（2）拳头产品市场的集中程度。这里所说的集中程度是指在一个产业中的卖方集中度。在集中程度高的产业中（垄断的情形除外），某企业想要达到比产业增长率还高的增长率，就必须蚕食竞争对手企业的市场占有率。蚕食的方法一般是降低价格、扩大供应能力、支付高额广告费和研究开发费，形成产品差异等。但在集中程度高的产业内，由于企业间相互依赖性强，采用这些方法容易立即受到竞争对手以同样手段进行报复，一时得到的优越地位会因此而抵销。可以说，蚕食市场占有率既增加费用，又有风险。因此，在集中程度高的产业中，企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面。另外，在集中程度较高的产业内，一个企业一旦进入新的领域，其他企业在竞争战略上也往往效仿。所以，企业越是属于集中程度高的产业，越能被诱发从事多种经营。
（3）需求的不确定性。由于科学技术突飞猛进，使生产和消费出现难以预测的变换节奏，产品生命周期缩短，更新换代加快，市场产品淘汰率增加。这一切都使得市场不断变化，市场需求的不确定性增加。面临如此形势，大型企业如果只生产和销售单一产品，其增长率和收益率必然为该产品需求动向所左右。假如该产品需求动向有很多的不确定性因素，企业为分散风险，就要开发其他新产品。而且，即使原来从事多种经营的企业，当原有产品的市场需求有很大风险时，为分散风险也将更加积极地开发新的经营领域。因此，对于大型企业，外部风险的多变性迫使它们不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性，这就要求大型企业采用多样化经营战略，使企业不断地处于求变和应变状态之中，由生产单一产品的生产结构发展为多种产品的生产结构。
促进多样化经营的内部原因。主要是：存在潜力资源和企业规模大。
（1）挖掘内部资源潜力。大型企业本身的特点决定了它有强大的实力，为企业多样化经营战提供了可能。大企业较强的开发能力、生产能力和销售能力使得它有开拓新领域的能力；同时多样化经营又是充分发挥大企业中许多闲置资源效用的过程。大企业应认真挖掘其资源潜力，包括：硬资源，如企业规模大、资金雄厚，有一定的技术储备，销售渠道畅通，诱导潜在市场的实力较强等；软资源，如信誉高、商标响，有利于推销；企业管理组织严密、文化水平高等。这些内在因素为大企业采用和实施多样化经营战略奠定了基础。
（2）企业规模。企业规模也是促进多样化经营的原因之一。这里有两方面的理由：1）一定的企业规模是实行多样化经营的前提条件。企业规模大，即能在质量和数量方面占有丰富的经营资源，也就能享受规模经济利益，从事多样经营。2）多样化经营可以弥补企业规模不当的弱点。如果大型企业的原料供应、产品生产、产品销售等环节的能力不平衡，并影响了企业的盈利水平，就是规模不当。但通过多样化经营企业可以扩展到新的领域，如原料供给或产品销售等，实现前向一体化或后向一体化，就可以弥补规模不当的弱点。
当今世界，大型企业的多样化经营，已经成为一种发展趋势。这是上述内、外因素促进的结果。据美国联邦贸易委员会统计，美国制造业200家最大公司中，产品种类在33个以上的有181家公司。日本三菱重工业公司，有”机械的百货商店“之称，它拥有15个机械厂，机械产品达73种之多，小至收录机，大至核电站成套设备。随着商品经济的发展，市场竞争日趋激烈，我国大型企业也开始重视多样化经营战略的制定。
（五）小企业的战略选择
1.中小企业的经营特点
（1）中小企业的经营，多属独断独行的一人经营，因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。其特点一方面表现为有权力、善独裁，且温情；另一方面则表现出具有机动性，成本意识，担当风险的勇气，有个性、强烈的责任感和富有开拓精神。
（2）中小企业利用的资本少，外部资本的筹措能力不必很强，其活动领域仅限于用中小资本能以操业的范围。无视这些而过于扩大规模会遇到极大的风险。
（3）中小企业成长与否，受其企业的独立自主性所左右。这个问题非常复杂。有的保持自由企业，独立企业的性质，有的成为大企业的从属企业、承包企业而丧失自由性，被驱使，受盘剥。中小企业是简陋的维持下去呢？还是成为剥削的对象呢？或者成为剥削的媒介呢？不好定论。没有比中小企业的成长和停滞更混乱的了。中小企业的生产率普遍低，劳动条件恶劣，技术水平落后，经营不稳定。这些只不过是过去庸俗的片面认识，现在的中小企业中，有的已超出传统的数量标准的框框，成长为骨干规模或大规模阶段了。
（4）正因为中小企业的资本弱小，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面。很多中小企业的经营者不是为了政治上的团结而参加了联合组合，目的模糊，缺乏协调性。因此表现为以经营者自己的力量寻找出路，运用多品种少批量的方式，在质量、性能、设计上搞差别化，避开价格竞争，实现不完全竞争。
（5）环境变化对中小企业的刺激或冲击是很大的，因而各企业对环境变化的适应性的差距正在扩大。
2.集中一点--”小而专、小而精“战略
这是根据小企业规模小、资源有限等特点而制定的一种战略。小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化的经营。这就是小企业的”小而专、小而精“战略。
采用这种战略对于小企业有两方面的好处：一是小企业可以通过扩大生产批量、提高专业化程度和产品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品。从而小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。
例如，美国国民罐头公司就是采用这种战略获得成功的小企业。该公司在美国罐头制造业的大公司纷纷向外行业找出路的经营形势下，反其道而行之，走上专业化经营的道路。他们卖掉一些无关企业，成为一个只生产罐头的公司。专业化的经营使他们的技术获得提高。产品的品种和质量也得到发展，获得了空前的成功，10年内其资产由1.8亿美元增长到10亿美元。我国也有不少小企业采用这种战略，如杭州万向节厂就是采用这种经营战略摆脱困境、走向成功的。
小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是另一方面，采用这种战略也给小企业带来不小的经营风险，因为它们往往过分依赖于某种产品或技术，一旦市场变化、需求下降就会给小企业的生存带来威胁。因此，为了尽量减少经营风险，采用这种战略的小企业必须采取以下几项战略措施：
（1）选准目标市场。对于采用这种经营战略的小企业来说，选择目标市场是第一个环节，也是至关重要的一个环节。小企业选择目标市场的正确方法，是将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发挥自己优势的细分市场。目标市场的选择是企业内部条件分析和市场细分二者的结合。
（2）提高企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作。任何产品都有自己的寿命周期，因此，小企业要在自己立足的目标市场上占据有利地位，必须不断开发出新产品以满足消费者的需求。以我国小企业的实际情况来看，企业单独开发一项新技术或新产品需要付出很大代价，而且风险极大。小企业可以依靠社会力量，通过与大专院校、科研机构的联合来开发技术、更新产品。
（3）搞好市场营销。采用这种战略的小企业一般来说面临的市场或顾客都比较稳定，所以市场营销的重点是：增加销售渠道、寻求新的顾客、采用适当的价格策略等。
3.寻找空白”钻空隙“战略
这是根据小企业机动灵活、适应性较强的特点而制定的一种经营战略。小企业应根据”人无我有、人有我无“的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场，努力取得成功，这就是钻空隙战略。
采用这种战略使小企业能充分发挥它的灵活性，企业”钻进空隙“后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。
例如1981年国际上正流行魔方，我国某企业用一个月时间研制成功后，立即投入生产并投放市场，受到了消费者的欢迎。当销路逐渐扩大，生产魔方的企业也日益增多时，他们认识到魔方不会长期流行，市场也不会很大，因此立即停止魔方生产，半年后，当大量魔方充斥市场，许多生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早已转产。
采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：
（1）产品寿命周期较短，只能在一段时间内加以生产；②加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少；③被主要竞争对手所忽略；④小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。
为了确保战略的有效性，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中还要做好以下几点：
（1）建立一套高效、灵敏、准确的信息系统，因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性。
（2）在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动。
（3）做好市场销售工作，尤其是要搞好企业的广告与推销工作，因为采取这种战略的小企业所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉，因此，企业必须花大力气利用各种手段将产品的有关信息及时传递给消费者。对于小企业来说，可供选择的推销手段很多，如作广告、办展销会等，企业可以根据自己的实际需要来加以选择。
这种战略一般适合于那些比较弱小或刚刚兴办的小企业。因为这种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金逐渐扩大规模具有很大的作用。另外必须充分认识到，采用这种战略具有较大的不稳定性，经常变更产品，在管理上带来很多不便，对经营带来较大的风险，企业的发展也会受到很大限制。因此，采用这种战略的小企业当发展到一定的规模，具有一定的实力之后，就应该考虑实施战略转移，以便能够保持长远的经营优势。
4.与众不同--经营特色战略
这是根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位。但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特色的战略。
采用这种经营战略对小企业的好处是：这种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其他企业所替代。尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以在市场上同大企业展开竞争。
对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键。因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等。成本提高对小企业无疑是一个沉重的负担。小企业正确处理经营特色与成本的关系必须以下面三个因素为基础：①企业的经营能力。企业是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色。②成本差距。在与其他企业相比成本差距较大时，买主就有可能放弃特色因素而重视价格。③市场的发展状况。一般来说当产品达到成熟阶段，消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价的标准产品。
5.联合竞争战略
这是根据单个的小企业资金薄弱、生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。这就是小企业的联合竞争战略。
小企业采用这种战略具有十分明显的优点：①每个小企业都有自身的许多优点，也有其不可克服的弱点，单个小企业在市场中会遇到种种困难和危机。而如果把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。②有利于小企业利用规模效益。采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个企业经营所无法比拟的。
采用联合竞争战略的小企业的联合方式大致有两类：①松散型的联合。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联系，在资金、技术、人员等方面基本没有往来。采用这种联合方式的小企业之间彼此约束力不强，比较自由，但不能成为命运共同体，竞争力不强。②紧密型的联合。指企业之间除了生产协作或分工上的联系之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相持股、按股分息、互相调剂余缺、建立统一的销售队伍等。参加联合的企业能成为命运共同体，从而可以提高竞争力。小企业究竟选择哪种联合方式，应该视具体情况而定，不能一概而论。
6.承包经营战略
这是根据小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的定货，成为它们的一个加工承包单位，这就是承包经营战略。采用这种战略的小企业通常称为”承包企业“或”委托企业“.
小企业采用这种战略对于其自身的发展是很有好处的，因为这可以为它们长期的生存和发展提供一个可靠的基础，尤其是对于实力较弱、企业创办时间不长、有一定的生产能力但尚未形成自己的销售网络的小企业来说，采用这种战略可以大大减少经营风险。
国内外采用这种战略的小企业数目很多，日本通产省曾在1971年就承包企业数量及其重要性做过一个调查，调查结果如表6-1.
一般来说，采用这种战略的小企业所获得的利润水平较低、对大企业依赖性较强、比较被动，这给企业长远发展带来了一些不利影响。因此，小企业在实施这种战略的同时，还必须注意解决好以下两方面的问题：