并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合于它的使命和战略的主要活动来设计组织。
--莱姆斯
从权变的观点来看，不存在一个普遍适用的理想的组织结构。一个组织结构的有效性受到多种因素的影响：环境因素、组织因素、员工因素以及管理政策和实践。这些因素经常会发生变化，因此，组织的设计和管理实际上应是一个动态的过程。组织的权变管理的任务即是要在弄清组织所处的环境及变化的基础上，设计恰当有效的组织结构。
（第一节决定与影响组织的各种因素
一、决定组织成败的关键因素
组织，是一群人为了达到一个共同的目标，通过人为地分工和职能的分化，运用不同层次的权力和职责，充分利用这一群人的人力资源和智力资源的团体。
决定组织成败的关键因素主要有以下三个方面。
（一）组织的整体性
组织是一个团体所要实现目标的工具。组织的本质是领导和支配人力机构，并且是以整体性的人力聚集和理想的实现为组织的信念。所以，就组织本身来讲，它与心理学是密切关联的。目前，管理心理学与工业心理学研究者已把对于组织问题的研究提到一定的高度。他们正试图掌握组织设计与组织工作，正确地把组织看成是一个提供工作环境、决定目标、分配工作、完成任务的人群关系，纠正了只研究组织的社会含义而不研究组织社会含义中的心理反应的倾向。例如，在同一个组织中的全体人员是按不同的职责处于不同的层次中，从而构成了不同的领导与被领导的关系，亦即从属关系这种从属关系，不仅仅只是反映出他们在同一组织中所处的不同层次地位，更重要的是影响到他们各自的心理反应。例如权力意识，言行态度的表现，以及人际关系等等都在组织中表现出来。所以，我们在研究组织心理时，千万不可忽视组织的整体性。必须认识到组织不仅是一个复杂的社会实体，而且还是一个心理实体，一个组织目标的实现，成绩的获取，也不是任何一个单独个人能力的体现，而是一个整体智慧的结晶。与此同时，组织对一个人的能力和个性品质的形成和发展也起着重大的影响。
（二）组织的实用性
组织不是一个抽象的名词，而是体现了人群结合的体系和人群活动的模式。在当今瞬息万变的社会中，由人群所汇集起来的组织需要有极其强大的生命力（体现为竞争力和适应力），努力创造一个最佳的内部环境，尤其是组织内各个层次之间有一个最适宜的关系，使组织里的各个成员能够发挥出最大的聪明才智，为实现组织的目标而奋斗。这是一个非常重要而又现实的问题。总之，任何一个组织的形态，都是结合人群、运用人力与物力，应付外在环境的一种手段。
（三）组织的复杂性
心理学研究认为组织这个概念是起源于个人无法单独地去获得需要的满足。这是因为作为一个单独的个体缺乏足够的力量、时间和能力，所以必须依靠团体的力量，依赖组织内人与人之间的紧密配合，相互帮助，才能满足个人的某些基本需要。例如，组织可以给他们提供工作的机会，这样，既能满足他们基本生活需要的经济来源，也能满足他们受到其他社会成员的尊重的需要。组织也可能为个人提供达到满足个人需要的途径和方法。所以，组织的内涵，就是在群体的共同协助下，汇集和协调人群的力量，解决共同的问题，达到共同的目标。
其次，组织的复杂性还体现在部门分工后的协调。所谓部门化的分工，就是指在一个组织内存在着更小的组织。每一个小组织成员对总目标的理解总会产生某些偏差现象。如果每一个小组本身也有一个自己的目标，那么这个目标只要稍微与总目标产生偏差时，就会出现协调的困难，这些困难也往往是大企业发生矛盾和冲突的原因。
第三，组织中的权力层次的执行、控制、领导、限制、推行、管理等层次，都涉及到人与人、部门与部门之间的协调与合作，但协调与合作又是人际与群际间的最困难的事情。
二、影响组织结构的因素
作为一个实体，组织具有一定的结构，这一结构事实上正是对亨利·西斯克所说的“正式关系”的一种规定。如其所说：“每个组织在其组织结构里都有某种程度的形式规范，从而把它的成员的行为约束在一定的条规和限制中”.
关键的问题是，作为一个现代企业组织，怎样的组织结构能够最有效地保证其既定目标的实现？怎样的分工与协作能够保证组织的高效率运转？怎样才能使组织在现代经济社会的复杂环境中生存与发展？
（一）企业战略与组织结构
战略是指特定环境下决策或活动中的指导思想以及在这种思想指导下作出的关系到全局发展的重大谋划，其一般由经营优势分析和目标的选择以及达到目标的战略行动所组成。由于战略决定了企业组织的任务，从而从根本上影响到组织结构。
波特是美国著名的战略学者。他把一般企业组织的战略分成三种：①低成本战略；②产品差别化战略；③集中力量战略。在不同的战略条件下，企业往往会形成不同的组织结构。
低成本战略意味着企业要实现比竞争对手的成本低，为此，首要任务是必须取得产量规模经济效益（即经验曲线效果，单位产品费用与生产规模的扩大成比例降低），提高市场占有率。同时在生产设备上要努力取得效率最高的设备。在销售、研究与开发、组织管理等方面也要厉行节约。在这样的条件下，组织机构将会以保证企业生产率和效率的提高为首要目标。因此，组织分工严密，强调集中统一领导和控制，注重正规管理，因而倾向于以直线--职能为基础形成企业组织结构。
产品差别化战略是设计和生产出其他企业所没有的独特产品，形成独家经营市场。产品的独特性包括各种形式，如：产品技术特征，商品牌号，优质的材料和别具一格的部件设计，增加新的产品功能，向买主提供技术服务，完善服务网，提高服务水平等等。一般而言，产品差异只有取得实质性差异才会是有效的。为实施这种战略，企业需要创新活动，研究开发技巧，强有力的市场营销和质量信誉。产品差异化战略并非意味着忽视成本控制，只是成本不再是战略考虑。强调产品差异化需要组织迅速适应顾客的需求和偏好的变化。因此企业组织结构将不再强调专业化分工，而是以灵活的组织形式鼓励创新，尽量采用分权以形成民主化组织气氛等。
集中力量战略是将经营目标集中到整个市场的某一部分，建立起自己产品在成本或产品差异上的优越地位。此时为满足成本和产品差异的需要，组织结构将灵活处理分工的严密程度，集权和分权的程度等，形成控制适中。较为灵活的结构。
钱德勒较早研究了组织结构与企业战略的关系。他在分析了美国的通用汽车、西尔标准石油等大公司后，得出结论：企业战略是改变企业组织设计的前提条件。这些大公司的早期组织都是中央集权的，但随着公司规模的增长和社会经济环境的改变，这些公司业务扩大了、地理范围扩大了，实现了垂直一体化和生产多样化，由此产生的复杂性使原有结构不再适应，要求下层组织必须有更大的灵活性。于是这些企业组织都改为分权结构，设立了一些近乎自主的组织。
阿波哥公司的公权政策：该公司是美国的一家制造玻璃、窗户的龙头公司，其年均销售收入超过3亿美元，有150个利润中心，13个业务单位和4个主要部门。然而这个庞大公司的总部仅由11人组成。由于这家公司实现了生产多样化，并且确立了差别化为公司的战略，其经营哲学和实践强调分权和民主，每个部门和业务单位有自己的人事权，利润中心的经理相对独立于总部而就像经营自己的业务。此外，该公司致力于精简机构，通过从大单位中分离出小单位而给职员创造升迁和发挥才能的机会。通过用公司股票奖励业绩突出的职工，而增加职工对公司的忠诚和热情，35%以上的职工都成了公司的股东。
（二）技术与组织结构
技术从广义上是指用于完成工作的各种类型的活动、装备和材料以及知识和经验等。从狭义上讲指生产企业转变投入至产出的生产制造技术。技术作为企业环境中的一个重要因素，对企业组织结构有重要影响。
伍德沃德的一项研究引起了人们对技术和组织关系的广泛兴趣。在这项研究中，伍德沃德把技术分为单一生产、大量生产和加工生产三类。单一生产是指满足于顾客特殊要求的生产。这里的生产往往是在接收定单以后进行。如为用户裁衣和制衣等。大量生产是指大批量的进行加工，如装配线等；加工生产是指对以重量或体积为单位的材料或物质进行加工提炼等。伍德沃德发现在组织业绩和组织结构设计以及技术之间存在着强正相关性。业绩最好的以单一生产或加工生产为主的企业组织具有“宽松”的组织特征。其任务结构中的专业化分工程度低，管理幅度宽，组织形式简单，正规控制和集权程度低等。而业绩最好的以大量生产为主的企业组织却具有“严格”的组织特征，其任务结构中专业化分工程度高，管理幅度窄，组织复杂肯强调正规控制和集权等。
伍德沃德的研究说明了技术对组织结构的影响是重大的，在组织结构选择和设计中必须考虑技术因素，技术因素影响组织的规则如下：
--技术越复杂，所需的经理人数和管理层次越多，即复杂技术一定有相应复杂的组织结构，且需要大量的监督与合作。
--一个企业的复杂技术越多，需要的秘书人员和行政人员也越多。在技术复杂的企业中，经理大都需要有服务人员作文字工作，处理非生产性事务，使经理能从事必要的技术性工作。
--从单一生产到大量生产，第一线经理的管理幅度是逐渐增加的，因为单一生产的一线工人工作的技术复杂程度高，需要协调的工作量大，所以管理幅度小，而从大量生产到加工生产一线经理的管理幅度却是减少的。
此外，其他的研究也表明，技术对组织结构影响最明显的是小企业，对大企业来说，最下层组织的影响最大。
好尼威尔公司“宽松”的组织结构：好尼威尔公司在伊利诺斯州开设了一家新工厂，这家新厂的组织结构设计具有很多“宽松”的特点，使公司适应于其复杂技术的需要。组织的任务结构是宽而又深的。所有的职员都要参与工厂政策的形成和目标的制定。没有工作时间的约束和等级制度，职工承担的工作并非是固定不变的，鼓励通过竞争承担工作任务。组织中的信息和联系用于强化个人参与工厂活动和决策。通过跨专业的组合形成许多任务小组。根据需要有时形成质量循环小组，而有时又会形成任务攻关小组和委员会等。
（三）环境变动与组织结构
企业组织所处的外部环境按变动的程度可公为三种情况：即安定的、变化的和动荡的。不同环境状况都会影响到企业组织结构。
安定的环境是指未预期的变动极少的环境。在这种环境里，顾客的消费偏好相对不变，很少有新技术的突破，用于竞争所需要的研究开发活动少；影响企业及其生产的规律在相当长的时期内没有变化，而且不会突然变化。
变化的环境是指在市场需求，竞争战略，广告宣传和技术等方面有改变的环境。这些改变是持续的过程，有时可以预测，企业很容易通过调整来适应。如汽车行业即为处于经常变动环境的行业。
动荡的环境是指未能预期和预测的变动而形成的环境，如新的竞争对手的出现，新的竞争战略，新的政府法令和新技术的突破等。动荡的环境具有不确定性和非经常性。很少有企业经常处在动荡的环境中，当新的变动结束，企业经过调整就会渡过动荡时期，因此，环境的动荡自然会引起组织结构的调整。
那么不同的环境变动是怎样影响组织结构的呢？英国的一个研究小组曾对20家英国企业进行了调查研究，他们把现实中的组织结构分为两类，即机械结构和有机结构。机械结构是按古典学派“官僚主义”的理论体系形成的，其分工严密，权责分明，强调集权和控制，而有机结构却相反。他们认为在安定的环境里机械结构是有效的，因为企业职员在任务上不需要作灵活变动，只需重复原有的工作。其任务设计可以实现最大的专业化分工和最小的任务范围。而在动荡的环境中，往往会出现难以预料的事件。因此，组织的任务必须经常变动以适应环境的变化。专业化分工程度不能太高，职员所承担的任务应有一定的宽度，强调组织结构的简单，自由度高和公权程度高。因此，有机结构适合于动荡环境。
继英国研究小组之后，一个美国小组考察了10家公司。这些公司处于三个行业--塑料、食品和标准化集装箱。该小组重点研究的是在不同的环境中怎样设计组织结构中的部门。他们认为把重点放在组织的组成部门上，将会使组织结构问题更为简化。因此应该强调组织中的部门划分问题。建立在高度不确定和动荡的环境中的部门应该遵循“宽松”的原则，即应该是专业化程度低，非正规控制和分权。而在安定的和确定的环境中，部门的建立可以遵循“古典学派”官僚主义的组织原则，即强调专业化分工，正规控制和集权。他们的结论是有效组织内部部门设立必须适应于组织任务、技术、外部环境以及其成员的需要。
（四）组织的发展阶段、组织成员与组织结构
像人和产品一样，企业组织同样有生命周期。从创建到衰落，这个过程并非一帆风顺。格林纳认为企业从创立到衰落一般要经历5个阶段。这5个阶段是：创造期、指导期、授权期、配合期、合作期。每一期都要经历两个小阶段，即演变与革命。演变是指在一个较长时间内没有大的改变，是一个渐进过程，而革命则是企业组织生活发生了重大改变，演变导致革命，革命产生下一时期。
第一阶段是创造时期。这一时期企业的主要活动是开发产品与市场。高级经理全部精力都集中于此，而不是全面管理。经理的个人影响在企业中很大，上下级间密切交往，不拘形式。企业成员总是超工时劳动，工资也不高，但大家对将来都抱有很大希望。经过成长发展，就会发现这种领导方法缺少全面管理，不能处理诸如雇工等问题。经理虽然操劳辛苦，但问题却没有解决好，于是就演变成了第一次管理革命。此时，那些不能适应新形势的经理就只得离任了。