在民营企业内部同样有一个体制孰优孰劣的问题，竞争的胜败往往不在于行业和项目，归根结底是人才和体制（包括管理方式）的较量……我们要想有赚不完的钱，与其临渊羡鱼，不如退而结网，下大力气制造一个会永远不停赚钱的机器。
——摘自冯仑新年献词《我们走在大路上》
很多企业都会犯这样的错误，它们认识到了企业制度的重要性，但却没有采取相应的措施促进企业的发展。但冯仑不同，他深刻认识到企业制度的重要性，并根据万通的实际情况，制订了一系列措施。这些措施包括：
第一，建立一套行之有效的管理体系。在中国，将公司制度化、规范化和法制化的难度非常大。很多民营企业的创业者对企业进行个人独裁管理，他们就像冯仑所说的“一个马车的车夫”。在他们这种管理之下，公司制度荡然无存，公司经营隐藏着极大的风险。正是看到了这一点，所以冯仑才要把万通打造成一个“汽车型”企业，而不是“马车型”企业。所谓“马车型”企业，是指只有一个车夫能控制它，企业内部基本上没有制度文化，公司业务之间没有形成一个完整有效的运转体系，企业的运行不是依靠制度和体系，而是靠一个人或者几个人在推动、在协调，离开了那个人就无法运行；而“汽车型”企业则恰恰相反。
冯仑要把万通做成一个按程序办事，即使公司董事长和总裁离开了公司，公司仍能按部就班地有效运转的企业，也就是“会永远不停赚钱的机器”。这就要求企业的内部逐渐形成一套行之有效的管理运营系统。万通一直在朝着“汽车型”企业这个方向前进。
第二，老板要把自己放进制度里。在中国的民营企业中，创业者对公司的影响是非常大的，特别是在没有《公司法》以及企业不规范的时候。领导者可以凭借深层的人格魅力促进企业的发展，可是有些时候，这种个人的力量也会为企业的发展带来负面影响。冯仑在接受专访时说，中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法制人”，但不制自己，自己在法外。这种现象在企业的创办者中最容易产生，将自己置于公司的制度之外，不受制度的约束。
就个人而言，冯仑并不追求绝对的统治力，他希望自己对万通的影响是阶段性的、制度性的。同时他还希望在有效的时间里，把制度做好，把持续创造财富的机器做好。之所以会有这样的想法，是因为他懂得制度创造财富，领袖并不创造财富的道理。2005年1月21日，冯仑在武汉东湖论坛的演讲时说：
经过一段的琢磨，我发现一个现象：只有制度可以创造财富，领袖不创造财富。大概在2004年国庆前后，我和王石还有远大的张总（张跃，远大空调董事长）一起到朝鲜待了一周，回来后，我在北京待了一周，随后又去纽约待了一周。这三周让我看到，制度与制度的差距在200年以上。
中国目前正走在改革开放的正确道路上，但是找到这条正确的道路相当曲折，耗费了70年的时间。70年之后中国又继续做积累财富这件事，如果中国能够在20世纪20年代民族资本在上海兴起之时就开始做这件事，那么财富累积要比现在好。如果在中国找到一条规则来筛选领袖，然后每个人试5年，那今天中国的财富就会多得多。这在很大程度上是因为中国长期缺少一个稳定的、能够纠错的理性法律。因此，冯仑认为中国应该建立一个理性、法制、有自我纠错能力的制度。
正因为有了这种清醒的认识，冯仑才认为企业管理者应该将个人对企业的影响放在程序和制度之内，而不是产生一种非规范、非制度的影响。冯仑在接受专访时这样说道：
我们今年董事会一项重要的工作就是将我和另外几家公司的主要负责人装到制度里去，公司今后每年会对我们个人进行单独审计。我希望把万通做成“美国式的公司”。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、以股东意志来设计的。
从冯仑的言行中可以看出，他一直强调要按照程序与规则来进行企业管理。如果一家企业的制度不完善，甚至对制度置若罔闻，创业者只是凭借主观意志引导企业发展，那么这家企业就很容易出问题。
冯仑希望万通能够形成一个好的机制，不管他在还是不在，万通的未来都不要因此而发生变化。这就是一个伟大企业家的远见卓识和坦荡胸怀！
第三，分清重要的事和紧急的事。一个企业在日常工作中会面对很多重要的事和紧急的事，如何对它们进行分类对待、妥善处理，关系到企业的发展大计。比如客户投诉，那应该是一件紧急的事，但如果这种事情都要老板亲自处理，那么企业花钱请来员工又是为了什么？所以说，作为一名管理者，一定要分清什么是重要的事和紧急的事。
冯仑2008年1月7日在搜狐博客中写道：
重要的事是建立制度，制定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。
冯仑就是因为能够分清楚重要的事和紧急的事，所以能够轻松应对。比如2001年前后，整个房地产行业都遭遇信任危机，很多企业甚至知名的企业遇到了很多客户的投诉。万通也遇到了类似的情况，为了解决这个难题，公司下决心建立了三个层次的客户管理系统，将投诉的客户顺利分流。这样做的结果是，80％的问题在部门以下就解决了，需要经理解决的只有20%，而冯仑要面对的紧急事件每年也就一两件。