（一）协同学
协同是一个很有价值的概念。当两个或两个以上的变量相互作用所产生的效果大于它们单独作用所产生的效果的总和时，我们说这些变量之间发生了协同作用。有人形象地把它看成是一种2+2=5的效应，有人则倾向于说，协同作用就是整体大于部分的和。
在战略管理中，经理们都想尽可能地获得市场、成本、技术和管理等方面的协同作用，特别是当他们制订诸如合并、技术专利、新产品、新技术、生产过程或高层经理替换等重大战略选择时，更是如此。市场、成本、技术和管理等4个方面的协同作用都对战略性思考和组织健康发展有重要贡献。
1.市场协同作用
当一种产品或服务的营销能加强一种或多种其他产品的营销时，我们说获得了市场协同作用。
约翰·德莫特认为，西尔斯公司堪称市场协同作用方面的行家里手。在最终的一次性购买中，现在人们可以在许多的西尔斯商店购买房屋，挑选所有的家具用品，然后购买全部这些财产的保险。在他们去购买耐用消费品部门的路上，西尔斯的顾客还可以在带有金融服务中心的西尔斯商店购买股票或债券。（”议论纷纷：西尔斯的新活力“，载《时代周刊》1984年8月号）
2.成本协同作用
成本协同作用可以发生在几乎所有组织活动方面。如当同一个工程师设计两个或更多的产品、同一种设备生产两个或两个以上的产品、同一种渠道销售两个或两个以上的产品、或同一个经销商销售两个或两个以上的产品时，分摊成本将比分别处理这些产品时为低。
有一个令人感兴趣的关于成本协同作用的例子，就是许多美国铁路通过允许远程通讯公司沿铁路铺设数字通讯光缆而获得额外的收入。如阿姆特拉克通过与MCI签订25年的从华盛顿至纽约的通道使用协议，除使阿姆特拉克公司获得440万美元的收入外，还获得了为其内部通讯而免费使用MCI公司光缆通讯的权利。（”高技术通讯的方便通道“，载《商业周刊》1983年9月号）
成本协同作用还可以通过回收副产品而取得。
蟹壳和虾壳，一度是阿拉斯堪海洋食品公司气味难嗅的废弃物，现在则被回收利用制成自然的物质--角质素，以每磅8美元的价格销售，该物质可用作外科手术中不可溶解的缝口线，也用作治愈皮肤烧伤或疮伤的治愈剂，还可用作污水的清洁处理剂，甚至用于防治农作物的疯长病。
在许多化工厂中，从废气、废液、废渣中回收有价值的物质，不仅减少环境污染，而且为企业创造丰厚的收入。在火电厂，大量的煤碴堆积如山，不仅侵占和腐蚀了宝贵的土地，而且造成空气污染，现在这些火电厂正利用这些煤碴制成优质的建筑材料，一方面防止了污染，另一方面创造了收入。当然，这方面的例子是很多的。可以说，成本协同作用的唯一限制因素是人类的想象力。因此，经理人员应充分发挥想象，力求变废为宝。
3.技术协同作用
技术协同作用的取得在于从技术的一种应用转向另一种应用，这样就可以开辟新的市场。例如，阿尔法--拉弗尔，一家制造离心分离机的瑞典专业公司，就是通过技术协同作用来拓宽其市场的。
阿尔法设计了一种从啤酒中分离出酵母分子的离心机，虽然酿酒者不感兴趣，但遗传学家则非常感兴趣。通过一定的改进，这种设备非常适合于遗传研究中的细胞准备和细菌收集。
有了技术的协同作用，开拓盈利性的新市场就无须为开发全新的产品而付昂贵的费用。
4.管理协同作用
正像技术协同作用一样，管理协同作用也需要知识的转移。例如，当一家会计部门素质较差的公司雇佣一名具有优良会计素质的主管，且新的主管能够把他的技术技能转化为一种很好的优势时，这家公司将获得管理上的协同作用。因为会计部门工作的改善，将有助于其他部门的决策和其他管理工作的改进，这样，就促进了企业整体管理水平的提高。
通常，如果不是不可能的话，获得全部四种类型的协同作用是很困难的。但毫无疑问，有效的战略应当努力追求这4种类型的协同作用，这就需要经理人员的智慧和想象力能充分发挥。
（二）产品生命周期
赞成权变方法的管理者，大多是从现实环境出发导出自己的战略，而不是因循固定的原则或规则。考虑日益加速变化的环境，这确实是一条合理的忠告。产品生命周期PLCs（Product Life Cycles-PLCs）是战略制定者进行权变管理的非常有用的工具。除了能使管理者了解企业经营的各领域（如研究开发、生产、财务、市场营销等）的相互依赖关系之外，PLCs也能使经理合理调节他们的努力。随着时间的流逝，组织的内外环境都会发生变化，相应地，战略必须加以更新或重新制定。PLCs就给管理者提供了一种更新战略的合理序列型态。
1.产品生命周期
一个产品的生命周期是该产品的销售额与利润升降的序列的图示表达。一般而言，产品生命周期包括引入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段（如图5-1所示），但不同产品、同一产品在不同企业，这4个阶段的时间长度是有差别的。
例如，IBM公司的360系列计算机在一个相对短暂的引入期之后，是一个长达几年的成长期。同样，不同产品的整个生命周期长度也是不一样的。例如，像耶菜娃娃（cabage patch dolls）和玩具手表等时令产品，其整个生命周期长度只有6个月，而罗尔斯罗易斯（Rolls Royce）汽车的生命周期可持续几十年。PLCs反映着特定产品和服务的特定属性与市场潜力。专家们认为，由于微电子技术革命，产品生命周期的一般趋势是越来越短，也就是说，产品更新换代的速度在日益加快，作为经理，对这种趋势应有足够的认识，并用以指导自己的战略。
产品生命周期前商业化阶段引入期成长期成熟期衰退期基本战略创新渗透进攻防御撤退战略考虑·研究和开发
新产品/服务
·预测销售额
和关键趋势
·进行生产营
销试验
·开始招集和
训练人员·建立与
供应者
的关系
·为负的
现金流
计划融
资方案
·扩大生
产和营
销规模
·预测竞
争情况·为现有
产品进
行研究
和开发
创新，以
获得竞
争优势
·寻求生
产的规
模经济
·对竞争
者进行
研究
·建立商
标偏好
和产品
忠诚·降低生
产和营
销成本
·通过重
新引入
或产品
更新延
长产品
生命周
期
·强化顾
客服务
·进攻被
忽略的
市场部
分·缩减生
产和营
销规模
·处理存
货
·重新调
配人员
·削减推
销成本，
把竞争
建立在
价格基
础上
·计划停
止生产
图5-1把战略与产品生命周期联系起来
尽管与产品生命周期相连的5种战略可按时间先后进行考虑，但每一个时期的战略考虑都要提前作出。对产品生命周期较短的商品和服务，提前期当然要短些，但对于生命周期较长的产品项目，有时需要提前一年甚至更长时间对相应阶段的战略作出预先安排。换句话说，在利润开始下降时（这是增长期结束、成熟期开始的信号），经理人员才开始勾画成熟期的防御战略，就显得很短见，没有战略眼光。
2.前商业化阶段的两难处境
尽管前商业化阶段通常不包括在产品生命周期之中，但这个阶段却是特别值得关注的，因为正是在这一阶段，通过研究开发等创新活动，才创造出潜在可交易的产品和服务。最近十几年来，私人部门的研究和开发（R&D）支出正不断增长，尽管这种趋势是一个好现象，但它也给战略家们带来左右为难的麻烦。一方面，在资源稀缺和利率高昂的情况下，没有即刻和有保证的回报的长期投资是没有吸引力的，而R&D正是这种性质的长期投资，它不可能在短期内得到报偿，其将来的回报也是不确定的，风险性很大；但另一方面，如果今天不对基础研究进行投资，不从事R&D工作，将意味着明天会失去国内和国外的竞争优势。因此，战略家们必须在短期成本和长期利益之间作出困难的权衡选择（trade-off）。
3.产品生命周期各阶段的战略
当战略家们将其注意力随产品生命周期各相联阶段转移时，会有许多迄今未知的因素产生。在引入期或渗透战略阶段，早期销售额的停滞是一个特别具有风险性的时期，因为供应、设备、工资等方面大量的现金支出得不到现金回收的补偿，引入期负的现金流量问题是对产品失败的巨大威胁，特别是当新产品或服务不被市场接受时，这种损失将是惨重的。
福特汽车公司在埃德塞尔汽车方面损失了将近3.50亿美元，是50年代最惨重的失败。
然而，与通常人们所注意到的9/10的新产品失败相对照的是，研究揭示出一个更令人合意的比率。一项关于148家大中型制造企业的研究表明，70年代后期，大约只有1/3的新产品在引进后失败，其中不包括改进型新产品。但即使是这个1/3的失败风险也需要充满智慧的产品引入期战略。
在产品生命周期的成长阶段，管理人员会面临有趣的问题。很大的边际利润和有限的竞争很容易使管理人员变得迟钝，他们会感到情况将会如此保持下去。然而，正是在产品最有盈利性的阶段，种下了毁灭它的种子。
底特律的三家大型汽车制造商，正是因为低估了进口日本汽车的威胁才身陷囹圄的。
在成熟期，由于利润边际被竞争所侵蚀，在战略上应集中于削减成本开支，提高推销效率。在衰退期，随着销售额和利润的快速下降，在考虑撤退战略时，应确保企业不应承受某些负担，如不可用的原材料、供应品、设备，闲置的劳动，大量的不可销售出去的产品存货等等，这些都应在撤退之前尽量预以处置，以减少不必要的损失。在撤退阶段，有关老产品的所有的经营活动规模要相应缩小，为新产品让路。
（第二节企业经营战略管理权变
一、企业战略选择权变
（一）战略分析和选择方法
战略分析和选择的方法首先要根据企业内各项业务的优势，相应的产业特征及发展阶段，分析企业目前业务组合状况，然后用一定的评价标准为各业务单位订出发展前景和目标，得出相应的战略态势选择。
1.波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵是由美国波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）发明的一种被广泛运用的业务组合分析方法。其基本分析思路体现在图5-2中。
图5-2波士顿矩阵图
根据波士顿矩阵，一个企业的相对竞争地位（市场份额）和业务增长率是决定一个企业的整个业务组合内某一特定业务单位应当采取的战略的两个基本参数。相对竞争地位（市场份额）决定一项业务产生现金流量的速度，因为与竞争对手相比占有相对较高的市场份额的企业一般拥有较高的利润幅度并因而提供较高的现金流量。另一方面，业务增长率对一个企业的战略选择具有双重影响。
（1）业务增长率影响获得市场份额的难易程度。在一个增长缓慢的业务领域，一个企业市场份额的增加通常来自于它的一个竞争对手的市场份额的下降。
（2）业务增长率决定了一个企业进行投资的机会水平。增长着的业务领域为一个企业把现金回投于该领域并获得较好的利润回报提供了机会。当然，这一机会同时也给企业带来一些问题，因为某项业务领域增长越快，为支撑这一增长所需要的现金量就越多。
企业的业务增长率可由图5-2中的市场发展率描绘，它一般可以用一段时期内某一特定行业的市场中某种产品的目标销售增长率表示，也可以用最近两年内市场销售额或销售量的增长率表示。相对竞争地位则可以用企业某项业务的市场占有率表示，也可以用某项业务的市场份额与其在市场上主要竞争对手的市场份额之比得出。而图中每一个圆圈代表一种业务，圆圈的大小反映了企业利润总额中由该项业务单位所提供的比例，从中可以看出企业各业务单位对创造企业利润的重要性。虚线则表示经过实施有关战略后的结果。
波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各业务单位分为四类：
（1）明星类。这种类型的业务单位具有高增长率和高市场份额。由于高增长率和高市场份额，”明星“运用和创造的现金数量都很巨大，它一般为企业提供最好的利润增长和投资机会。因此，对”明星“的最好的战略是进行必需的投资以保持其竞争地位。
（2）奶牛类。该业务单位具有低业务增长率和高市场份额，使其创造的现金量高于自身对现金的需求量。因此，它能为其他各类业务（主要是明星业务和问号业务）的发展提供所需的财力资源。企业对实力不同的奶牛业务应采取不同的战略：对市场进入衰退期的奶牛业务，企业可以在尽量短的时间里多获取收益，最终退出该项业务；对于刚进入市场成熟期的企业，企业可以采取在较长时间内维持现有市场地位的策略，以利用其提供的资源发展其他的业务部分。
（3）狗类，即低市场份额和低业务增长率的部门。一般来说，该业务部门为维持现有竞争地位所需要的现金往往超出它所创造的现金量，因此狗类通常是放弃或清算的对象。在少数情况下，狗类业务经过努力能发展成奶牛类业务，成为可靠的资源供给者，而非通过撤退来提供资源。
（4）问号类。这类业务部门具有低市场份额和高业务增长率。由于其增长，他们的现金需求量较高，而由于其市场份额所限，他们的现金产生量又较低。因此，对部分经过选择的问号业务可以进行必要的投资以获取增长的市场份额，并促使其成为一颗”明星“.对其他的问号型业务企业就有必要退出这些产业，重新分配资源，以形成更有效的业务组合。
波士顿矩阵是分析公司战略的有效方法，但它也有不足之处，主要体现在：市场份额和市场增长率的理解和获得较难有统一的看法和精确的数据；仅以市场增长率和相对竞争地位来衡量业务环境也相对过于简单；没有考虑市场差别化等其他的竞争手段对业务单位运作的影响等。
为此，许多企业对波士顿矩阵作了改进，如GE、壳牌石油等公司都作过改进的业务矩阵分析，将业务单位分类的指标更加丰富化和多样化，但其思考方法还是与波士顿矩阵相类似。
2.战略群模型
战略群模型是对波士顿矩阵加以修正后得出的又一种企业战略态势选择方法，其主要内容体现在图5-3.与波士顿矩阵类似，战略群模型也将业务单位划分成四种类型，即竞争地位和市场发展相互组合成的四个象限。