宗庆后把娃哈哈当成了家，把员工当作自己的亲人、子女。这不难理解，家是什么？家是感情的港湾，是心灵的寄托。从这方面讲，娃哈哈就是宗庆后的“家”，宗庆后把感情都放在了娃哈哈，在娃哈哈待的时间比在家多了好几倍，和员工待在一起的日子超过了家人。感情就是这样培养起来的，给予都是互相的，宗庆后把娃哈哈当作自己的家，把员工当作自己的家人，所以在娃哈哈工作的员工也不会把宗庆后当外人，自然干起工作来丝毫不会懈怠。因此宗庆后在没有特别重大疏漏的情况下，是不会辞掉娃哈哈的正式员工的，就如同父母从来不会赶自己儿女出门一样。“凝聚小家，发展大家，报效国家”是宗庆后治理企业的依据和准则，他也是这样做的。
娃哈哈员工的工作和经济利益是绑在一起的，要发展鼓励好员工就要有激励的措施。娃哈哈实行“全民持股”，员工的收入是由三部分构成的：工资、奖金和年底分红，员工的平均工资在10万元以上。员工工资根据工作业绩和贡献进行半年小调整、一年大调整，以激发广大员工的积极性，为企业创造更大的价值。1999年之后，由于改制，娃哈哈成为股份制企业，每个员工都持有数额不等的股份，实现了全体员工人人持股，员工成为企业的拥有者，这样就提高了娃哈哈员工的主人翁意识，将娃哈哈的利益作为与自己息息相关的事情。宗庆后的做法对于娃哈哈的长远发展有重要的作用，这不仅改变了娃哈哈的持股份额比例，还让娃哈哈员工切身利益得到了保障，也是股份制改革取得的重大进步。到了2005年，娃哈哈的股份制改革继续推行，这次改革打破了身份的界限，让外来务工人员与正式员工一样拥有了公司的股份，真正实现了同工同酬，按贡献分配，这在全国企业中也是不多见的。
娃哈哈对待员工的态度还体现在各种优厚的福利上，各种医疗、保险等很完善的保障。娃哈哈真的是重视员工利益的典型企业，能够这样对待员工的企业也会得到员工的拥戴支持。在解决员工的住宿问题时，相关部门不遗余力，尽最大努力为员工解燃眉之急。公司每建一处生产基地，都会伴随着一栋栋宿舍大楼拔地而起。由于企业的经济效益好，员工的工资也相应提高，有时候一个季度就能够提升好几次。在这些基础之上，娃哈哈还想到了职工下一代的受教育问题，尽量帮忙解决员工子女入托、入学的棘手问题，让员工没有后顾之忧。
娃哈哈俨然成了每一个娃哈哈人的大家庭，人们在这里有汗水，有欢乐，有付出，有回报，将自己的岁月留在了这个地方，也将自己的情怀安放在这里。一些工作时间长的员工，感触尤深，他们在娃哈哈奋斗的时光里，见证了娃哈哈成长的艰难，自己已经和娃哈哈不可分离了。每逢春节，家家户户团圆喜庆，娃哈哈没能回家的外来务工人员却并不孤单，远方的家没有回成。娃哈哈在大年三十为这些工人准备丰盛的年夜饭，欢庆新春的到来。每年没有回家的人，在一起的感情不是亲人，胜似亲人。
宗庆后在小心翼翼地经营着自己的这个家，付出多大的精力他都认为值得。在宗庆后眼里，娃哈哈是他的孩子，是他的宝贝。宗庆后管理娃哈哈的体会，他自己总结有两点，就是以人为本的管理方法和与时俱进的开拓精神，这两点是宗庆后常年纵横商海得出的最宝贵经验。“以人为本”，我们经常能够在新闻、报纸上听到这个词语，似乎对它已经失去了敏感性，不过口说不难，真正做到却不易。以人为本，不是简单地说说，而是要切实履行。怎样以人为本？什么样的标准才是以人为本？宗庆后用他的实际行动给我们上了一课。以人为本最重要的就是能够抓住人心，得民心者得天下。确实是这样，你能够真正地知道对方的需要是什么，将对方心中的意愿达成，才能够得到人心。以人为本，扩大地说，就是以家为本，以娃哈哈这个大家为本，将员工凝聚在这个企业的灵魂之中，个人服从集体，个人利益与集体利益融为一体。与时俱进的开拓创新是指导娃哈哈前进的根本措施，要在实践的基础上不断创造新思维、提出新策略，应用在市场营销当中，并且要把这样的风气带给整个团队，共同为企业的进步贡献自己的力量。
宗庆后多年来为这个“大家”添砖加瓦，就是希望它能够越来越稳固，能在市场竞争激烈的环境中走得长远。如今娃哈哈的品牌价值不断上升，并且形成了自己的企业文化。“家”是凝聚大家力量的港湾，是前进道路上的避风港，这个大家庭也会在宗庆后的带领下越来越温暖，越来越强大。
责任与利益共存
有人说宗庆后就是“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立有共同基础的厂商关系。最好的结果就是能做到两者的相辅相成，这种互利的关系要靠“义”来作为保证。宗庆后推崇的一句话就是：做善事是企业应尽的责任，因为企业生存于社会，就应当回报社会。
宗庆后将娃哈哈构造成为“家文化”很浓的大型企业，宗庆后和娃哈哈的上下就如同亲人的关系，上下一起努力为娃哈哈的发展做出了自己的贡献。宗庆后作为这个家的一家之长就要对这个家负责任，稳固这个家的地位。宗庆后有很强的责任心，不仅仅是对娃哈哈内部，对消费者、对社会，都有很强的责任感。这种责任感源于他的一种使命，也是他对于自己理想的追求。
然而宗庆后是一个地道的商人，而且是一个非常成功的商人，商人是以盈利为目的的。商人盈利的多少是评判商人成功与否的最重要的标准之一。这在宗庆后的心中是矛盾的也是统一的，他在经商上有很高的天赋，在这方面可以说是如鱼得水。可是宗庆后的传统道德观念很强，重视仁义之道。因此在得利的同时还要体现道义的层面。宗庆后对待消费者也有极强的诚信度，不做对不起消费者的事。
宗庆后是一个精明的商人，但他首先是一个有道德的人。他受传统思想影响深刻，仁义礼智信的观念深刻地烙在他的脑海里，儿时的良好教育使得他有着非常健全的人格。他的利和他的义是绑在一起的，是高度统一的，他的生意标准也是以德为先。在2005年的时候，吉林地区发生了一起严重的双苯厂爆炸事件，松花江流域受到了严重的污染。这样的情况直接导致了哈尔滨出现了“水荒”，当政府发出停水四天的公告时，哈尔滨市民无比慌张。各种饮品、矿泉水都被疯抢，许多超市商场出现了断货的情况，在接下来的几天中，每个人都为水而疯狂着，各种水的价格高得吓人。原1元1瓶的矿泉水，现在3元都抢不到。个别商家甚至都把水提高价格来获取利润。宗庆后听到这个消息后，立马组织人员进行应对，将周边市场的瓶装水运到哈尔滨，在第一时间运到最缺水的地方。娃哈哈的到来为哈尔滨人民带来了福音，娃哈哈运来的水的价格低于1元，更不会坐地起价，对一些群体，如学校、幼儿园，还免费赠送纯净水。
就是这样的责任感让宗庆后不仅在企业内部受到爱戴，在社会上也引起了广泛的关注。宗庆后知道自己作为企业家，身上就有一定的社会责任，自己的一切都是社会和人民给予的，在关键时期用在人民身上也是无可厚非的。有了这种想法的宗庆后让娃哈哈用自己的力量为社会做贡献。在南方的雪灾中，有娃哈哈纯净水的影子；在汶川特大地震中，有娃哈哈忙碌的场景；在西南的旱灾中，娃哈哈依然是最活跃的……在这些事件背后，有一颗无私的心在关注着世间的悲喜。
“不去名来名自扬”，宗庆后的行为就好像春风化雨，给社会带来温暖，也得到了相应的回报。良好声誉使得娃哈哈的各种饮品销量节节攀高，经济效益不言而喻。这样的做法是营销手段还是真情实意，不少人都会产生质疑。其实两者是完全矛盾的吗？两者是共同存在的，因为身份的转变导致了目的性不同。宗庆后是一个商人，他会使自己的利益最大化，这样的营销手段可以给他带来好的声誉，进而促进品牌价值的提升；宗庆后还是一个中国人，一个有良知、有道德的中国人，当看到同胞在痛苦中挣扎，天性中就有的悲悯情怀，促使他尽自己最大的努力。
宗庆后有自己的行为标准，他会在这种标准下做出自己的决策。有人说宗庆后就是“以利为基础，以义为纽带”，义利结合，建立有共同基础的厂商关系。最好的结果就是能做到两者的相辅相成，这种互利的关系要靠“义”来作为保证。宗庆后推崇的一句话就是：做善事是企业应尽的责任，因为企业生存于社会，就应当回报社会。娃哈哈的这种责任与利润的结合正是一个有正能量的企业应有的作为。
宗庆后近年来对于慈善事业也多有涉及，将自己的力量以最大可能贡献给社会和那些弱势群体。宗庆后说，他的财产并不是他自己的，他现在有钱了，就是国家有钱了，他的钱是国家的。这番话说得义正词严、慷慨激昂，令人佩服。从宗庆后的行为可以看出，他是一个有道德、有品性的商人，是民族企业家中的杰出代表。
传统与现代结合
宗庆后能够让娃哈哈长久地站稳脚跟有着自己对于市场的理解，它既是创新的理念，也有对于传统的继承，继往开来，传统与现代相结合才能够促进企业的发展。
宗庆后和他的娃哈哈在市场上摸爬滚打了二十多年，有自己的一套管理模式。宗庆后能够让娃哈哈长久地站稳脚跟有着自己对于市场的理解，它既是创新的理念，也有对于传统的继承，继往开来，传统与现代相结合才能够促进企业的发展。
宗庆后是一个较为传统的商人，他的一些观点和立足点都与当代的一些新锐企业家不同。宗庆后有个人英雄主义情结，对事业有着指点江山的强大气场。他对于企业的管理有着自己独到的见解：小赢靠智，大赢靠德。他用自己的道德标准来看待事物。他的一些经营理念有些传统，他现在的签字依旧是朱批，不会用电脑完成。他的企业“家文化”很重，有一些集权的色彩存在，他有着很强的威信，在领导决策中始终处于中心地位。
企业在发展过程中没有一帆风顺的，都会有磕磕碰碰、踌躇不前的时候。娃哈哈经历了由弱小到强大的过程，也面临着一次又一次的挑战，娃哈哈不断地迎接挑战，在实践中发展创新思维。宗庆后在创新的过程中没有一蹴而就，而是一步一个脚印、一个阶段一个阶段地进行。从经营管理到科学管理，再到现代管理，宗庆后大致经历了这样三个阶段：
第一个阶段就是创业之始，宗庆后有着满腔的创业热情，商业经验稍显不足，但干劲十足。那时候市场经济刚刚建立，新旧体制有不同程度的摩擦碰撞。宗庆后表现出了一种强烈的个人英雄主义，这也是一个开拓者最基本的精神。宗庆后这时候还没有在企业中建立等级关系，他和员工们同吃同睡，身先士卒，将娃哈哈的事业干得热火朝天，娃哈哈在这个阶段得到了飞速发展，宗庆后也有了自己的可靠团队。在这个团队里，大家的关系非常的融洽，虽然管理有待提高，但是有着很强的凝聚力。那时候娃哈哈凭借着儿童营养口服液、AD钙奶等产品，在市场上有了自己的一席之地。这一时期的娃哈哈总体上还不成熟，凭的是宗庆后带着一批人奋发拼搏、攻城略地。那时候的宗庆后有盲目也有激情，这也是任何创业者都要经历的步骤。通过初期积累，在资金、技术、管理方式上有了一定条件，一个团队的文化底色在那个时候酝酿着。这就是宗庆后自己身上的精神气质，他用自己的一套模式在市场上左冲右突，进行着艰辛而有意义的探索，也在这个过程中建立了自己最初的一批“子弟兵”。
第二个阶段是娃哈哈大踏步发展的阶段。娃哈哈在宗庆后的领导下屡战屡胜，在20世纪90年代的中期已经成为中国饮品界的标杆。娃哈哈靠战略在市场上取得优势，凭借冒险和敢闯敢干啃下一根根难啃的“骨头”，在饮品市场竞争激烈的时候让对手措手不及。有效的宣传造势、独到的营销策略让娃哈哈很快坐上了国产饮品的头把交椅。那时候的娃哈哈营销网实行的是分级授权，总部会对权责的到位进行适时考察。宗庆后还是像创业初期那样干劲十足，亲自上第一线进行调查分析，“没有调查，就没有发言权”是他的信条，也是他前进的动力。宗庆后的观念在第二阶段的后期有了一些变化，这是客观环境造成的影响，也是宗庆后审时度势、洞察市场的结果。随着改革开放的日益深入，中国经济与外来经济的联系日益紧密，跨国竞争势头越来越猛，娃哈哈也要随着时代的变化进行自身的调整。
第三个阶段是企业流程再造，进步性体现在宗庆后开始从企业结构的层面上升到企业信息整合的层面。通过企业流程再造，利用信息化提高企业的整体运作水平，从而使管理层的决策更加的科学化。之后宗庆后提出他今后主抓两件事情：一是饮品的创新问题，没有创新就没有企业的灵魂，也就失去了核心的竞争力；二是再造企业的流程，严格规划企业的管理制度。娃哈哈将朴素、严格的传统管理与先进、科学的现代化管理相结合。这也是娃哈哈平民的现实主义与崇高的理性主义的有机结合，这些都是传统与现代相结合的体现。
成本的控制是利益的保障