第二阶段是指导时期。在新的能干的经理指导下，成立了职能部门，生产与销售分开，建立了会计制度、奖励制度、上下级正式交往制度，确定了劳动定额。经理也有了分工：上级经理管理决策，中、下层经理是职能专家。下级经理要求更多的自主权，以便施展才能，而上级经理又往往不肯放弃权力，于是又产生了新的革命。
第三阶段是授权时期。成功的公司采取了有效的分权措施，以解决第二阶段产生的问题，把较大责任给予经理，上级不再负责日常业务，只集中精力抓新部门的开发。上级向下级发布命令的次数也减少了。分权后的经理对开发新市场、发展新产品、对顾客的反应能作出较快的回答。于是上级经理又想收权，认为他们失去了控制。这一打算常常是失败的。于是，发生了第三次革命，企业不得不寻找新的方案来解决上下之间的配合协调问题。
第四阶段是配合时期。第四阶段改革的主要任务是建立正式的配合体制，这是由上级管理层进行的。主要是把分权单位合并成一些生产部门，要求每一部门对它新的投资取得满意的回报。同时，设立顾问人员负责控制和检查主要经营管理计划。
在第四阶段和下一阶段之间，主要是调整企业总经理与部门（或地区）经理的关系，用规章制度、公文往来增加彼此配合，而结果往往产生上下级间或地区、部门之间关系紧张和文牍主义，效率反而不高，如解决不好，常会导致企业的衰落。
第五阶段是合作时期。主要是由各部门抽人成立委员会、专门工作小组处理有关问题；总部顾问下放，充实分部或地区顾问班子；成立训练班培训各级经理，改善地区、部门的工作。这一阶段意见很多。至于改革的中心是什么也还在预测阶段。可能是工人在思想上、物质上感到压力太大，工作队感到紧张，创新活动对雇员有极大压力，也许是工人要求参加管理，参加董事会（这在许多欧洲国家的企业中早已实现）等等。
格林纳模式说明，任何企业的组织机构，即使在最初设计时非常适合当时的环境，都不可能无限期地适应。经过一定阶段顺利地发展、成长，都会产生动荡，出现新的问题。所以，必须重新调整、重新设计，否则，任何一个阶段的不适应，都可能导致企业的衰落。
走向成熟：美国微软件公司的老板比尔·盖茨聘用了45岁的约翰·雪莱任经理，此人曾任坦迪公司的副总裁，具有很强的组织意识，他曾使坦迪公司得到了持续发展，雪莱一上任就发现，微软件公司的销售额尽管逐年翻番，但是管理混乱，财务管理杂乱无章。他立即着手对公司采取了新的管理措施，雇用了一名财务负责人，制定了填写各种管理表格的规章，同时启用一台中心电脑管理财产和帐目。由于他的出色管理，基本上使微软件公司成熟起来。1984年，公司未能及时推出WINDOWS软件，此事反映了公司的一个更大问题，开发部组织不力。雪莱得出结论认为，盖茨的能力正在减弱，他一人身兼数职，各发展部门事无巨细，都要亲自负责，习惯于没完没了地推出新项目，软件开发人员常常被莫名其妙地从一个小组调到另一小组。雪莱决定改变这种变化无常的局面，进行了改组，使公司的主要业务方向集中到微机操作系统和商业应用，使盖茨专心致力于他所擅长的设计未来产品的工作。结果取得了巨大的成功。
企业成员的态度、经验、地位与企业的组织结构也有关系。经理，特别是上层经理的爱好，所选择的战略以及实现目的方法，他与下级、顾客和其他经理的关系，处理问题的方法等等，都会直接转化为各种形式的组织结构。例如，相信x理论的经理就赞成机械组织结构，相信y理论的经理又更多地倾向于有机结构。雇员的教育程度、文化水平、对工作的兴趣、与外界提供的新的就业机会等都是决定企业组织结构的重要因素。
（第二节建立有效的组织
现实中有多种多样的组织，然而这些组织之间到底有没有共性呢？歇因曾经总结出了组织的4个基本特征，即共同的目标，协调的努力，劳动分工和权力等级。这些总结是具有代表性的。的确只要是组织就会有共同之点，然而这些具有共同特征的组织在不同的环境下却具有不同的效果，离开环境变量研究组织问题就失去了实践意义。权变管理者先应该研究组织的有效性问题。
一、组织的有效性及其标准
（一）组织的有效性
组织的有效性是一个综合的概念，一般包含两层含义：一是组织的活动效果，另一个是组织的活动效率。一般说来，组织效果是对组织能否达到组织目标以及达到的程度的反映，一个有效果的组织是一个能完成目标的组织。而组织效率却是反映投入和产出之间的关系，是组织为了实现输出而耗费的资源数量。比如，一个罐头厂如果完成利润目标并向社会提供了合格的产品即为是有效果的；而该厂在完成目标的过程中，糟踏了大量物品，而又造成了污染，则其效率是不高的。组织的有效性应是效果和效率的统一。在九十年代，企业组织的目标不是唯一的，除了要达到组织的目标如利润等，而且还要达到社会目标，如就业、工作条件、防治环境污染、社会文化等。因此，组织有效性也应是组织的目标和社会目标的统一。
组织的有效性也是一个权变的概念。一位管理学者曾经说过：“没有一个独一无二的标准或尺度可以决定组织是有效的或无效的”.因为在一个特定环境下的有效性标准，在另一环境中未必适用，一个犯罪集团可以实现为自己谋取金钱的所有目标，但在这过程中给人们造成的损害就没有什么效力可言。此外，一个组织的有效与否还取决于人的价值观念，即什么是人们认为重要的。再有就是组织的有效性还取决于不同时间阶段。甘布森等人认为，一个组织的有效不仅是近期的表现，而且还应该是中期和远期的表现，如图7-1所示。
图中表明：组织的有效性表现在满足近期的目标和社会期望，适应并能在中期得到发展和在远期能够生存。大部分人往往只注意近期组织的有效，这是不全面的。因为近期只是开始而不是结束。为了发展和生存组织必须要适应新的环境需要，否则组织的有效性也将会降低。
图7-1组织有效性的时间表
*资源来源：Robert kreitner.Management. Houghton Mifflin Company.1989.P293
（二）有效性的标准
虽然不存在一个全能的有效性的指标体系，但组织的有效性依然能够表现出来，由此形成的标准是有参考意义的。
1.有效的组织必须有统一明确的目标，这是一个组织有效的决定性标准。有了明确的目标，为组织所承担的各项任务规定出将来所希望达到或者要取得的结果，以此为开端通过计划、组织、协调、控制等管理活动，把组织中的人、财、物等要素充分运用起来，以最终实现目标。组织目标的决定是一项复杂的任务，一个合理而又有挑战性的目标可以充分调动组织中人的积极性。当人们受到挑战性目标的刺激时，会迸发出极大的工作热情，在实现目标中施展才能。一个好的组织目标往往具有以下特征。
--具体、明确、而不含糊不清
--具有可测性，不仅定性分析而且尽可能量化
--既富有挑战性又富有现实性
--与行动的结果有关，即还有完成目标的措施
--具有一定的时间表和一致性，分目标之间相互协调一致。
对于总目标而言，往往会形成组织的经营哲学，其挑战性和现实性是最重要的。
帕若特曾描述的美国通用汽车公司（GM）的总目标：GM具有比其他汽车制造者更好的天资，更雄厚的资金，更强的研究能力和更多的制造设施，因此，它应该是世界上制造最优秀汽车的佼佼者。然而现在它不是，GM并没有充分发挥其资源，特别是人的潜力，这必须得改变。从今天开始，GM将成为世界上最好汽车的制造者。每位GM人都必须懂得在这个世界上有太多的汽车制造厂，GM与这些厂时刻都在进行一种经济超级板球赛。这是一场严酷的竞赛--失败者将失去其工作和公司。GM决不能输给日本、德国、福特或克莱斯勒。GM能赢，能使我们的人们从事最值得骄傲的工作--制造世界上最好的汽车！
2.有效的组织应权责相符，权责一致。其实早期的管理学者早就提出了这一标准。德国社会科学家韦伯提出的“官僚组织”原则之一就是基于职能专业化的分工、专家任职、有职有权；法约尔提出的14项管理原则中就有权力与责任对等。虽然这是传统管理理论中的内容，但对现时提高组织效率是有重要意义的。实际上职责和权力是组织岗位中两个重要的因素，缺一不可，不配合也不可。某一层次的管理人员有什么样的任务和责任，就应该赋予完成该项任务的权力。没有相应的权力或者权力大于或小于履行职责和完成任务的需要，都会影响到工作有效地进行。现实中，不少组织责权脱节，有的领导向下级分派任务，而又不愿意放权；而有的人又一味强调下放权力，强调集体负责，但人人都不负责，从而产生相互推诿、扯皮的现象，其结果大大影响到组织的有效性。
“三权”胜过2000万：1984年，北京联想公司即将诞生的时候，中国科学院计算所所长找来几个人，向他们交底，“请你们出来办公司，是想埋伏一支精兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”.给了这“三权”，公司领导人就既有责又有权，他们说，这比20万、200万、甚至2000万元资金更为重要。他们运用“三权”把公司办得红红火火。一位民办公司的总经理自豪地告诉联想公司的总经理：“300万元的生意，我半小时就能拍板。这就是效益”！联想公司总经理说：“我们公司有一笔500万元的生意，仅用了20分钟就成交了，似乎也没费什么周折”.联想公司已形成技、工、贸、信息服务一体化的外向型计算机产业集团。
3.有效组织应该是精简的。组织应根据其不同岗位的任务和目标的大小来设置机构和配备人员。庞大的部门机构将导致人浮于事，办事无效率。因此，组织的部门划分、管理层次和管理幅度应该合理。一个组织应设多少级管理和一个主管人员应直接、有效地指挥下级人员的多少，这二者的合理结合取决于各级管理人员的素质、管理活动的复杂程度以及机构在空间上的分散程度等多种因素。应根据不同组织中这些因素的不同确定组织的规模、层次和人员。对一个已存在或处于变化中的组织，精简的意义并非意味着单纯的减少机构和人员，也不单纯是为了减轻组织负担，而最根本的是为了保证组织的有效性。但是现实中的组织大部分并非是精简的，以美国为首的西方国家大企业，从80年代中期开始精简机构的热潮。美国从事管理咨询的卡尼公司，在1985年对41家大企业进行了一次详细研究，他们根据企业长期的经济状况，对优胜者和失败者进行了比较，优胜企业的管理层次比失败企业少3.9层（7.2个层次对11.1个层次）。前者平均每收入10亿美元，公司总部所需的职能部门专业人员都比后者少500人。
精简与改组增效率：在一个2万人口小镇的一名新经理决心重视顾客服务的问题。正如他很快注意到的，这个问题在于“顾客竟找不到任何一个人反映批评意见。实际上任何工作都无人负责”.最能采取行动的小组却毫无希望地被分割成好几块。30名一般职工由7名一线领班管理，每个领班都小心翼翼地保护自己的势力范围。新经理很快就断言：“这里缺乏横向交流沟通。”此外，已经人浮于事的上层还坐着另外两名经理（第二层监工）。新领导说干就干，他撤销了7名一线领班中的5名和上一层次的两名经理当中的1名。即使留下的2名一线领班，也不再分别管理两个职能部门；30名一般职工合并成一个统一小组，他们之间的交流沟通得到了很大的改进--为顾客服务的工作也随之得到改善：每月每100名订户的投诉率迅速下降了75%.
4.有效的组织应该具有灵活性。组织的活动过程是一个动态的过程，组织的目标也是在内外部环境不断变化的情况下实现的，而且组织目标本身也是变化的。组织机构作为达到组织目标的手段，也应根据组织在不同时期所面临的不同情况作相应的变化。灵活性意味着组织应具有一定的适应性。但灵活性并非意味着朝令夕改，组织机构一旦建立，就应具有相对的稳定性。不停地变更组织机构和人员会使得熟悉任务的成本增大，因此要正确理解灵活性的原则。当情况发生了变化，而组织仍保证有效率，这也是灵活性的表现。在组织设计中，可以根据工作任务的性质和期限的不同，设立不同的机构。长期性经常性任务可设立长期性机构，临时性的任务，可设立临时性的机构，同时因地制宜。
进入80年代后，由于经济、技术、政治、市场等外部环境的巨大变化，许多企业组织充分感到了不适应性。为了增加灵活性，西方国家企业也进行了诸多有益的探索。这些探索对传统的、正规的组织结构提出了挑战，而发展出了一些新的组织构想。比如，彼得斯等人倡导的建立自我管理小组等。
建立“第四系统”：美国的利克特和鲍尔斯认为：正式组织中的专权管理方法浪费了人力资源，它不仅导致不愉快，而且促使工作效率不高和不协调，因为它禁止信息流通并压制有才干的下属致力于完成公司目标。协商方式的管理，把决策权集中在最高层，这种方法也比较好。但只有当全体职工真正参与制订决策，并在合作的群体内工作（利克特称之为“第四系统”），才能提高人们的积极性，唤起大家的信任，在重叠的组织组成部分内部产生有意义的连结，并创造出高度生产率。一个在第四系统体制下工作的好管理人员总是接近人们，支持人们，信任下属，很少监督别人，但又总是接受信息，寻求参与，随时随地与人协作。