矩阵组织结构的优点有：①有效地利用资源。如可以充分利用高度专业化的人员和设备。每一个项目组可与其他部门共享专业化资源。具体表现为一个专业人员可同时参加几个项目小组等。②在不确定环境中高度的灵活性。矩阵结构中信息也是纵横传递的，一个小组可以从多方面获得信息，感受环境的变化。③建立技术优势，因为技术专家通过项目小组组合在一起工作，有利于技术创新。④上层主管将具体项目任务的管理下放给矩阵小组，从而有更多的精力考虑重大的战略性问题。⑤由于职能人员直接参加项目，在重要决策问题上有发言权，这样可以使他们增加责任感，激发工作热情，培养专业管理能力，提高管理效率。当然矩阵结构也有缺点，比如产生多头领导造成矛盾；小组成员容易产生临时感影响工作责任心，项目组负责人权责难以对应等等，只要正确安排，克服这些不利，矩阵结构的确是一种颇具魅力的组织结构。
矩阵结构过时了吗？一些在70年代采用矩阵组织的公司到80年代放弃了，如美国德克萨斯仪器公司，麦德电子公司和施乐公司。对矩阵结构最大的批评是它抑制其自身倡导的灵活性、双重领导制度和报告制度，以及产生很多文字和控制工作。然而，直到现在矩阵结构无效率的确切证据依然不足。
拉尔松和高拜利进行了一次调查研究，他们把研究重点集中于那些依赖于产品开发的企业上。他们询问了参与新产品和服务业务开发的500个经理人员，这些人员分别来自不同的行业，如航空，计算机，数据处理，电子通信和医疗仪器等。其中3/4的人回答说，他们的公司采用了矩阵结构组织产品开发项目。89%的人回答说他们可能会再次应用矩阵结构。那些回答不准备再应用的人说，矩阵中职能领导和项目领导不能达成有效的合作。然而，大部分人相信，矩阵结构是有效的。特别是项目负责人具有足够的权力以完成工作的更是这样。这里权力包括使用职能部门人员的权力。这项研究足以说明矩阵结构没有过时。
因此，组织权变设计的要点之一就是要宽严并济，根据不同的组织的目的，充分考虑环境变量，如根据组织战略、技术，组织的发展阶段，组织环境变动的程度，成员的需求等建立组织结构，只有这样，组织才会是有效的。
五、层次高低策略
通常人们一谈到组织层次，总是强调要减少层次，精减机构。事实上，组织层次的多少，是有一定客观标准的。传统的管理理论认为，管理层次是由管理跨度决定的。管理跨度小，而组织的成员多，就必须增加管理层次；反之，管理跨度大，则管理层次少。一句话，管理层次和管理跨度成反比关系。
巴纳德的理论丰富和发展了管理跨度理论。他认为，单位的规模是由领导者的领导能力的有效界限决定的。组织领导中通常有效领导的人数为15人左右，有的把限额人数规定为5-6人。如果组织的规模超过领导者的领导能力的有效界限，并且需要更多的人从事服务时，就得增设新的单位组织。由于领导者的领导能力是有限的，所以组织结构必须通过增加新的单位组织才能得到发展。如果建立了两个以上的单位组织，就必须把这些组织统一成一个复杂的组织，并在各单位组织的领导之上设立一个共同的领导（如图7-4）。
图7-4巴纳德组织规模理论
图中，Ⅰ是最初的单位组织，领导能力的有效界限为5人。为了实现组织的目标，如果需要增加4个人，一共是9个人，显然超过了领导能力的有效界限。这时需要设立组织Ⅱ。为了把单位Ⅰ和单位Ⅱ的信息统一起来，也就是把Ⅰ和Ⅱ的领导人a、b统一起来，于是设立了c这个领导上级。组织就是通过这样的过程，在结构上无限地扩大，自下而上发展成规模庞大的组织。
在上图中，a、b以及c三人就形成了他们所在的单位组织的上级组织。Ⅰ和Ⅱ单位组织是从事作业的基层组织。a和b是基层组织的上级领导，与c一起形成具有管理职能的管理组织。Ⅲ对上级组织来说，也是一个单位组织。同作业组织一样，c的组织领导能力有效性也是有限的。由此可见，作业组织单位增加，管理组织的数目也会增加，进而累积成上层管理组织Ⅳ。管理组织就是通过这种形式，形成大型的金字塔式的组织结构的。
综上所述，管理层次的多少，不是人们主观随意决定的，而是有其内界客观要求的，那就是领导能力的有效界限。工作量超过领导能力的有效界限，组织成员就要扩大，组织层次就会增加。如果一个组织的设计确实贯彻了因事设人、高效精简的原则，这时就不会随意减少层次；否则就会导致组织断层、信息不通、效率下降。所以，要减少管理层次，首先应该分析职位结构，明确哪些事是必须做的，哪些事是可有可无的，然后去掉不需要的职位。其次，要分析各个职位的工作量，要使每个成员有饱和的工作量。在满负荷工作的条件下，去掉多余的工作人员。再次，合并同类职责，把相似相近的工作归入一个职位，以提高工作效率减少工作人员。根据上述原则，精简人员，减少层次才是科学合理的。
组织结构按管理层次的多少，有高型结构和扁平结构。高型结构和扁平结构孰优孰劣？问题不在高型结构层次多，扁平结构层次少。按上述的原则，层次多少有自身的客观要求，凡是科学合理的层次，就有存在的必要性和优越性；凡违背科学合理准则，人为减少管理层次，也未必正确。高型结构和扁平结构的优劣，主要是由两种结构中的权力分配和工作方式不同而产生的。在高型结构中，权力集中在少数上层人物手中。在不同的层次之间，只有少数下属人员能直接向上级汇报；而每个人的领导能力又是有限的，在这样的联系方式中，势必要增加层次，从而形成纵向长度的高型结构。在扁平结构中，权力分散在大多数人手中，每个人都有一定的决策权，有较大的灵活处理问题的权力。因为权力分散，即分权，能增加下属所负的责任，减轻上级的责任，这样管理的人数当然可以增加，管理跨度加大。这种联系方式，必然会使组织向横向扩展，从而形成扁平结构。
高型结构和扁平结构，哪一个更好些呢？现在大多数管理专家认为扁平结构好些。美国西尔斯-罗巴克公司在西尔斯百货商场进行了试验。该商场有的部门实行高型结构，有的实行扁平结构。在扁平结构中，在销售人员之上有两个权力层次，即商场经理、副经理和32个部门经理。在高型结构中，销售人员之上有3个权力层次，即百货商场经理，5-6名直接向商场经理汇报的第二层次的经理，以及4-6名直接向第二层经理汇报的部门经理。试验结果表明，在扁平结构中的商场经理由于管理的下属人员过多，不得不让下属人员履行更多的职责，让他们作出一些重要决策。这样做，大大提高了下属人员的士气和工作成效，在销售成本、利润等经济指标方面都比高型结构要好。不仅如此，而且在人才选拔、引导、培训等方面也取得了可喜的经验。这主要是因为管理者的管理跨度大，每个人承担的责任重，迫使领导人选拔有才干的人，并授予较大的权力。
六、智能结构策略
组织的智能结构策略，主要从企业规模、领导群体结构和企业生命周期三个方面考虑。
第一，从企业规模看。最早注意企业规模和企业管理人员智能关系的学者是法国的法约尔。1916年他提出了企业领导对各种知识要求的一张表格（见表7-4）从表里可以看出，不同规模的企业对企业领导所具备的知识要求是不一样的。例如在小型企业里对技术要求高，达40%；在大型的国家企业中管理能力高达60%，而对技术能力的要求仅为8%.
表7-4
领导人类型能
力管理%技术%商业%财务%安全%会计%总结初级企业15402010510100（m）小型企业253015101010100（n）中型企业302515101010100（o）大型企业401515101010100（p）特大企业501010101010100（q）国家企业6088888100（r）
第二，组织中的领导群体结构。组织中领导群体智能结构的要求是，性格相投、知识互补。企业的主要领导，不要求他样样超过别人，但必须具有超群的用人才能，和别人能协调共事，要善于使用各种有才能的人。汉高祖刘邦深知其中的诀窍，他说，论带兵打仗，我不如韩信；论管理钱粮，我不如萧何；论运筹帷幄之内，决胜于千里之外，我不如张良。”然三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天才者也。“美国钢铁大王卡内基在这方面更胜一筹，他的碑文写道：”一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。“