娃哈哈在各个方面都尽量做到最省，实现成本的严格控制，这样也会提高经济效益。可以说娃哈哈在控制成本方面做得近乎完美，在同类企业中很少有能与之匹敌者，包括一些大型企业，比如可口可乐、百事可乐、统一等在这方面都和娃哈哈有不小的差距。
娃哈哈发展到今天已经是中国饮品界的“巨无霸”了，总资产几百亿元，宗庆后更是连续几年为中国内地首富。就是这样一家名利双收的企业，对于成本的控制达到了“夸张”的地步。大到生产环节的消耗控制，小到下班关闭饮水机，都在显示着这个企业独特的文化。
这样的“勤俭持家”自然是在宗庆后的影响下产生的，在宗庆后的影响下，整个企业形成了节俭的风气。宗庆后出生于穷苦家庭，小时候的生活不是很宽裕，这样的童年生活对于他的行事作风产生了深远的影响。生活在20世纪五六十年代的人都有很强烈的红色革命情结，“发扬艰苦朴素的生活作风”“浪费是极大的犯罪”等都是当时的处世名言。这是一种光荣的革命传统，也是长期艰苦岁月留下来的生活经验。宗庆后有过艰苦生活的经历，因此在他的价值观中对于浪费是极为反感的，如果赴宴的时候有大量的剩饭剩菜，他都要打包回去。
宗庆后在生活中对于节俭的倡导，延伸到企业的管理上就表现在精于成本的控制，精打细算，以最小的成本来干最多的事情。宗庆后也是时刻这样要求自己和娃哈哈的。记得有一次公司刷墙，每平方米要用一毛钱的费用，宗庆后拿着尺子，亲自一根柱子一根柱子地量，生怕多算了。在平常的工作中，宗庆后也是能省就省，不花多余的钱，就算在公司里起草通报、指示也一直用废纸的背面，令人佩服。
娃哈哈在各个方面都尽量做到最省，实现成本的严格控制，以提高经济效益。为了能够减少产品的运输费用，节约生产成本，娃哈哈实行“销地产”生产模式，在消费地点建立分厂，这样虽然要耗费一些人力、物力，可是对于企业的长远效益是有积极作用的，不仅能够节省运输费用，还能够扩大企业的规模。各家分厂的建立扩大了娃哈哈的影响力，也为当地打开了很好的销路。
在各种营销策略中，宗庆后最重视的就是广告宣传，娃哈哈产品每一次的销量奇迹都和宗庆后独到的宣传策略分不开。那么如此节约成本、控制成本的宗庆后会不会在广告方面就不再吝惜了呢？答案是否定的。宗庆后在广告宣传上下了很大的力气，并且有大量资金投入，可是这也不能说明他放弃了节约成本的理念。在为产品广告宣传的过程中，娃哈哈几乎不会与广告代理商打交道，而是直接与各大电视台广告部直接订立合同。多数广告播放时段必须要在指定的时间内的正一或倒一顺序，并要求各媒体的最低价。
在人力资源方面娃哈哈做到了成本的最好控制。娃哈哈的年利润达到数百亿元，娃哈哈的员工的总收入也并不低，可是收入来源主要是股份分红，也就是源于税后的利润分配，并不记入财务成本。这样，人力资源成本仅占到了娃哈哈销售额的1%，而该行业的平均比率是在3%以上，这也就意味着娃哈哈的人力成本控制的效果是其他同行的三倍多。这样无形中提高了娃哈哈的市场竞争力，而娃哈哈员工的收益也基本没有损失。
娃哈哈的机构设置更能体现企业成本的控制。娃哈哈的管理层次不超过四层，不设副总，也没有各种委员会，这和宗庆后集权思想有很大的关系，可正是这种集权思想给公司省下了不少成本，高层仅仅是董事长兼总经理宗庆后，中层的管理者有一百多人，正式编制的销售人员在一百人左右。在结构上简单明了，成本自然不会高，不像有的企业，规模不大阵势大，管理层比下层人员数量还要多，而且效率很低，人浮于事，效益就更无从谈起了。
随着技术的发展、科技的进步，宗庆后意识到了信息推动工业化的影响力。没有信息化的支持，企业很容易盲目而犯错误。在娃哈哈的联销体体系中，所有的经销部的货款都是直接汇入集团的财务部门，而订单则是由销售公司统一分配给各分厂生产。因为娃哈哈没有统一的物流品牌，就导致了经销商的订单没有那么规范。为了能够达到订单的统一标准化，娃哈哈和美国的埃森哲公司合作建立了一套完整的管理信息系统，也就是ERP系统。这个系统使娃哈哈的企业信息化上了一个新台阶。合理的流程不但提高了效率，还降低了成本。
可以说娃哈哈在控制成本方面做得近乎完美，在同类企业中很少有能与之匹敌者，包括一些大型企业，比如可口可乐、百事可乐、统一等在这方面都和娃哈哈有不小的差距。可口可乐将娃哈哈作为自己在中国最大的竞争对手，可见宗庆后在企业管理方面的卓越才能。
娃哈哈在宗庆后的带领下始终坚持“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神，这样的精神逐渐融合到了娃哈哈的企业文化之中，让整个娃哈哈都有一种向上的精神力量，每一个娃哈哈人都是这个企业的积极配合者，为企业的发展贡献自己的力量。这些都要归功于宗庆后的思想观念和生活方式，一个成功的企业家就是企业的灵魂引领者，他的艰苦朴素是大家学习的榜样。宗庆后是一个“大家长”的形象，他的威信是不容置疑的，他所秉持的东西也就是大家所提倡的东西，这就是榜样的力量。
得人心者得天下
宗庆后明白“得民心者得天下”的道理，在处理人际关系的过程中，也会多替别人着想。尽管是公司的老总，可是宗庆后最反感的就是以权压人，他是最看不惯这类人的，他自己也从不这样对待下属。
宗庆后在经营娃哈哈的道路上取得了巨大的成就，原因是多方面的，但和他的知人善任、善于用才分不开。得人心者得天下，更何况是做企业，只有将人心凝聚在一起才能够最大程度地发挥出潜力，创造出业绩。做企业，归根结底就是做“人”，人是生产力的主体，只有人的主观能动性得以发挥才能够促进生产发展，促进生产力的提高。
宗庆后深谙此道，青少年时期的经历让他的视野更为开阔，精神上更加清明，也培养了他洞察人心的能力。宗庆后有着热烈的红色思想，这样的思维模式偏重于强势领导，会形成决策上的坚定执行力。也就是说，宗庆后的性格决定了他企业管理的集权特点，这样的管理模式对于娃哈哈的发展有着不可替代的作用。可是这样的“集权主义”非但没有在娃哈哈内部遭到诟病，反而还得到了大家的支持与信服，这就是人心的力量。宗庆后就是一个“大家长”，在娃哈哈说一不二，可他也是庇护娃哈哈的家长，拥有着团队的拥戴与支持。
宗庆后在刚创业的时候就显示出了善于用人、善得人心的特点，在1987年的时候，杭州上城区校办经销部在杭州城东清泰立交桥北侧的一处暂借的办公楼挂牌成立。尽管开始创业承包下的经销部规模小、设备差，可是有了这样一个生产基地，只要自己和团队能够踏实肯干，就有崛起的希望。宗庆后就在这样的环境下开始了自己的创业之路，经销部除了他，还有两名工人，都是退休的女教师，经销部的累活儿都是宗庆后干的。
开始时经销部生产加工的就是一些学生用品，比如橡皮、作业本之类的。这些货物基本都是学校要的，对于学校的要求，宗庆后总是会尽量满足。人们经常看见宗庆后蹬着三轮车，不论阴晴雨雪，一个学校一个学校地跑，将货物送到校方，送到孩子们手中。就这样，宗庆后和杭州各个小学都操持着很好的关系，对于每个学校的路线，宗庆后也是轻车熟路。凭着这些小成本、小物件，以及宗庆后的营销态度给学校留下了很好的印象，这也为宗庆后以后从事儿童营养口服液的销售打下了基础。