克莱斯勒汽车公司成立于1923年，是美国一家实力雄厚的老牌垄断企业，第二次世界大战初期，它仅次于通用汽车公司，在美国汽车行业中坐过第二把交椅。自50年代以后，被福特公司迎头赶上，取而代之，它退居为美国第三大汽车制造商。从此，它与通用、福特两家之间形成鼎足之势，三分天下，共同占领了美国汽车市场的95%.尽管它在汽车业三巨头中身居老三，但在全国实业界中仍不失为出类拔萃之辈，它在美国国内汽车市场的销售比重曾达到16.2%，拥有资产70亿美元，雇员逾16万之众，先后在西欧、南美、南非和澳大利亚等地的19个国家和国内的13个州投资办厂。1978年它的销售额为163亿美元，为美国的第十大制造企业，世界的第十四大制造企业。
“天有不测风云，人有旦夕祸福”.进入70年代以来，克莱斯勒汽车公司屡遭不幸，从1970年至1978年九年间竟有四年亏损，1978年到1981年亏损额有增无减，一年高似一年，四年计达36亿美元。而同期通用汽车公司盈利高达615亿美元，形成鲜明的对比。克莱斯勒汽车公司在汽车市场的份额也不断下降，到1978年已经只有12.4%，1979年只占8.1%.公司负债累累，到1978年末高达48亿美元之巨。
李·亚科卡就是在公司这种财源告罄、负债累累、蚀本惊人、买卖冷清的情况下走马上任公司总裁的，可谓是“受任于败军之际，奉命于危难之间”.
他上任不久，就发现公司庞大的经营机构的管理极其混乱，公司许多部门纪律松弛，人心涣散，无所事事。例如他的秘书在上班时间内不时打电话和人聊天。一个商业机构里，如果秘书们无事可做，闲极无聊，不断打电话与人聊天以消磨时间，那么这个机构就毫无工作效率可言了。经过深入的了解，莱科卡又发现该公司最高管理层的人对整个公司并不十分了解，更不知道本公司的亏损原因何在。同时整个公司部门多，分工细，部门与部门之间互不关心，缺乏沟通。在公司35名副总裁中每人都有自己的一伙人，他们不顾大局，只维护本部门中的少数人的利益。偌大的公司居然连委员会，部门的联系制度都没有。各个部门各自为政，画地为牢，连公司工程部的负责人和制造部的负责人几乎没有联系。这些问题的发现，让莱科卡感到震惊，于是亚柯卡决定从组织整顿入手，开始进行经营组织机构的大手术。他首先关闭了全公司53个工厂中的20个工厂，裁掉7.4万名工人，解聘了35名副总裁中的33人，高层管理层各人减薪10%，然后重新物色雇员。一阵大刀阔斧的砍削，使克莱斯勒公司的组织构成和功能为之一新，逐渐步入振兴的轨道。
为了解决公司面临的困境，莱科卡四处活动，打通上下关节，为公司争取了15亿美元的联邦政府贷款保证，为公司赢得了喘息之机。随后，重组了公司的组织机构，建立了公司内部各部门之间相互沟通情况的制度与渠道，解决了各自为政乃至产、供、销脱节的问题；引进了精明能干的财会人才，而且在“通用”和“福特”之前率先引用电脑检索系统；大力宣传推广公司的产品，并从福特公司手中把他认为是最有效的广告公司夺过来。这些改革为莱科卡改造公司提供了基础条件。然而为克莱斯勒公司扭亏为盈立下汗马功劳的还数莱科卡的产品战略，他认为产品是公司的核心，它是公司的生命线。只要公司能生产出满足顾客需要而成本低、质量优的产品，公司就能像长青藤一样长盛不衰。他分析了公司现有产品的情况，提出两点要求：“成本要下去，产品要上来。”
首先降低成本，提高产品的价格竞争力。莱科卡针对公司的状况采取了四点措施：（1）缩小企业规模，兵贵精而不贵多，1978年到1982年，克莱斯勒公司对所属企业部分实行“关、停、并、卖”政策，在莱科卡的几副“泻药”治疗下，公司机构由臃肿变得精干，1982年比1978年“消瘦”了近1/3.在公司原有的全球527个工厂中，关闭、变卖各类跨国分支机构所持股份和海外装配厂167个，合并转产的有4家，职工人数由近16万下降了7万人，裁员达50%，企业规模由大变小。调整生产线，对长线产品停产，减少基本车型，缩小销售面，裁减经纪人，由1979年的5800人减少到3700人，公司由世界六大汽车生产厂商退居第12位。（2）减少劳动力成本，美国的劳动力成本是全世界最高的，一般要占到生产成本的30%左右，因此要降低成本，劳动力成本支出乃是“大头”.莱科卡从自己做起，降低年薪标准。不久，又对1700名高级职员减薪10%，低级职员减薪2%~5%，时间暂定两年。同时与工会进行艰苦的谈判，通过冻结工资、红利股息等手段，1979年减少6.5亿美元的巨额开支，劳动力成本支出由21亿美元削减为15亿美元，节省6亿美元，下降幅度近30%.（3）改善库存管理，减少库存费用。莱科卡将美国传统的“以防万一”式库存管理改为日本丰田公司的“及时进货”管理，每年节省库存费用开支约4.5亿美元。（4）生产管理全方位的综合改革，对零部件的生产变进口为自产，如四汽缸引擎以前从日本进口，到1982年基本达到自给。改进工厂的预算制度，严格控制管理费用等开支。
其次，产品上推陈出新。莱科卡认为产品是企业经营的轴心，其关键在于一个“新”字，如果不随着外部环境的变化而改进产品，那么不管有怎样优秀的领导人，也不管多么先进的设备，多么雄厚的资金，企业也难以发展。根据这个观点莱科卡采取了如下措施促进了产品的新陈代谢：（1）根据市场需求来确定产品的发展方向。在80年代，随着石油价格大幅下降，汽油供应紧张的局势出现缓和，莱科卡接受了市场调查小组的咨询，断定公众对较大型、可容纳一家人的汽车需求看涨，于是果断拍板，保留了公司生产多年的“纽约人”牌大、中型车，又在美国同行不屑一顾或始料不及之时，率先生产折篷式汽车。（2）新产品开发应量力而行，不可拿公司当赌注。汽车新产品开发耗资巨大，生产全新车型必须以雄厚的金融基础为前提，但已大伤元气的克莱斯勒公司对此已是心有余而力不足，因此在新产品开发上必须走自己的道路。莱科卡因时制宜，选择了在原先产品的基础上进行更新换代走市场新产品开发的道路。结果，资金投入不多，但推向市场的更新产品却不少：“克莱斯勒--利巴隆”、“道奇400”、“克莱斯勒--利巴隆”折篷车、“道奇600家”、豪华奢侈的“克莱斯勒--纽约人”、“道奇--戴顿”和“克莱斯勒--激光”牌四人座赛车，等等。
1984年，经过莱科卡大刀阔斧整顿的克莱斯勒公司已取得令人刮目相看的成绩：丢掉了债务包袱：1982年克莱斯勒公司还清了13亿美元的短期债务，还结余现金11亿美元；1983年，又提前7年偿还了联邦政府担保贷款，节省利息开支近4亿美元；扭亏增盈：1982年是美国汽车业20年来最糟糕的一年，但在克莱斯勒公司却是走向光明的一年，当年盈利1.7亿美元，市场份额也上升到12%，1983年，公司销售额增加132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7亿零90万美元，增长了312%.
至此，克莱斯勒汽车公司终于战胜了死神，从破产的边缘爬了起来。绝处逢生的她自然是面目一新。
亚柯卡的成功之路何在？根本在于他抓住了公司组织机构管理这个病根，明确地以组建精干、高效的组织机构为拯救公司的突破口。他敏锐地解决了组织管理中机构设置与组织人员配备的矛盾，重新确立了公司的领导权威，把领导效能的产生筑于组织效率之上。
由克莱斯勒公司的实例，可以引述国外一位管理学者所说过的话：“人们向管理专家提出问题中，有75%到80%是由于组织机构方面的缺陷而产生的”.这表明，企业资源以及企业人员在精神和能力上的最大浪费，是由于组织不良而产生的。这种组织不良，在中国的表现就是“大企业病”.即企业的组织机构臃肿，内部分工过细；职能部门一大堆，工作分兵把口，各自为政；管理职权关系复杂，指挥效能滞缓。其突出表现是：管理层次过多，组织沟通低效；决策缓慢；职能部门与直线生产部门不易协调；组织程序复杂繁琐；权责关系混淆；本位主义，互不为谋。这些弊端的后果，使企业陷入组织僵化、臃肿化、官僚化的困境。
如何诊断产生这种组织机构病的根源呢？一是要考察企业的机构规模状态，许多企业追求大而全，小而全的组织形式，模仿国家行政组织的结构模式，设置过多的机构层次。尤其令人担心的是职能部门下面又设职能部门，导致各职能部门的编制扩大，形成领导的管理幅度过宽的现象。这种人为地增加管理层次和有意识地扩大领导管理幅度的行为，二者交互作用的结果只能降低组织运行效率。二是考察是否存在多余的部门或残缺性的机构。在一些企业中，可以发现有些部门没有明确的职责规定，组织中有它没它照样运行。这里有两类多余部门。其一为掌权部门，企业有时为了安排一个人，就专设一个职位，尤如齿轮传动中多了一个中介轮，也就多了一份摩擦，其结果是传动的功率降低。而中介越多，组织系统的可靠性和输出功能越低。因此，多余的掌权部门是可怕的“中梗阻”.其二为多余部门，即专为企业的“元老”、“功臣”而设的荣誉性职位。由于这些元老、功臣们在企业组织中威信犹存，影响力较大，因此对组织的运行效率必然发生影响。若这些功臣们逐渐蜕变而插手组织事务，其恶劣影响是难以提防的。
为解决大型组织的低效率问题，世界各国的企业界开始兴起一股分解大型企业的组织改革热潮。仅1984年，美国的大公司就出售了约900个子公司并对组织机构进行精兵简政，如埃默森电器公司拥有54000名职工，但总部的职员不到100名；达纳公司拥有35000名职工，其总部管理人员从500人裁减到100人左右；具有4亿美元营业额的阿克姆·克利夫兰公司总部人员只有50人。有关专家对这些优秀的公司进行了管理理论的分析，提出了管理组织机构的最优原则--“百人法则”.
“百人法则”的基本含义，有如下三层意思：其一是把一般公司认为属于公司总部的职能，如战略规划、产品开发、财务和人事工作，分散到各个部门进行，公司一级不作特别的保留。其二是打破适度控制的概念，即所谓一个人最多只能管住五至七人的概念，大大裁减中间管理层次，中层人员越少，深入基层的管理方法就越有效。其三，公司总部的管理人员，严格遵循轮换制，领导工作最好由第一线的工作人员来负责，三年后重返基层第一线，三年一换。“百人法则”所追求的效率原则是：“用最少的人办最多的事，多一个人就多一个故障的因素”，即追求“人半功倍”的管理效率。
由此可知，“百人法则”对保持公司体制的精简、效能来讲，的确是一个科学的管理原则。
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