己之所好。一位女明星，会使票房价值大幅提高，但会有脾气。这种脾气，往往使领导难看，甚至使领导下不了台，但与你的票房价值相比，应是极便宜的代价。这就是说，用人的标准不是看能否与我合得来，而是看他能干些什么。
人的最特殊的天才，就是尽其所能在一个领域内达到顶峰，但不可能在许多领域都能达到顶峰。在一个领域内，他可能成为一个有权威的部门专家，但不能在许多部门都成为专家。没有万能之才，只有一技之长的专才，忽视了人的这种卓越性，求其万能，就不是真正的管理者。应该知道，人的一些缺点几乎是不能改变的。
组织是一种工具，用以发挥人的长处，中和人的短处，使之变得无害。要用一个人的两只手，就要将整个人请到组织中来。
用人的原则，可以总结为下列几条：
第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求；第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战；第三，平时就考虑某个人能干些什么；第四，要发扬人的长处，就要客人的短处。
三个臭皮匠，抵个诸葛亮。但如果相互牵制，那三个还不如一个好，因为一个可以发挥自己之专长。如果搞一个折中方案，结果都不是用人之所长，反而会降低效率。
专题学习：本田公司的想法日本本田汽车公司视人才为珍宝，把调动每一位员工的积极性，发挥他们的创造性，使人尽其才，才尽其用，用得其所，作为企业兴旺发达之本。公司董事长本田与职员和工人都穿一样的工作服，他把所有的同事看作是他的“老师”。他认为，可通过向他们提出问题进行学习，因为他们每个人在其专业知识方面对实践中的具体问题都比他知道得多，他拥有2500名老师（同事），他就有了相当丰富的知识，有了世界上最大的专业图书馆。
为了发掘人的潜能，本田避免让职工长期在同一岗位上重复同样的操作，而经常使他们的工作有变换，以便他们掌握多种专业知识和工作技能，多方面发挥才能。一般来说，在本田公司里，工人在同一工作岗位上平均工作时间为3个月，如果他们能够胜任所承担的任务，就安排他们去干别的工作。
公司广泛提倡每一员工参与管理，积极采纳他们的合理化建议。公司中每个负责一定工作的部门通常有200名职工，经理处下设部门委员会。如某个部门中的某个职工想提建议，就填写一张表格，在表格中详细阐明自己的计划，并说明其理由。表格随后被送到部门委员会，并立即审核这项建议，如果认为建议基本可行，就建议提交经理处。如果一种建议被采纳，那么提议者就会按建议的重要程度得到一定数量的分，积分达到300分，就可以到国外去免费旅行一次，如果他一次就得了300分，还可以因此获得特别奖，即本田奖。
本田公司将有天资的人和最优秀者安置在重要的研究部门。
每年，从那些提出过特别有益的革新建议的人当中，挑选出20名最优秀者到公司的研究中心来。如果公司想设计一种新产品，就鼓励研究人员，给他们指出多种可能性，创造最好的条件，促使他们从发展的观点，去从事有意义的研究项目，以后再去考虑充分利用的问题。这是所有日本公司中唯一的一个采用这种做法的公司。
本田认为，他取得成功的一个重要原因是承认每一个人进行思考和希望学习的权利。他利用职工的这种特性，激发他们的主动精神和发明创造的天才。本田指挥的人中，没有不能独立思考的机器人，都是决心尽可能完美地做好工作的助手。
职工不是机器，不是工具，是有头脑、有思想、有独立意志的人，充分发挥每一个人的作用，这才是企业家真正的成功之本。
评析：领导的高明之处，不仅在于会使用大贤大德之人，更善于使用有缺点的平常人，发现这些人可利用的地方，变“废才”、“庸才”为“人才”，从而达到自己的目的。
基本功32
用人内部竞争
企业管理者如何调动员工积极性，除了传统的激励方法外，另一种办法是将市场机制引进企业内部。内部市场和内部竞争成为推动组织前进的力量。
所以，内部竞争在优秀公司中越来越盛行，已经逐渐取代了单纯依靠规章制度和各种委员会进行管理的做法。虽然内部竞争引起的重复劳动会造成一定的浪费——同一公司的各种产品在市场上互争地盘，产品系列重叠，事业部设置重叠，产品开发项目多头并进，销售部门拒绝接受研制部门的新产品而造成开发投资的损失，如此等等。
可是它也带来了种种好处，尤其在加强责任感，把经营好坏与每个人的利益更紧密地结合起来，鼓励革新精神，以及促使人们注重扩大销售增加收入等方面，作用更显著，尽管我们很难用数字去衡量这些好处。
内部竞争是克服职工惰性，发现人才，克服官僚化倾向的极好办法。这将成为现代企业的管理潮流。
专题学习：何不造成人人斗智的局面
美国企业家阿瑟·利特尔，创办的科技咨询公司现有各类人才2000余人，30多个研究机构，150多个设备先进的实验室，一所研究生院；子公司、事务所遍及全世界六大洲的50多个国家和地区；每年约承担5000余件咨询项目；美国《幸福》杂志排列的500家最大公司里，就有400多家是该公司的固定客户。
因而，他的公司被称为“世界企业参谋部”，他本人被称为企业经营的智多星。
利特尔公司之所以能获得这样大的成绩，主要得益于利特尔使部下不分等级、人人负责、彼此斗智、集思广益的经营用人策略。
在公司的所有研究人员、职员之间，没有高低贵贱之分。在某一项工作中，每位咨询专家都是独立的管理人员，各司其职。
由于时间、思想观念等不同原因，专家们可以拒绝接受到某一小组工作的邀请。但不论是谁，一旦被任命担任某一工作小组的领导，不论其地位级别多低，都有权邀请公司里包括总经理在内的任何人到他的小组来工作，促进利特尔公司更具活力。因为新人员的加入使知识时时得到增补和更新，人才得以积极流动，避免了“一潭死水”和“近亲繁殖”的被动局面。
评析：企业内部“斗智”的做法，不仅适用于咨询公司，也适用于绝大多数企业。这是保持企业活力的重要手段。
基本功33
用人的平等原则
某些企业领导人不屑于与部下平起平坐，把等级观念看得很重，认为决策权是自己地位的象征，不想与部下共同决策，这种带封建色彩的管理思想早就过时了。
也有的领导者认为自己了解的情况，比部下全面，自己的能力、水平也比部下强，部下提不出比自己更高明的计策来。这是许多管理者共同的误区。应该承认，这些人成为企业最高领导人，的确是因为有过人的才干，但往往正是这些能力强的领导者，自恃才高，不愿听部下看似愚蠢的意见，独断专行。有人说：精英管理是独裁管理，道理也就在这里。
其实，领导者的想法再高明，部下不接受，那也是一厢情愿废纸一张。领导者要想办法使自己的决策，变成是部下的想法。
能诱导部下自己提出来，让他们认为这是他们自己提出来的，这样的领导者才是最高明的。
当然，参与决策的人越多，企业机密被泄露的可能性也越大。而且，参与的人越多，所花费的时间也越长，决策的执行也可能因此而受到延误。
尽管有这些不利因素，但下这个赌注是值得的，因为让人们参与决策对他们有影响的变革是非常重要的。如果领导者要得到部下全力以赴的支持，就必须让他们共同参与行动，而且愈快这样做愈好。
一旦在相同的目的之下，充分发挥相辅相成的作用和机能：
急躁的上司配以稳重的部下，胆大的领导配以心细的员工……任何成就的造就都会变得容易、迅速得多。
专题学习：设法让他参与进来
有一次，美国玛丽·凯公司竞争对手公司的助理副总裁向玛丽·凯求职。他很伤心地对她说：“我已经无路可走了，我们公司已经无法再继续发展，再呆下去我实在也没有前途可言。”他们谈了一会之后，玛丽·凯发现了他抱怨该公司的真正理由。那家公司正在修订行销策略，而这位助理副总裁没有被列入策略修改委员会的一员，而正如他所说的，凡是这个委员会的成员都被视为“高级干部”。因此，他对该委员会提出的任何改革政策都极力反对。所以，玛丽·凯不得不下这个结论：假如他也成为委员会的一员，他就会采取支持的态度。他是一位聪明的年轻人，如果能参与这项工作，一定能对该公司有所贡献；相反的，正因为他无法参与，他的反对态度甚至促使他辞职而去。归结来说，就是一个优秀的工作人员的自尊心受到了伤害。
评析：每个人都有自我意识，不论你喜不喜欢这个事实，身为主管，当你在做有关属下人事决定和其他决策时，都必须慎重考虑。
专题学习：越级发指令是无能的表现
赵新先是三九集团的董事长，他在用人上有自己的独道之处，曾经有这样一件事。
霍树荣，40多岁的中年汉子，在军队酒店系统干了近20年，来三九集团之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。他选择了后者，原因很简单，在酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。是真是假，霍树荣试了三把火，最后服了。
第一把火，并大酒店9部1室为6个部，机构大精简。赵新光没有吭声。
第二把火，筹划投资1500万元，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。“这个项目由你自己拍板，不用请示。”霍树荣描述他当时的感受：“我突然感到肩上的担子重了，1000多万元的项目，由我自己拍板，就得由个人负责。我干了几个酒店，都是当第一把手，但真正个人负责的甜与辣的滋味，却是第一次尝到。”
第三把火，霍树荣一个人负责酒店，他把权力按三九的模式层层分解下来，总经理、部门经理、业务主管、服务员四级人员各有各的责任，各有各的权力。他只管6名部长，因此工作起来很轻松。
赵新先不管霍树荣手下的事，霍树荣也不向服务员指示。霍树荣说：越级发指示是无能的表现。
评析：管理者在分配任务时也要给员工合适的权限，在这个基础上充分相信员工，给员工以施展才华的机会，这样不但对任务的完成有利，对员工的成长也是很有帮助的。
基本功34
用高薪来留人
“想多拿一点薪水”。这个想法是很正常的，人类的最基础的要求便是生活的保障。金钱不是对人才的唯一报酬，但却是企业肯定人才劳动的直接手段。在一定意义上讲，金钱本身对人才并不重要，重要的是金钱代表一个企业及社会和公众对一个人能力的评价。所以，用“高薪”留住人才是企业广泛采用并行之最有效的方法。“重赏之下必有勇夫”，企业是追求金钱的利益集团，招募和发掘人才也少不了金钱。管理者要搞好企业，吸引并留住人才，实行高薪制是理所应当的选择。
在这种情况没有改变之前，金钱无疑是对人才最有控制力的手段之一。
在看到了高薪带给企业的利益后管理者也应当考虑，什么样的薪资才算高薪，才是有竞争的而又合理的薪水，会使公司、个人都受益，因此判断薪水多少的问题，一定要多方考虑各种因素。
一般主要考虑以下的三方面的因素：
一是员工创造的价值可得到公司、社会的承认；二是薪水的多少要以时机、社会比较后得出；三是奖金的分配坚持公正、公平；专题学习：他们为什么会离开
三九集团总经理赵新先对此深有体会。正当他的事业蒸蒸日上需要人手时，几位得力干将离开了。原因是三九集团的工资待遇太低，没有同责任贡献直接挂钩。