象限4中的业务与明星类业务类似。首先选择的战略应当是集中发展目前的产品和业务，因为企业目前的战略实施情况是令人满意的。但是，如果企业拥有超过集中性增长战略所需的资源量时，就可以考虑纵向一体化战略，因为这有助于更好地接近用户和供应商，从而保护企业的利润和市场份额。当然，企业也可尝试同心多样化的战略，但这对资源的要求要大得多。
图5-3战略群模型
象限4中的业务与问号类业务类似。这种业务要求战略管理者进行仔细分析，找出在迅速发展的市场上竞争地位较弱的原因并确定是否有能力实现过去定的战略目标。如果认定企业还具备尚未充分体现的潜在竞争优势和实力，经过努力能实现既定的业务单位战略目标的话，企业可以仍旧集中生产现有的产品和业务，或者用横向一体化战略来扩充企业的竞争实力。相反，若分析的结果是在战略规划期内企业无法获得更多的竞争优势和实现既定的战略目标，那么企业可以考虑放弃和清算战略。
象限1中的业务对应于波士顿矩阵中的狗类业务。对于这类业务，如果企业管理者经过分析确认这种缓慢的市场发展和相对弱的竞争地位将继续下去，那么就应当实施紧缩型的抽资转向战略，或者干脆采用放弃和清算战略，以尽可能的收回被其占用的资源。但如果这类业务的转向和清算战略较困难的话（例如受沉没成本和资产专用性影响），企业也可考虑进行一定的多样化经营，力图从相关和不相关的业务领域中获取发展机遇。
象限3中的业务相当于奶牛业务。这些业务一般具有现金流入大，内部发展对资源的需求少的特点。所以，对它们既可以采取各种多元化战略，也可以采取联合投资的做法，以实现进入更有发展前途的业务领域的目标。
（二）影响战略选择的因素
公司战略态势的选择会对未来战略实施产生重大影响，因而这一决策必须是非常慎重的。但往往在经过对各种可能的战略态势进行全面评价后，企业管理者会发现好几项方案都是可以选择的。在这种情况下，会有一些因素对最后决策产生影响，这些因素在不同的企业和不同的环境中起到的影响作用是不同的。但了解这些因素对企业战略管理者制定合适的战略方案来说是非常必要的。
1.企业过去的战略
对大多数企业来说，过去的战略常常被作为战略选择过程的起点。这样，一个很自然的结果是，进入考虑范围的战略方案的数量会受到基于企业过去的战略的限制。一项研究考察了1950-1973年间德国大众汽车公司的战略，结果发现，过去的战略决策强烈地影响着此后的战略。由于企业管理人员是过去战略的制定者和执行者，因此他们也常常倾向于不改动这些既定战略，这就要求企业在必要时撤换某些管理人员，以削弱失败的目前战略对未来战略选择的影响，因为新的管理层更少可能受到过去的战略的限制。
2.管理者对风险的态度
企业和管理者对风险的态度影响着战略态势的选择。风险承担者一般采取一种进攻性战略，以便在被迫对环境的变化作出反应之前主动地作出反应。风险回避者则通常采取一种防御性战略，只有在环境迫使他们对环境变化作出反应时它们才不得不这样做。风险回避者相对来说更注重过去的战略，而风险承担者则有着更为广泛的选择。
3.企业对外部环境的依赖性
企业总是生存在一个受到股东、竞争者、客户、政府、行业协会和社会影响的环境之中。企业对这些环境力量中的一个或多个因素的依赖程度也影响着其战略选择过程。对环境的较高的依赖程度通常会减少企业在其战略选择过程中的灵活性。
例如，美国克莱斯勒汽车公司对联邦贷款委员会贷款协议的依赖极大地限制了公司80年代早期的战略选择。公司提前归还贷款的决定在很大程度上是为了减少对外部环境的依赖，提高公司战略的灵活性。
此外，当企业对外部环境的依赖性特别大时，企业还会或不得不邀请外部环境中的代表参加战略态势的选择。
4.企业文化和内部权势关系
任何企业都存在或强或弱的企业文化。企业文化和战略态势的选择是一个动态平衡、相互影响的过程。企业在选择战略态势时不可避免地要考虑企业文化对自身的影响。企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和相互促进的情况下，才能被成功地实施。
另一方面，企业中总存在着一些正式和非正式组织。由于种种原因，某些组织成员会共同支持某些战略，反对另一些战略。这些成员的看法有时甚至能左右战略的选择，因此在现实企业中，战略态势决策不可避免地或多或少要打上这些各种势力影响的烙印。
5.时期性
时期性首先是指允许进行战略态势决策的时间限制。例如，克莱斯勒公司面临的财务危机使它的战略选择决策被限制在一个很紧迫的时间限度内。时限压力不仅减少了能够考虑的战略方案的数量，而且也限制了可以用于评价方案的信息的数量。事实表明，在时限压力下，人们倾向于把否定性因素看得比肯定性因素更重要一些，因而往往作出更加防御性的决策。
时期性的第二点包括战略规划期的长短，即战略的时期着眼点。战略规划期长，则外界环境的预测相对更为复杂，因而在做战略方案选择时不确定性因素更多，这会使战略方案决策的复杂性大大增加。
6.竞争者反应
在战略态势的选择中，还必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应。例如，企业采用增长型战略的话，主要竞争者会作出什么反击行为，从而对本企业打算采用的战略有什么影响。因此，企业必须对竞争对手的反击能力作出恰当的估计。
在寡头垄断型的市场结构中，或者市场上存在一个极为强大的竞争者时，竞争者反应对战略选择的影响更为重要。例如，IBM公司的竞争行为会反应强烈地影响着计算机行业的所有公司的战略抉择。而美国各汽车巨头也都必须紧盯其他巨头的竞争反应以确定自己的战略。
（三）战略选择的误区
在实际管理实践中，战略管理者往往容易犯一些共同的毛病，造成战略态势选择的失误。这些战略态势选择的误区有其背后的客观原因，这要求战略管理者在决策时要特别小心。
1.盲目跟随他人
这是指企业没有仔细分析企业特有的内外部环境条件和自身的资源情况，而是盲目地追随市场领导者或目前流行的战略态势，从而造成失误。
盲目追随他人往往发生在市场前景较为乐观，经济较为景气的时期。此时，诱人的外部环境会使大多数企业采取增长型战略。但是，结果常常是一哄而上，最后导致供大于求。而其中，一些实力强大、竞争优势明显的企业将最终获得市场扩张的好处。真正遭受损失的就是那些盲目跟风，采用增长型战略的中小企业，他们并没有经过审慎的战略分析，而是照搬其他企业的战略态势。
又例如，在我国开始引入资产重组概念，采用购并方式来壮大企业实力正逐步被采用的时候，一些企业也不作认真的战略环境分析，盲目地购进一些对企业总体运作作用不大的企业，结果造成资产不能互相组合产生效益，使企业浪费了许多资源和发展机遇。
2.过度分散投资领域
有些企业管理者的战略观念中，认定投资于许多行业和业务领域，既能降低经营风险，又能显示出企业实力。因此，他们只要有机会就倾向于实行各种多元化经营战略。
这其实是一种非常荒谬的看法。并不是投资领域越分散就越能体现企业的实力。事实上，多元化会使得企业资源的分散和管理经验变得欠缺。这些都将使得企业在各业务领域内的竞争实力受到影响。我国的一些企业，甚至包括一些上市公司，都受这一错误观念的影响很深，结果在一些自身毫无经验的行业吃了大亏。
3.排斥紧缩型战略
正如前面几节中所论述的，管理人员排斥紧缩性战略是因为实行紧缩即意味着管理人员的失败，而大多数人则不愿意看到自己的失败。
而另一类管理人员却是因为缺乏全局观念而排斥紧缩型战略，他们一方面没有认识到有许多成本具有沉没成本特性，一旦投入进去就无法弥补，因而不如及早放弃或清算，另一方面他们没有意识到在企业有更好的业务机遇时，完全可以将其他不良运作的业务资源转移过来，从而实现企业资源的最优配置。
需要特别强调的是，我国国有企业由于特有的预算软约束，加上企业管理者的行政本位，使得一些企业领导者对不良的业务部门不愿意及早撤退，而宁愿继续投入，形成”钓鱼工程“，给国家造成损失。
4.战略规划与执行的非系统性
这里指的是战略规划在时间连续性，与未来环境的适应性方面不够系统。例如，战略制定出来实施的时间不长，就遇上主要管理人员的更换，由此造成战略态势的重新选择，使企业战略没有连续执行的效率，变得失去长期的总体效益。
克服这一缺点的方法就是努力培养一种尊重既定战略、科学客观地执行战略的企业文化。只有这样，才能使企业战略发挥其应有的执导企业长期、全局的经营业务的作用。
（四）大企业的战略选择
1.大企业的经营特点
（1）大企业的资本筹措能力强。从银行筹资固不待说，还通过股票、公司债、外债、支付票据等形式筹措到庞大的资本，有时还能以开发援助、振兴产业、防止破产等名目筹措到巨额的国家资金。
（2）大企业通过动员巨额资本能够经营需要大量资本的大规模事业，如电力、铁道、钢铁、石油化工、水泥、合成纤维、汽车、土木建筑、住宅、不动产、百货店、超级市场、综合商社等均由大企业经营。
（3）大企业能用巨大的销售额提高市场占有率、垄断市场，制订价格。为些经常进行联合合并、采用产品及事业的多样化，地域的复杂化等战略。
（4）为经营大事业，大企业极力拼凑班底、网罗人才，建立大规模正式组织。因为头头多，除少数例外的企业外，企业性质均为所有权和经营权相分离的集团协议制，易带来官僚色彩。另外，工人组织化的结果，建立了工会。如果不和工会协商，企业的重要决策就很难实行。
（5）大企业一般采用流水作业，自动化操作，单品种大批量等生产体制。由于操作规模的扩大，如何运用庞大的固定资产，成为左右企业成长的决定因素。
（6）由于销售额大，所以经费的支付力也大，可以对情报系统，福利保健设施，开发研究体系，广告宣传、涉外活动、海外活动，大型建筑等进行庞大预算。
（7）从事的各种机械组装生产、金融、租赁事业、超级连锁，特许体系，商品销售、建筑住宅、运输、通讯、闲暇娱乐等核心企业承包给许多中小企业，将其吸收到大企业的行列中，加强支配体制。
2.大型企业的多样化经营
多样化经营战略在经营战略中属于产品、市场战略。多样化经营战略，是由新产品领域和新的市场领域配合产生的，即增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。企业的多样化经营就是为某一市场提供产品和劳务的企业，同时又进入其他市场。也就是说，企业为获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有发展潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构。
多种经营在本质上与产品差异有区别。产品差异意味着同一市场的细分化，在本质上是同一产品。在竞争关系中，产品的质量、性能、包装、商标等只有少许差异，但不是进入新的异质市场。
企业从事多种经营必须对新办经营项目投入经营资源。这种资源，有的由企业重新分配内部资源获得，有的事前储备，有的借助外力。无论哪一种情况，为应付由于多种经营而增加的不同性质的需求，必须重新配备必要的经营资源。这里所说的经营资源包括人、财、物、信息等资源。
这种战略是根据大型企业规模大、资金雄厚、风险分散能力强、市场开拓能力强，而适应能力不强的特点提出来的。从各种企业所实行的多样化经营战略来看，主要是为了解决两个方面问题。一是企业分散风险，大型企业往往以本行业为中心，用副业的形式向其他领域扩展，以此分散经营风险；二是企业为有效地利用经营资源，在技术、市场上，向有关联的领域发展。
促进企业采取多样化经营战略的根本原因可归结为两个方面，即外部原因和内部原因。
促进多样化经营战略的外部原因。主要有以下三个方面：
（1）需求增长率停滞。无论何种产品，在被市场接受之后，都受产品生命周期规律支配，由于消费者爱好的变化、收入水平的提高、因技术革新出现新的代用品等形成体现现代产业社会特征的动态因素。原有产品处于生命周期后期时，例如企业要维持该产品的寿命使其继续增长，必须改善产品质量，采取产品差异战略，加强广告宣传，诱发用户需求，但是以这种方法促进企业发展有一定限度。因此，企业必须考虑进入可预测需求急速增长的新产品市场领域。企业的拳头产品如果处于迅速增长期，为在竞争中取胜，至少要在加速扩大产品市场的同时扩大产品供应能力。而且为加强竞争能力，还要通过研究开发活动和广告宣传活动推进产品差异化。处于这种情势下的企业要靠拳头产品市场维持和加强竞争地位，才能充分保证高度增长，获得收益。这一类企业要把大部分经营资源投入拳头产品市场，提高经济效益。
如上所述，原有的拳头产品市场需求的增长率如果处于长期停滞甚至有下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。反之，如果处于急剧增加的趋向时，企业就应准备将经营资源集中投入新的领域。