GM公司的卡迪拉克发动机厂的组织创新：卡迪拉克是GM设在密执安州利费尼亚市的一个发动机厂。这家厂在80年代初进行了组织改革，其基本内容包括：成立一个计划小组，成员包括经理人员和工会领导人，以及若干拿计时工资的职工，他们专门用几乎一年的时间研究工厂的组织和经营；他们还参观其他一些地方；过去保密的会计帐目公开了；制定了一套经营哲学，称为“利费尼亚发动机厂经营哲学”；建成了一套小组结构。工厂前任厂长鲍勃·斯特拉米及其两位同事在《改造工作场所》一书中--论述了这个计划小组的主要发现：“最有影响和最有力量的结论，就是利费尼亚计划小组无条件地支持和促进组成小组的观念，这种观念成为整个新组织中心的和凝聚的力量。而且，这种思想是如此紧迫需要和如此重要，以至它立即成为改善经营计划以及在几个月的实施过程中不断强调的主题。”
利费尼亚工厂以小组为重点，使组织的每个人都成为8至15人的小组成员。重要（也很恰当）的是，这些小组不叫工作小组，而叫经营小组。“经营小组”是享有高度自主权的组织（按过去的标准衡量尤为如此），它负责安排工时，安排培训，解决问题以及其他许多活动。例如，这些小组制定自己的定额指标。它们至少每周举行一次小组会。和菲茨格拉尔德工厂一样，按知识付酬的方法激励着每个人实际上要学习工丁的每一个工种。大多数颁发给提合理化建议的奖励是按小组授予的（这也是日本人常用的又一个手段）。此外，工厂对每个人工作业绩的评价都以是否支持经营小组为重点。工种专门化实际上已经废除。利费尼亚工厂只有一个工种--“高质量操作者”.
5.有效组织的其他标准。前述标准是基本的，有效的组织实际还有很多其他的表现。更具体地说，还可以从组织的内聚力，民主管理的程度与效果，授权、分权、组织内部的相互理解等诸多方面表现出来，美国的安德鲁·J·杜布林从以下方面总结了有效组织的标准。
--完成目标。只要目标不是破坏性的，如果一个组织完成了应完成的目标，就可认为是有效的。
--盈利。这是衡量企业有效性的重要标准，但不是唯一标准。
--社会责任。即公司为力求解决由公司引起的全部或局部社会问题的认真程度。
--不超支。相当于非盈利组织的盈利。
--有效地利用输入。这是以系统理论衡量效力的标准。
--提供劳务或货物的输出。
--合理完成技术工作和管理工作。
--社会价值。如果社会上某些举足轻重的团体对该组织表示满意，则这个组织工作就是有成效的。
--稳定性。指公司能长期保持其基本性格和规模。
--一体化。指一个组织有使其成员避免冲突的能力。
--自愿继续工作的主张。指人们愿意作为组织成员的程度。
--组织的延续情况。如果一个组织能长期存在，则该组织在某种程度上满足社会上某一方面的需要。
上述这些标准说明了组织有效性的多样性。勃兰特·加伍德曾经设计了一个调查表，对判断组织有效性问题很有启发（参见表7-1）。
勃兰特·加伍德是一个组织发展顾问，他一直在使用一种问题调查表以衡量其顾主的有效性。他认为他设计的核对式调查问题调查表能大致反映组织的有效性。由一批公司内部的人员来决定问题调查表中的每一项陈述应用到其组织时，是属于“基本正确”还是“基本错误”.对每次陈述回答“基本正确”时给一分。平均分数愈高，该组织愈有成效（如表7-1）。
表7-1组织有效性核对表
使用方法：每一项陈述用于你所在的组织时，对该项回答“基本正确”或“基本错误”.采取实事求是的分析将有助于诊断组织中存在的问题。范
围答案范
围答案〖3〗（在“正’或
”误“上划圈）强调效果所强调的是效果、输出和
绩效，而不是手续程序。正误灵 活 性乐意试验新的倡议，随时准备解决异乎寻常的问题正误配备人员在各项任务中灵活用人；从组织内部选拔人员。正误发展人员参加训练和发展活动；具有高水平的工作能力和技能。〖〗正误协
调和其他组织一起安排活动，协调活动，利用职工方面的帮助。正误内 聚 力无抱怨和不满；组织内部各派别中无冲突。正误分
权把工作和程序方面的决策权下放到最基层。正误民主管理下级参与工作决策。可 靠 性完成目标而无需进行追查和检验。正误理
解〖〗组织的宗旨、政策和指示为所有人理解并接受。正误选择性不接受其他组织拒绝接受的只勉强合格的雇员。正误冲
突和组织中其他单位在责权或未能尽现方面没有发生冲突。正误多样性在组织内部人员的工作责任和工作能力范围广泛。正误人员部署不因缺勤、人员流动、失去时间而影响绩效正误授
权监督人员高度授权。正误监督人员
的支持监督人员支持下级人员。正误讲条件很少和其他组织争好处，求合作。正误计
划计划和安排各项业务活动，避免丧失时间，对不十分紧急的问题少花时间。正误合
作安排业务活动时，和其他组织取得协调一致，很少不负责任。正误更换人员很少因工作无能力而更换人员。正误生产率一
支持一利用高效率的绩效；监督人和下级相互支持，相互尊重；利用人员的技能和能力。正误主动性主动改进工作方法和业务经营。监督人员控制工作进度。正误沟
通组织内部工作信息自由流通，沟通畅达。正误监督人员的
控
制
二、避开使组织无效的陷阱
（一）跳出中帕金逊（parkinson）定律
帕金逊是英国政治家和历史学家，1958年出版了一本以自己名字命名的从册子《帕金逊定律》，这本书以讥讽的手法描述了组织机构臃肿和低效率的现象，并深刻分析了其产生的原因，称之为定律。其得出的结论形成了一句名言，即”工作拖拉为的是要填满工作完成前所有的时间“.帕金逊定律中有两条基本法则：一是增加部下的法则，即管理者往往有扩大自己部下人数的倾向。当一个管理者感到工作过重的时候（不管实际上是否真的过重），一般有二种解决方法：找一位人才来分担自己的工作；找两个或两个以上的水平比自己低的人做部下。由于前一种方法会产生晋升的竞争对手，所以一般会选择第二种方法。如此类推，便会大大增加管理层次和管理幅度。二是增加工作量的法则。在实际工作量不增加，但人员增加的情况下，往往会形成把以前只需少数人做的工作，分到多数人身上，而且相互之间会制造出许多无效的工作，使每人都陷于繁忙之中。帕金逊例举的典型事例有：
--1914年至1918年间，英国皇家海军中官兵人数从10万4600人减少到10万人，大型舰只从62艘减少到20艘，而英国海军司令部的官员人数在此期间每年平均增加百分之五点六。
--有一个打字室的工作量要增加百分之二十左右，而打字员却从七人减为五人。经理起初认为这个要求太过分了。但经过两个月按新的安排方法办事后，发现打字效率却提高了。
（二）减小”组织乘数“
希克斯和格莱特认为，组织工作中同样存在着乘数效应，从而导致组织降低效率。组织乘数的一般规律是组织增加人员→设立新的部门→需要更多的办公设施→需要相应的维修等后勤人员→继续增加人员→组织机构庞大。
组织乘数会按以下方式起作用：一个公司根据新签订的一项重要合同，把雇员从200人增加到300人。于是公司经理再也不能肩负起处理全部人事问题的担子，因此就设立了一个正式的人事部门。这个新成立的5人人事处不久看到它需要更多的办公地方。由于公司的房屋已经很拥挤，就购买了一幢临时房屋来安置人事处。这个企业增加了一幢房屋，现在需要增添一名维修工。增加这幢临时房屋，给设备计划部门增加了大量日常文书工作，那就得增添一名办事员。在大的组织中，这个乘数的效应甚至更为惊人。
（三）不跳”管理华尔滋“
有两位组织讽刺家，辛格和华莱士提出管理华尔滋这个概念。这种舞只描绘为”一种奇怪的恍惚舞，跳舞时起决定作用的人便是行政主管人员。他（她）带你跳，而你只得跟着跳，别无选择的余地。“实质上这种华尔滋舞是指行政主管人员过分干预组织活动，从而导致工作无效率和无成效。我们可以从舞的两个方面来说明它的本质。
①功能自主说。认为一个行政管理部门将一直发展到它成为完全独立的单位。辛格和化莱士举了某学校中的一个视听室的例子。建立视听室的最初目的是为了改进学校中的沟通。
一所规模很大的大学中的一个视听室负责人发现，要使服务工作符合大家要求，工作人员要增加一倍。当服务需求开始激增时，他设计了一套复式书面请求书，以便提供平衡的服务。存放和维护机器设备和材料的新装置、零件和存货记录源源不断增加。空间的需求，车辆和计算机也相应地增加了。幸亏在这段时期，学校教职工求援的人数大大下降。下降的原因是，等待使用视听设备的时间从一天猛增至五个月；其次是教职工发现填写申请书和提供使用情况统计表格超过了他们脑力和体力所能负担的程度。
②物质不灭说。认为一旦建立了一个行政管理机构，它实际上是毁灭不了的。
上述使组织无效的陷井在现实中是大量存在的。只有在组织管理中时刻注意这些陷井，避开这些陷井才能使组织有效运转。
（第三节组织设计的权变策略
组织设计涉及到企业内、外的诸多因素，因此，组织权变设计的要点，就是根据不同的组织的目的，充分考虑环境变量、成员需求等建立组织结构，只有这样，组织才会是有效的。
一、组织权变设计的动力选择策略
组织设计的重要原则是自动化，即组织内部的部门，人员能够自动履行职责。但组织自动化必须有力量的源泉，组织的这种力量称之为”组织设计动力“.管理学者认为，当前世界上有两种典型的组织设计动力原理，即美国型组织结构的”参谋动力“和日本型组织结构的”集体动力“.
”参谋动力“原理，按分工协作的传统理论进行组织设计，它的主要特征是，通过职能制及明文规定的权限和责任，来调整企业的各种活动；依靠组织和文件使各种决策系统化；根据业绩评价和支付与之相适应的报酬来控制职工。按照这种结构和程序，职工只要明确自己的职责、权限和目标，按部就班就能做好工作。这种结构和程序，是有意识、有计划设计出来的，只要改变一下方案，就能调整职工的工作内容。参谋动力对环境的适应性，主要取决于最高管理层的决策。由以上介绍可以看出，参谋动力来源单一，即来源于领导者和职能人员设计的程序和方案。
”集体动力“原理是一种强调精神因素的组织设计理论。它的特征是：引导职工树立价值和信息共有的观念，让职工担任双重任务，并根据集团压力和频繁的相互作用来调整和管理企业的活动。企业最高领导层对管理活动有一定的宗旨，但组织内执行的决策从某种意义上讲，是无系统的、随机应变的。在这种组织中工作，每一个人都必须心向着集体或组织，要建立一个为组织提供信息和组织取得信息的人际关系网络，价值和信息共有是组织活动不可缺少的条件。
为激发职工的工作热情，日本企业有的还人为地制造紧张气氛，经常提醒职工注意来自外界的威胁和竞争的压力，并做到赏罚分明，公平合理，使职工时刻不忘企业的目标。三得利公司采用保持”健全的赤字“的手法来制造紧张气氛，而松下电器公司则通过加强事业部之间的竞争来达到这一目的。在集体动力的组织中，组织与环境的适应具有自动”微调“的特征，职工凭感觉和体验实现与组织目标的联系。可以说，在这种组织中，领导是出点子的人，动力来源于职工协调一致的行动，打一个通俗的比喻，就好像一批人抬一个重物，领导喊口令，大家一起用力，才产生了巨大的合力。
从两种动力论的分析中，我们认为在组织设计中，最好能做到”参谋动力“和”集体动力“的结合。在有些场合下利用”参谋动力“能使任务、目标、程序更加明确，加速组织成员对组织宗旨的理解过程和采取行动的速度；在另一些场合下利用”集体动力“，让组织成员对组织目标产生共识，对实施组织战略也是必要。组织设计必须把物质动力、精神动力、信息动力结合起来，三种动力是系统赖以存在的条件，也是组织设计必须考虑的重要因素。
二、权力构成策略
组织内权力构成主要涉及如何处理内外人员安排、集权与分权，以及领导权力类型与组织结构三个方面的问题。
（一）如何处理企业内部、外部的人员安排问题
企业在不同历史时期，会有不同的决策，从而产生差别化战略。差别化战略，需要不同的管理者。关键领导人的选择，对战略成败有决定性影响。对关键管理者的选择有两个来源，即内部来源和外部来源。起用内部人员，还是吸收外部人员，势必引起权力在内部人员和外部人员之间的分配。
西方企业的董事会成员就其来源不同可以分为内部董事和外部董事。企业董事会是否聘请外部董事，聘请外部董事的多少，是判别企业领导制度类型的重要标准。
西方企业内部的权力构成分为四种情况。（1）美国式：董事会的外部董事占董事会成员的60%，称为二元（即内部董事和外部董事）开放型（外部董事占一半以上）领导体制。（2）日本式：董事会成员基本上由内部董事组成，外部董事只占8%，称为一元封闭型领导体制。（3）英国式：企业董事会由内部董事和外部董事构成，但内部董事占50%以上，所以基本上视为一元开放型领导体制。（4）德国式：企业最高经营组织叫监督委员会，由资方代表和劳方代表以同等数量的成员共同组成，基本上都是内部成员，外部成员很少，因此称为二元封闭型领导体制。之所以这样说，是因为德国的”二元“是企业内部的劳资双方，不是外部董事和内部董事。四国企业领导体制的类型如表7-2.
表7-2
结构形式闭
式开
式一元
二元日本
德国英国
美国
内部人员和外部人员在组织中的不同构成方式，在实现企业战略过程中各有优劣。（见表7-3）
表7-3
构成
方式
优
点
缺
点
起
用
企
业
内
部
人
员〖〗1.对企业的情况熟悉，了解关健性问题，所需学习的时间短。
2.他们个人的资历、素质优劣，大家比较清楚，能得到大家的拥护与合作。
3.通过对已往有成效人员的任用，使职工认识到只要努力工作，在这里也有晋升的机会。
1.由于经验、态度等方面的原因，他们对过去的战略很留恋，较难适应大的战略转变，有时甚至会阻碍新战略的实施。
2.他们可能缺乏战略改变所需要的能力。