总之，外部环境分析中，要紧紧抓住识别机会和威胁。目的是利用机会，避开威胁，尚须指出，同样的外部环境变化，对不同的企业可能产生不同的影响，这还要取决于企业的经营性质、内部环境和应变能力。例如，外部环境是能源紧张，对能耗较大的企业带来威胁，而对生产节能装置的企业却带来了机遇。即使是同一个行业，其影响也不尽相同，石油危机给轻便小型汽车带来发展机会，使日本和前西德的汽车工业崛起；却给豪华型大轿车带来威胁，使美国汽车工业开始一蹶不振，至今尚未恢复元气。对任何一个企业而言，任何的外部环境变化总存在着对本企业有利的机会和不利的威胁，关键在于企业领导者能否通过分析而识别它，并制订相应的战略。
二、企业的微观外部环境
企业微观外部环境，亦称企业的特定环境或具体环境。企业宏观外部环境的变化和影响通过微观外部环境对企业产生作用力的形式表现出来，微观外部环境则体现了宏观外部环境因素在特定领域（行业或市场）中对企业的综合影响。企业微观外部环境主要包括行业内的现有竞争对手、潜在竞争对手、替代产品和服务、讨价还价的供应者、讨价还价的顾客以及其他相关作用者等六种基本力量。具体地讲，包括：
（一）竞争对手
目前，我国几乎每一行业都不同程度地存在着地区性饱和或产品的结构性饱和。这种产品供过于求的状况既给消费者提供了选择商品的一个很大的自由度，又给广大工商企业造成了巨大的压力。因此，每个企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，最重要的任务就是对目标市场的竞争对手进行客观而充分的分析，关键要找出竞争对手与行业竞争强度的关系，从而正确判断这一因素对行业前景的影响。
1.现有的竞争对手
一个行业或市场的竞争程度常受到行业成长程度、现有竞争对手的数目与市场地位、现有竞争对手的经营战略、竞争对手的产品差异化、服务的差异化、固定成本、库存成本等因素的影响。
（1）竞争对手的数量和规模。根据行业的生命周期，行业中的企业数量会随行业的发展，呈现出由少到多，然后由多到少的变化过程。当行业中企业数量很多，且规模差异不大时，竞争将异常激烈。
（2）行业增长情况。增长迅速的行业，企业只要保持与行业相同的增长率，就可以得到可观的收益，因而市场份额的争夺不太激烈；而增长缓慢的行业，市场份额的争夺就会变得异常激烈。从行业生命周期来看，成长后期和成熟期，行业内企业的竞争是趋于激化的。
（3）投资强度。一个行业中，如果有相当多的企业对此行业获利有较高的预期，就会形成一种投资竞赛，其结果是竞争的激化。如我国一度产生的家电行业的投资浪潮，产生了”冰箱大战“、”彩电大战“等激烈的竞争场面。
（4）产品差别化程度。行业中竞争者的产品越相似，竞争就越激烈，正如拳击比赛分成不同重量级别一样，同一重量级别的拳击手相互搏击，不同级别者则不会交锋。在软饮料市场上，”七喜（7-up）“通过标榜自己为”非可乐型“饮料，而免于同可口可乐及百事可乐的竞争；相反，可口可乐与百事可乐却进行了持久的大战。
（5）退出障碍。退出一个行业并非易事，它会受到经济上、战略上以及感情因素的障碍。从经济上看，行业的专业性资产造成退出行业的转换成本。像钢铁行业，资产非常专门化且昂贵，很难转换到其他行业中去；而机械加工行业的转换成本就低一些。这种资产专用性所造成的转换成本高低，是退出障碍强弱的重要影响因素。从战略上看，集中性经营的企业，如果退出某一行业，将是一种全面的转产，这种决定的作出是需要下很大决心的；而对于多样化经营的企业，如果退出的行业对企业整体无关紧要，则退出障碍就要小得多。从感情方面来看，退出某个行业需要考虑自己的尊严、事业前途和职工及顾客的忠诚心。美国优秀企业家李·亚柯卡使克莱斯勒汽车公司起死回生，很大程度上是管理者、职工和美国政府及公众对美国汽车业的深厚感情所起的重要作用。
其次，需要分析竞争对手的情况。一方面，企业需要认识竞争对手的进出和强弱变化，这种数量多少和地位强弱的变化，会改变行业的竞争格局。另一方面，企业需要了解竞争对手的目标和战略，考察它们的竞争行为。通过分析竞争对手，了解它们是趋于进攻还是防守，是一体化还是多样化，是内部扩大再生产还是向外部扩张（兼并、合并、联合），是守成还是创新，等等，从而估计整个行业的可能变化趋势，并找出主要的竞争对手。
2.潜在的竞争对手（新加入者）
一般来说，盈利高的行业会吸引更多的企业进入，新进入某一行业或市场的竞争对手，要想在市场上站住脚跟，并获得一定的市场份额，无疑会增强行业内的竞争，造成行业利润率的下降，给现有企业带来威胁。规模经济、产品差异化，服务的差异化、绝对成本优势、资本需求、进入分销渠道、专利权、占据市场的有利地位、独占优惠货源、独有的生产经验、政府补贴、政策限制、现有企业的反应等因素，是新竞争对手进入的障碍。
对新加入者的压力和威胁，可从进入障碍和新加入者预想的行业内原有企业的可能报复两方面考虑。
就进入障碍而言，可考虑如下一些影响因素：
（1）规模经济性。规模经济性表现为随规模的增大所造成的收益递增或成本减低特性。如果规模经济效益显著，新加入者就必须在一开始就进行大量投资，形成足够大的生产经营规模，但这样做的风险很大；而不采取大规模投资和生产，又会受到成本方面劣势的威胁。这些都形成新加入者进入的障碍。
（2）品牌特征。行业内原有企业的产品越是受到顾客的认同和忠诚，新进入者就越难以争夺市场份额。且要通过巨额的广告和推销支出才能征服顾客，而这种投资一旦失败，将分文无归。这也是新进入者的重大障碍。
（3）资本需求。某些行业的进入对资本的需要量相对较小，如餐饮业，而有些行业则需要巨额资本投资，如钢铁业。这实质上是与行业的规模经济性相关的一种进入障碍。
（4）分销渠道。新进入者要利用已被分配完毕的分销渠道，就必须动用更多的资金和对分销者给予更优惠的刺激政策，这不仅困难，而且会大大降低其利润。特别是当行业内的企业存在纵向一体化时，打入其分销渠道就更为困难。在很多情况下，都迫使新进入者另辟蹊径。
（5）转换成本。这包括两个方面，一是新进入者从原行业向进入行业转换的成本，包括专有资产投资，专有技术研究和开发，专门人才培训等方面，如果进入行业与原行业的技术和生产差异大，转换成本就高，进入障碍就大。另一方面，是产品的差异性所引起的用户的转换成本，包括原料配方、生产工艺、产品设计、价格、服务、质量、标准、地理位置、交货期等多方面的影响因素。如果用户的转换成本高，新进入者的产品就难以争夺用户，进入障碍也就很大。
（6）政府政策。政府对行业的政策或管制措施等也是新进入者面临的进入障碍。如经营许可证，环保要求，专营制度，限额和关税等等，都会形成新加入者进入该行业的障碍。
就新加入者预想的进入行业中原有企业的报复而言，新进入者应考虑行业内原有企业的资源条件，如剩余资金借贷能力、过剩的生产能力、顾客信誉、以及销售渠道等，这些都是反击入侵的武器。此外，原有企业内部的竞争状况、成本状况也是值得充分考虑的。如果原有企业本身竞争激烈，成本较低，资源丰富，对新进入者的反击就会凶猛，进入障碍就大。
对新加入者而言，还应考虑的另一个因素是，当万一发生经营困难的情况时，退出该行业的障碍。企业退出行业的障碍主要包括：退出的费用很高、感情方面不情愿、退出使企业在其他行业的经营受到影响，政府和社会的限制等因素。
企业需经常对某行业的结构性变化，行业的成本状况及国外行业经济发展简况进行比较与分析，以确定某行业进入与退出障碍组合状况及由此可能产生的行业间竞争对手的抗衡程度，以制定或调整自身的经营战略。如，某企业正在某行业开展经营活动，企业经充分的市场调查和行业的分析后，确认该行业属进入障碍低而退出障碍高的行业，即新加入者较容易进入，一些能引起利润上升的因素都能吸引大批新加入者大量进入该行业，而一旦条件恶化，因退出障碍高而迫使经营不利的企业硬留在行业内参加竞争，致使该行业不仅利润低而且经营风险大。于是企业迅速地做出了在该行业缩小经营业务范围的战略选择。
（二）替代产品或服务
行业中的企业不仅面临新加入者的威胁，而且在相当大的程度上，会受到来自替代品的挑战。替代品来自两个方面，一是行业内部的更新换代产品；二是其他行业的相关产品。无论替代品来自何方，在实际中都可分为简单替代和复杂替代。前者指替代品的功能与行业当前产品完全相同；后者则指替代品功能与行业当前产品不完全相同。提供替代产品或服务的厂家会对企业的获利水平产生影响。若能在性能和价格方面得到不断完善，或用户改用替代产品所需的转换成本不大时，则替代产品或服务对行业的威胁最大。在这种情况下，企业应采取引进替代产品或服务的战略，而不是完全排斥的战略。
一般来说，一种产品要替代另一种产品，需要具备一定的条件，这些条件越充分，来自替代品的威胁就越大。其中重要的有三条：
1.替代品的相对价值价格比
如果V0/P0是被替代产品对顾客的价值与价格之比，V1/P1是替代品对顾客的价值和价格之比，则替代品相对于被替代品的相对价值价格比为V1P1/V0P0，这个比值越大，表明替代强度越大，即替代品的威胁越大。这里，比值的提高有几种途径。如价格相同，但替代品对顾客的价值更大，表现为功能更强，或质量更高，当然，这种功能和质量应是顾客所认识到的。在这里，广告宣传的作用就显得非常重要，否则，顾客不一定能认识到替代品更强的功能或更高的价值。再如价值相同，但价格更低；或者价值更高，同时价格较低等，都有利于替代品对原产品的替代。
2.替代的转换成本
这里主要是考虑顾客用原产品转向替代品所要付出的成本。这种成本越高，顾客转向替代品的障碍就越大，替代品的威胁就越小。这种转换成本包括获取有关信息的成本，如替代品的性能、质量、可靠性、产量、生产和销售状况、未来趋势等；重新设计的成本，如为适应替代品的要求，可能需要重新设计制造设备和工艺等；培训和学习成本，如让职工了解替代品的性能和特点，熟悉为制造替代品而改造了的生产设备和工艺过程等；失败的风险，如采用替代品生产出来的产品可能不为消费者所接受，或被消费者认为是偷工减料等；此外，还可能受到使用者感情上的抵制。
3.顾客的转换欲望
顾客转向替代品的欲望越强，来自替代品的威胁就越大。通常，顾客的转换欲望受顾客的资源状况、风险取向、技术能力、竞争程度和战略等因素的影响。由于采用替代品要付出一定的投资和资源，顾客拥有的资源不同，对替代品的态度也各异。采用替代品需要冒一定的风险，只有那些敢冒风险的人，才第一个去吃”螃蟹“.是否采用替代品，也与顾客的经验、知识、技术水平等有关，经验丰富、知识技术水平较高者，能认识替代品的价值，对采用替代品可能较积极。顾客之间对某种需要的满足激烈竞争时，会促进替代品的采用，而满足某种需要的产品较丰富，顾客之间竞争不激烈时，则趋于忽略替代品的价值。最后，是否采用替代品、为什么采用替代品将取决于顾客的战略。有时，顾客可能为降低成本而采用替代品，有时则为表明自己”新潮“.
总之，在技术日新月异的现代商业社会，各行各业都会受到来自替代品的冲击，为此，企业可以通过广告宣传减少替代品的威胁，但最根本的在于不断改进质量，提高经营能力，适时创新，才能有效抵御替代品的竞争压力。
（三）讨价还价的顾客（买方）
在特定的行业竞争中，企业需经常正确地分析哪些单位（或个人）需要企业提供的产品或服务？最大的买主是谁？顾客追求的目标是什么？为什么需要本企业提供的产品和服务等问题。
顾客总是需求价廉物美的产品，这就迫使企业必须不断降低产品成本，改进产品功能，提高产品质量。这种压力也迫使行业内的企业在价格和质量方面展开激烈的竞争，从而造成行业利润率的下降。在交易过程中，买方讨价还价的能力越强，企业受到的来自买方的威胁就越大。在以下几种情况下，买方对企业会造成较大的压力：
1.买方是集中或大批量进货者
如果某个特定的买主的进货额占行业内某个企业销售额的比重很大，就会对这个企业有较大的控制权。这种大宗的进货，既提高了买者的谈判地位，又迫使接受定货的企业不得不大批备料，组织大规模生产，从而要承担较大的风险。
2.买方从行业中购买的产品是否为标准品或无差异品
如果买方购买的是标准品或无差异产品，就可以货比三家，有选择地采购，操纵行业中一家企业与另一家企业竞争，导致整个行业的价格下降和混乱。我国外贸企业在出口原料或初级产品时，由于没有协调一致的行动，受外国进口企业操纵而竞相杀价，造成了很大的利益损失，这对我们是有深刻教训的。
3.买方形成一种可信的后向一体化的威胁
后向一体化是企业经营向供应方向的延伸。如果买方以自己有后向一体化的打算威胁供应方企业，就会迫使供应方（即行业内的企业）给予买方更大的优惠。大宗进货者若作出这种姿态，其威胁性更大。当然，行业内的企业也可以采用前向一体化（即企业经营向深度加工和销售方向的延伸）相威胁，以削弱买方的讨价还价能力。
4.行业的产品对买者的产品或服务质量的影响
如果行业的产品质量对买方的产品或服务质量无关紧要，买方对质量的要求就退居次要地位，杀价就成为买方最强有力的武器。反之，如果行业的产品质量对买方的产品或服务质量关系重大，则买方对价格的要求就会退居次要地位。
5.买者的信息感知程度