3.由于他们长期在企业里工作，缺乏危机感和紧迫感，因而对机会和威胁的感觉可能比较迟钝。从
企
业
外
部
调
入
人
员1.他们可能熟悉或曾经执行过新战略，具备新战略所需要的专业知识，因而比内部人员更快地发挥作用。
2.他们没有旧的人际关系网络，不会受到某些允诺的牵制，更不会受组织的过去意图的干扰。
3.新官上任三把火，可能取得创造性的成就。
4.从外部调入人员，就意味着新的变革即将开始，能创造出执行新战略的氛围。1.十全十美的人材难以找到，对新来者企业可能还要花些时间和精力，进一步提高他的素质。
2.新来者要花时间和钱财，去熟悉和建立新的人际关系。
3.新来者对企业的外部关系不熟悉，还要加强与外部的联系，提高自己的知名度。
4.外来者可能会受到觊觎这个职位的内部人员的不满或攻击。当然，如果企业濒临破产，新来者也可能被视为”救星“.
关于使用内部人员或外部人员的优缺点，可以作为选择内部权力结构模式的依据。但从战略实施的角度看，还必须考虑两个因素：（1）执行新战略所要求的变化；（2）企业过去的绩效。图7-2及以下的论述，为我们提供了管理者任命的全新策略。
执行新战略要求的变化很
多有选择的混合：当前管理通过晋升或平调，使其技能和新要求匹配。否则，就要通过引入外来者的方式寻求新技能和经验扭转：外来者提供新的技能、新的士气、新的热情方面，表现出很大的优势。很
少平稳：为了保持并发展管理成效，最好从内部提升管理者。重新适应，外来者在克服劣势，提高效率方面可能很有成绩。如果通过晋升、平调或明确职责可以提高效率，也可考虑起用现在的管理者。很好不好企业过去的绩效图7-2管理者任命的四种策略
1.扭转
企业原来的经营状况不佳，为了改变局面制定了新的战略。在这种情况下，从外部调入新的管理者，他们具有新的技能和知识，对新战略持赞同态度，并不因内部的反对而退却。以新调入者形成的权力结构，对扭转局面、贯彻新战略是有利的。
2.平稳
企业过去的战略很成功，新的战略只是过去战略的延伸和发展。在这种情况下，从企业内部选拔管理者比较有利。因为老的管理者熟悉企业的情况，又有广泛而有效的外部联系，这时授予他们新的职责，取得成功的把握更大。
3.重新适应
企业在执行新战略时，取得的成果不能令人满意。这主要因为企业素质不高，企业能力和新的战略不适应。这时可以引入外部人材，也可以起用企业内部人员，但不管采取哪种方法，都应注意缩小企业能力与战略之间的不适应性。
4.有选择的混合
企业原来的业绩不错，但实行新的战略后，面对新的市场和环境，企业形势发生不利的变化。这时，面对新的形势，企业组织结构中的权力结构，应重视企业原有管理者与新来者之间的混合和合作，这是走出困境的有效方法。
企业组织内部两种人员结合，吸引外部人材，这是一个合理的趋势。以往西方企业利用家族成员，亲朋好友组成”保险董事“，结果并不保险，王安电脑公司由鼎盛时期到衰弱，与其只任”亲“不任”贤“的用人路线也有很大关系。根据许多大企业在组织结构上的失败教训，现在西方许多公司都实行内部董事与外部董事并重的二元开放式结构。
（二）如何处理集权与分权的关系
权力结构的配置是组织设计中的一项重要工作。一般而言权力结构形态可以分为两大类，即集权型和分权型。集权是指决策权集中于主要的管理层级中，特别是高层管理层中。而分权是指下层管理者能自由做出决策而不受上层管理者的约束。这对概念看似简单，实际上其内容是复杂的。首先，在同一层级上的人可能具有不同的决策权；其次，并非所有的决策在组织中都是同等重要的，比如决策本身就可分为日常业务决策和战略决策，二者的重要程度是不一样的。第三，一个管理者可能不会意识到他具有某种权力，即使其任务和职责中包括了这种权力。因此，集权和分权的”度“的把握在组织工作中是一个非常复杂的问题。
高度集权和高度分权是现实中的两个极端。高度集权的一般特征是：①几乎所有的决策权都保留在最高管理层。②基层所作的一些决定一点也不重要。③很少有职能活动依赖于基层的决定。④高层管理者对基层有大量的检查、监督等活动。高度分权的特征正好相反。实践中，高度的集权和分权都会影响到组织的有效性。因此，组织中权力线的设置同样应该在集权与分权二者中取得平衡。在一般的组织结构中，由于不少管理者把权力看成是目的，把权利看成是利益的等价物，因而具有集权的内在倾向。因此，现实的管理实践中分权就显得十分重要，这主要表现在：①分权有利于在组织中培养和发现管理人才。因为一旦分权，接受权力的管理者将全力以赴迎接权力的挑战。②分权能在组织内部形成竞争气氛，形成更高层次的动力。接受权力的管理者与同行相比较努力实现自我，在竞争气氛中作出更大贡献。③分权使组织中的管理者有更多的机会自主解决问题。因而可以激发他们的聪明才智和创造力。④分权更有利于决策，因为一方面基层部门可根据环境变化自主决策从而提高决策速度，另一方面接受权力的管理者熟悉业务和环境，提高了决策的准确性，而高层管理者也可集中于组织中最重要的工作。
那么，怎样进行恰当地分权呢？这里依然要从权变的角度考虑在不同情况下进行选择。分权中一般重点考虑的因素有：①组织职权的重要程度。凡有关的重大决策的权力（例如组织的发展方向、目标、重大投资项目等决策权）以及对整个组织有重大影响、涉及面广的权力，一般采取集权制。对涉及面小的权力，企业日常工作的决策权力一般采取分权。②管理人员的能力。分权是培养管理人员能力的一条重要途径。对那些能力强、素质高的管理人员，应该尽量多授权，使他们能有更多的机会得到锻炼。③组织管理的状况。如果组织管理得严谨，各项规章制度制定得完善，多分权不会导致工作的混乱。如果与上述情况相反，权力则需集中。④组织的历史和习惯。组织是否采取分权制通常取决于组织的传统和习惯。通常，自身发展和扩大的组织多采取集权制，而合并或新组合的组织，特别是效益很佳的组织，偏向于分权制。有些习惯上已将某些职权划归给某个部门，只要这种划分不影响企业的经营效率，可以让其持续下去。⑤自主的愿望。不少管理人员通常希望有较大的自主性，在工作中能有较大的自主权。作为高层管理人员应该了解这种倾向，并根据实际情况授权，这样能充分发挥各级管理人员的积极性。⑥环境影响。在分权中，以上几方面涉及的是组织内部的情况。然而，还有一些因素是经理无法控制的因素，这些因素也将影响到分权程度。
多咪喏皮扎公司的分权化：按照该公司总裁的说法，公司分权的利益远远大于不利。公司在1978年时亏损33万美元，而到1986年却已盈利1370万美元。这个骤变与分权是紧密相联系的。公司里每个职员都给予足够的自主权以达到与公司总目标一致的目标。为了强调分权，公司要求职员必须用自己的想法解决问题。每个雇员作为一个小队的成员，却没有任何正式的任务分工和规定。除此之外，公司并不强调任务的规定，鼓励职员注意其职责的每一个方面。因此每个人都可能承担很多责任，而不能依靠上级的帮助。公司的口号是”为了完成工作，去做一些相关的事情吧“.
彼得斯的分权处方：彼得斯在其著作《乱中求胜》中开出的关于分权处方中说：放权是热门！我们必须学会放权，否则就要承受行动过于迟缓的后果。我们必须重新学习放权这一高超的艺术--比以前任何时候更多地放权，并减少常规的正式控制。增加真正的放权--彻底地做到这一点。但首先要建立起一个新型的，非形式主义的控制形式--共同的理想和相当高的标准。假设下放权力这种新的控制方式已经确立，要重新审议放权的每一行动，看一下你是否真正放权了，放权程度是否已经足够鼓励大家真正积极地承担责任。仔细地注意你闲谈时对那些被授权力的人讲的话，一定要保证你不会无意中撤回你授予的自主权。
（三）领导者的权力类型与组织结构的关系。
美国学者阿米塔依·埃兹奥尼认为领导者影响下属人员的权力类型有强制型、功利型和规范型。强制型，以强迫命令等方式使组织成员遵循组织的具体行动步骤。采用这种方法，通常会引起成员对组织的不满，这时个人和组织的关系称为”相异卷入“（见图7-3）。功利型，以物质和精神奖励促使组织成员完成组织任务；如果完不成任务，会受到经济制裁。功利型权力，使组织成员斤斤计较个人利益，导致”计算卷入“.规范型权力，个人只有服从组织的规章命令才能成为组织成员。规范型权力，常常导致组织成员的”道德卷入“.在这种权力类型下，组织成员认为有服从组织指示的道德义务，因为他们是自愿加入组织的。
从以上分析可以看出，领导的权力类型既是组织的特征，又是影响组织内成员相互关系的决定性因素。根据权力类型与相应卷入类型设计组织结构，已成为社会、政治、经济组织设置的一种重要方法，例如，以强制权力和相异卷入建立的监狱组织；以功利权力和计算卷入建立的工商企业；以规范权力和道德卷入组成的宗教、党派组织。权力--卷入理论，可以应用于社会上的各种组织，也可以用于企业内部。每个企业里都可能存在三种权力、三种卷入，针对不同的部门、不同的成员，选择有效的权力--卷入类型，对提高组织效率是有效的。
三、宽严并济策略
组织结构有多种形态，即使是基本结构相同，而结构内的组成也可能大不相同。根据组织结构的最基本的要素，如分工程度，管理幅度大小，集权与分权的程度，部门性质的差别等。可以把组织结构分成”严格“的和”宽松“的，而其他各类组织形态都是在这两个极端中间的组合和变化。”严格“的组织结构具有高度的专业化分工、设立众多相同性质的部门、很窄的管理幅度以及高度的中央集权。这种结构也称为是官僚结构、古典结构、正规结构或机械结构等等。”宽松“的组织结构正相反，其劳动分工程度低，管理幅度大，异质性部门多而分权程度高。因此这种结构也称为民主结构、行为结构、非正规结构以及有机结构等等。
”严格“的组织结构是基于古典学派的”官僚“组织理论而形成的。韦伯是官僚组织理论的代表人。他所指的”官僚组织“并不是当作”官僚主义“的贬意词来使用的，而是把它看作复杂组织的一种有效形式，其原意是指一种超人事因素和个人偏好，强调组织观念，严格按照行政手续办事的组织体制和结构。这种组织的基本特征有：
--具有明确的分工，各种工作任务清楚明了。
--各级主管权责分明，形成正规的权力路线。
--制订了一系列工作程序、条例和政策以协调职员之间的关系。
--处理人员之间的关系，不以个人感情代替理性原则。
--以理性的能力标准挑选管理人员。
这种组织实际上是把人看成是”机械人“而忽视了人的行为。法约尔的理论对严格的组织模式也有重要影响，他认为一个组织的设计过程必须依据一定的组织原则，继而提出了14条著名的组织原则。本世纪初有名的”霍桑“实验的结论对”严格“组织的有效性提出了挑战。梅奥等人认为组织中的人是社会人，是人的行为决定了组织效率而不是原则和规定，企业中存在非正式组织，而非正式组织的影响甚至会超过经理的作用。因此，重视组织中人的作用的发挥便成为一项最重要的组织原则。与此相对应，有人认为”宽松“的组织结构在满足人的需求方面更为有效。
从权变的观点来看，”严格“的和”宽松“的组织都分别适应于不同的组织环境。”严格“的组织结构是一种古老的结构，在18世纪大机器工业中，在当时以有效利用资源和提高生产效率为中心的条件下是非常有效的。即使是在现实条件下，许多行业也适应于采用”严格“的组织。李柯特是”宽松“组织的倡导者，他认为宽松组织强调分权和非正规化的重要性，强调民主参与的管理行为，宽的管理幅度和异质性部门的建立，使这种组织对环境有很强的适应性。对于技术、市场等环境的变化，这种组织能很快做出反映，因而在现代经济社会条件下更为有效。实际上不能一概而论，两种类型的结构特点表明，”严格“的组织效率高而适应性和灵活性差；”宽松“的组织适应性强但效率却没有保证。而本世纪70年代出现的矩形结构（Matrix structure）试图最大限度地限制”严格“组织结构和”宽松“组织结构的缺点，而集中各自的优点，是一种强调集权和控制又十分灵活的组织结构。
四、矩阵式结构策略
实践中，矩阵式设计既有职能主线又有产品或地区主线，二者纵横交错形成矩阵形式网络状结构，所以又称为网络结构或方格结构（grid structure）。其最大的特点在于具有双重乃至多重指挥系统，由两个或两个以上的部门控制和协调某一单位的活动。每个执行人员不仅受到垂直的各职能部门领导，而且同时受水平的为执行某一专项职能而设立的工作小组或项目组的领导。由于项目小组可根据具体情况灵活设置，且从不同的职能部门配备人员以完成特定的任务，而任务完成后，再回到各自的职能部门，因而具有极大的灵活性和适应性。有人认为在现代动荡且不确定的环境中矩阵组织是一种较好的组织形式，这种结构的设计充分体现出权变的特点。