（1）与大企业的承包条件。承包企业与大企业之间最直接最重要的关系是承包关系。对于承包企业来说，一个十分关键的问题就是确定与大企业的承包条件。这些条件包括：价格、交货期、质量、支付条件等。承包企业在决定承包条件的过程中要尽量争取保持自己的地位，以一种对等的关系来确定承包条件。这一方面需要承包企业注意谈判策略的选用，另一方面还要求承包企业不断增强自身的实力，以争取主动。
表5-1
行
业承包企业
比例（%）〖〗大企业的事业部
平均承包依靠率
（%）大企业每一事业部
平均承包企业数钢铁66.09.330.9有色金属67.78.918.9金属制品71.714.230.6一般机械75.822.6104.1电气机械78.923.7106.5运输用机械77.926.8108.4精密机械71.340.9123.8资料来源：日本通产省《中小企业白皮书》（1976）。
（2）企业的长远发展问题。承包企业受大企业制约较强，独立性较差，利润水平相对也比较低，所以，当企业发展到一定规模、具备一定的实力之后，就应考虑实施战略转移，以谋求企业的长远发展。这要求承包企业在进行日常生产的同时，必须注意积累和增强自己的开发能力，争取提高产品质量，开发新产品，树立信誉，逐渐摆脱大企业的控制而独立地面对市场，使企业获得经营成功。
二、战略管理权变
战略管理是一种保证企业的竞争优势与其不断变化的环境相适应的动态演进过程。战略管理（strategy management）一词是最初由美国企业家兼学者安索夫在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的，安索夫在1979年又专门写了《战略管理论》一书。安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而美国学者斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中则认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。此后，其他许多战略研究学者与实业家也提出了不同的见解，下面是迄今为止几种影响力比较大的见解：
①企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
②企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
③企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
（一）战略管理的原则
企业进行战略管理，必须遵循科学的原则，根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨（Stieglitz）的实证研究，成功的战略管理通常是在以下几条原则的指导进行的：
1.适应环境原则
成功的企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的互动关系，其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。这些因素或影响力有些是间接起作用的，如政治、法律、经济、技术和社会文化因素，还有一些直接影响企业活动的因素如政府、顾客、供应者、借贷人、股东、职工、竞争者以及其他与企业利益相关的团体。企业战略管理要求企业必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度。企业战略管理就是要使企业高层管理者在制定和实施企业战略的过程中清楚地了解，有哪些内外部因素会影响企业，这些影响发生的方式、性质和程度是什么，以便制定新的战略或及时对企业现行战略进行调整。
2.全过程管理原则
企业战略管理要取得成功，必须将企业战略的制定、实施、控制和评价等看成一个完整的过程来加以管理，以充分提高这一过程的有效性和效率。忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。在企业实践过程中，主要存在以下几方面问题：①企业战略制定以后就被放在一边；②企业战略在实施过程中一遇到麻烦或问题就搁浅；③实施企业战略的时间过长或投资超过预算；④在实施企业战略过程中忽视内外部环境因素的变化，结果原来的目的是实现了，但是更大的失误已经造成了。由此产生的结果是必然认为企业战略的制定没有什么实际意义，在我国广泛流行的”计划不如变化“同样也反映了这种倾向。
3.整体最优原则
成功的企业战略管理是将企业视为一个不可分割的整体来加以管理的，其目的是提高企业的整体优化程度。企业战略管理必须强调整体优化，这实际上已为管理系统学派的研究成果所证实和得到支持。在制定和实施企业战略的过程中：①整体总是比部分更受重视；②如何使各个部门有机结合而产生出整体的优化是战略管理的主要目的；③任何部分的调整都必须考虑它可能给整体带来的影响；④为了实现整体的目标，各个部分都要有其独特不可或缺的功能和作用；⑤部分的性质和功能是由其在整体中的位置决定的。具体来说，企业战略管理不是强调企业某一个战略经营单位（strategic business unit ，SBU）或某一个职能部门（functional department ，FD）的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调各部门、单位的活动，使之形成合力。在实施企业战略过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等等的选择，取决于它们对企业战略实施的影响。在评价和控制过程中，企业战略管理更重视各个部门、单位对企业实现宗旨、目标、战略的贡献大小。
4.全员参与原则
企业战略管理不仅要求企业高层管理者的决策，而且也需要中下层管理者和全体职工的参与和支持。更确切地说，企业战略制定过程的分析、决策主要是高层管理者的工作和责任，虽然这种分析和决策离不开企业中下层管理者的信息输入和基层职工的合理建议，但是一旦企业战略选择确定以后，企业战略的实施就在相当大程度上取决于企业中下层以及全体职工的理解、支持和全心全意地投入。
5.反馈修正原则
企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速度地发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5~10年以内。企业战略的实施通常包括一系列中短期行动计划，它们使企业战略在行动上具体化和可操作化。然而，企业战略实施过程不会是一帆风顺的，环境的风吹草动往往就会打乱企业的战略部署，只有不断地跟踪反馈才能确保企业战略的适应性，从某种意义上说，对现行战略管理的评价和控制又是新一轮企业战略管理的开始。目前西方大多数企业在制定了五年或十年发展战略之后，逐年对企业战略及其实施情况进行严格的审查，然后采取必要的调整，在此基础上制定一个新的五年或十年发展战略，依次类推，滚动式管理，持之以恒，方能确保企业战略意图的达成。
（二）战略管理过程
战略管理过程可大致分为4个主要步骤：（1）形成宏大战略（grand strategy）；（2）形成战略计划（strategic plans）；（3）执行战略计划；（4）战略控制（如图5-4所示）。基于反馈的评价和修正行动贯穿战略管理的整个过程，以保持事物按正确的方向发展。当然，这里提出的是一种理想化的方法，实际中组织的政治、经理人员不同的计划倾向等，会导致这一过程缺乏系统性和完全理性。但系统化和理性化的模式，更便于我们对战略管理过程的理解。因此，我们按理想化的方式来了解战略管理过程。
图5-4战略管理的过程
1.形成宏大战略
清晰地陈述组织的基本任务应该成为企业整个计划过程的焦点。这种基本任务的陈述，给企业内外的人们一种基本观念，即让他们明白企业存在的理由和未来的发展方向。正是基于这种企业的基本任务，管理的高层人员形成组织的宏大战略，即一般地解释企业如何去完成它的基本任务。在这里，波特的通用战略是特别有用的。
IBM公司，在制定它80年代及以后的宏大战略时，确立了超过其历史上13%的年增长率的目标，并制定了实现这一目标的相应措施，包括：（1）强调低成本生产；（2）建立低成本的分销网络；（3）建立产品导向的组织结构；（4）追寻计算机行业中每一个高增长率的市场。这种对成本控制的优先强调和定位于整个计算机市场的倾向，表明IBM公司所采取的是一种总成本领先的战略。
宏大战略的制定，是以对组织和环境的细致分析为基础的，同时也取决于给组织带来竞争优势的驱动力量。
（1）情景分析（Situational Analysis）。情境分析是一种战略管理技术，运用这种技术寻求企业的恰当位置，以便使企业的优势和劣势与环境的机会和威胁最好地配合起来，许多战略家称其为SWOT分析。
战略计划者可以通过许多方式监测环境中的机会和威胁，他们可以研究关于经济变动、当前的创新、竞争者的增长和变动情况、市场趋势、劳动力可获得性以及人口统计分布变化等多方面的消息和传说，并运用各种定性的或定量的预测技术进行预测分析等。
对于环境中的机会和威胁不仅需要进行仔细分析和归类，而且要密切注意机会与威胁的相互转化。被当作威胁的事物可能转化为机会；相反，机会也可能潜藏着威胁。
随着我国经济体制的改革和经济的市场化发展，军工企业的定货大幅度减少，使许多军工企业面临停产半停产的巨大威胁；但同时，改革的发展也给军工企业带来军转民的大好机遇，其中有不少军工企业依靠自己的技术和人才优势，通过正确选择适合自己优势的经营方向和开发创新活动，已经成为我国大中型企业中的佼佼者。同样，一度在我国兴起的家电热，是家电企业发展的大好机会，但是，一哄而上的盲目建设和重复引进，使许多家电企业承受了巨大的威胁，甚至有不少处于停产半停产状态。
对于这些环境逆转的现象，战略家们必须给予高度的重视。
甄别环境中的机会和风险之后，管理者的注意力就要转向内部了，即发现组织中的优势和劣势。当进行这项工作时，通常的问题是我们应从何处着手。表6-2给我们列出了一个很好的起点。通过对组织中有关优势与劣势的分析，战略家们不仅可以得到一个与外部环境中的机会和威胁相匹配的有用轮廓，而且可以获得组织发展的计划安排。
（2）驱动力量。妥善进行的情景分析使得战略家熟知其企业的潜力，这种潜力通常被称为驱动力（Driving Forces）。一般认为，有如下10种主要的驱动力量：
a.寻找新市场；
b.开发新产品和服务；
c.改进顾客服务；
d.开发新技术；
e.提高生产能力；
f.改进销售方法；
g.改进分销方法；
h.获得自然资源；
i.促进规模和增长；
j.提高投资报酬和利润。
表5-2找出组织优势与劣势的一个框架一般分类主要因素组织结构/气氛/文化
分权的程度
政策与程序
计划系统
控制系统
沟通网络管理经验
专家
历史记录
对长期战略计划、执行和控制的承认
管理继承/发展规划人事雇员数
雇员态度概观
雇员年龄和技术情况
工会/非工会分层
缺席和离职率
冤情或委屈市场营销销售力量
销售人员离职率
对顾客需要的知识
市场份额
产品线宽度
分销渠道
产品质量
信贷和退款政策
顾客服务
名声技术生产设备
机器状况
生产技术
质量控制计划
新产品创新
研究计划
采购体制
存货体制财务财务规模
流动性
投资报酬率
价格--盈溢比
负债率
负债组成
增长记录资料来源：豪瓦德·斯蒂文森”定义公司的优势与劣势“，载《斯隆管理评论》1976年春季号。
2.形成战略计划
战略管理的第二个步骤是形成战略计划，即将一般的目的转化为具体的可衡量的计划、政策和预算，这通常是最高管理层的职责，尽管这一过程离不开参谋专家和中层管理者的信息和其他支持。应当注意的是，一项好的计划应包括目标和行动陈述两个方面。所有层次的计划都应具体说明谁、何时、如何以及在何种程度上完成何事。同样，战略计划虽然时间较长，但仍需要满足同样的标准。具体来说，战略计划的基本要求包括：
①以可度量的、具有时间限制的方式，清楚地定义结果导向的目标；
②为实现目标制订出特定的活动方案；
③对适当的人选指派特定的职责和权力；
④评估完成活动的时间和先后次序；
⑤确定完成活动的资源分配；
⑥沟通和协调各要素和活动，完成行动计划。
3.执行战略计划