如果买者对行业的供求关系及结构动态有全面的了解，在谈判中就会趋于占主动地位。因此，对行业中的企业来说，也要尽可能全面地了解行业产品或服务的供求状况及变动趋势，积极主动地选择买主，而不是被动地被买方选择，这样才能在买卖双方的讨价还价中占较主动的地位。
（四）寸土必争的供应商（卖方）
任何企业，无论是过去、现在，还是将来，都必须同其资源供应者打交道，从而得到生产经营所需要的原料、设备、能源、资金、信息和各种资源投入。同用户的作用相似，资源供应者或卖方对行业内企业的影响，也反应在它与行业内企业相对地位的优劣上。在买卖交往中外于优势地位的卖方（资源供应者），会通过其价格、质量等因素，影响行业的利润率，卖方（资源供应者）相对地位的强弱，主要受如下各种因素的影响：
1.卖方的集中程度
如果卖方相对集中而买方相对分散，就会形成卖方垄断的压力，这时，作为买方的行业内企业，就会在价格、质量、交易条件等方面处于讨价还价的劣势地位。相反，如果卖方相对分散而买方相对集中一些，作为买方的行业内企业就会获得较为有利的讨价还价地位。
2.卖方所受到的来自替代品的压力
如果卖方受到来自替代品的较大压力，就会削弱卖方的讨价还价地位；相反，如果卖方受到替代品的压力较小，卖方就可能获得较有利的讨价还价地位。
3.行业市场对卖方集团的重要性
如果行业的需求是卖方企业的重要市场，卖方就会在价格、质量、交易条件等方面采取较为合作的态度，以促进行业市场的发展；相反，如果该行业不是卖方的重要市场，卖方就会采取榨取该行业的态度，从而对该行业的发展有利。
4.卖方产品或服务对行业内企业的重要性
如果卖方的产品或服务是企业经营过程的重要投入，卖方的地位就会相对提高；相反，如果卖方的产品在技术性能、质量、价格等方面，对买方的经营活动影响不大，则卖方在讨价还价中的相对地位就会下降。
5.卖方形成前向一体化的威胁
卖方如果用前向一体化的意图对行业内的企业进行威胁，特别是当卖方相对集中时，就会对行业内的企业产生较大的压力。对此，行业内的企业当然也可以通过后向一体化对卖方形成威胁，以削弱卖方的讨价还价能力。
6.其他相关作用者
行业内的企业除了受到来自竞争者、替代品、买方和卖方的压力之外，也还会受到政府、工会、股东等其他相关作用者的压力。
无论在西方还是中国，政府对行业及其组成企业的影响都是不可忽视的，有时甚至是非常重要的。政府对行业的影响主要是通过立法、行政、税收、补贴等方式实现的。政府对某一行业及其企业的影响，既可以是鼓励和保护性，也可能有限制和排斥性的。如我国按照现有产业结构状况，政府应对农业、能源、交通运输、邮电通讯、原材料等基础性产业采取支持或保护性倾斜政策，以校正我国产业结构的扭曲状况，消除经济持续发展的瓶颈。为此，在批租土地、投资、信贷、税收、科技开发等方面，应对这些产业给予充分的优惠政策。有时，为了抑制某一行业的发展，政府可以采取高税收、行业管制等政策。当然，对行业中的某个企业来说，政府的作用就像一把双刃剑，既可能给自己带来机会，也可能是一种威胁。如汽车尾汽排污标准的提高，对那些技术落后的汽车制造商来说是威胁，而对早有技术储备的汽车制造商而言则是一种极好的机会。但是，无论好与坏，政府的作用是一种客观存在，作为企业，就应当积极寻求政府的支持，尺量避免政府的打击，采取合法的手段积极影响政府的决策。
工会是影响行业的另一因素。在国外，行业工会是一种重要的社会力量，工会对提高工资和职工福利待遇的要求，会产生强大的推动行业利润下降的力量。而在我国，工会基本上是企业工会，作为企业，应积极利用工会的作用，形成良好的企业风气和团体精神，为提高企业绩效服务。
股东是企业的投资者和所有者。股东的动机不外乎是分享企业利润和参与企业管理，其中对大部分股东而言，更主要的是分享企业利润。在获利动机的驱动下，股东的资金可以由一个企业转向另一个企业，从一个产业转向另一个产业（以股票市场的存在为条件）。股东资金的流动性与企业实物投资的固定性的矛盾，引起某个企业或某个行业的兴衰变化。因此，作为企业，要慎重选择自己的投资方向，妥善经营，科学管理，尽可能为股东获利创造良好的前景，以吸引更多的股东资金，从而使企业得以成长和发展。
另外，在我国，企业上级主管部门、工商、税务、卫生、公安等政府机构、报社、杂志社、广播电台、电视台等新闻媒体，银行、证券、信托、投资、保险公司等金融部门，会计、审计、律师事务所、广告公司、消费者协会等服务组织，也对企业实现其宗旨和目标具有实际的或潜在的利害关系和影响力。企业应注意处理好同它们的关系，并不断争取在公众中树立良好的企业形象。
（第二节企业的内部环境分析
外部环境中存在着机会和威胁，企业自身存在着优势和劣势。优良企业就是善于利用企业的优势去把握外部的机会，降低企业的劣势以避免外部的威胁，使企业与外部环境适当配合起来。企业的优势与劣势是动态变化的，它不仅与环境变化及企业自身的历史发展相关，而且也是企业与竞争对手相比较而言的。所谓优势，指的是企业在市场竞争中所具有的独特能力。
苹果公司的优势表现在许多方面，但在它创业过程中表现出的最大优势就在于它的创新性。这种创新性绝不仅在于它开发出小型的个人计算机，更重要的是它开发了一个尚未被意识的领域，它创造了计算机小型化，个人化的新概念、新思路。
一个企业所具有的优势，不仅是指它能做什么，更重要的是它做得特别好的是什么。俗话说，良马能历险，耕田不如牛。分析企业的优势，就是要找出能比竞争对手做得更好的方面。
一家通过自己的糖果销售连锁店经销自己产品的糖果制造商，可能因糖果销售连锁店的经营不善而连年亏空。在这种情况下，该制造商就应该放弃后向一体化的选择，卖掉自己的连锁店，充分利用专业化的分销网络的优势，同时在自己的糖果生产、设计方面下功夫，生产出味美、质优、价廉的糖果产品，这才是扬优避劣的选择。
企业的劣势是企业向一定方向发展中的障碍因素。
苹果公司在发展过程中，遇到了许多障碍，其中最大的障碍是缺乏资金，使得它不得不小本经营，艰难度日，直到在马克库拉的帮助下才解决这个问题。随着公司的发展壮大，苹果公司管理上的劣势充分暴露出来，公司创始人乔布斯虽然善长于技术和创新，但在管理知识和能力方面却力不从心，从而招致了苹果公司的挫折。
综上所述，企业的某一优势是指它所拥有的某一方面的显著长处。如，企业能生产出某种符合质量标准的产品，并不能称作是一种优势；只有它在某一方面能够显著超过其竞争对手，才能算得上一种长处，这种长处的重要性在于与众不同。
企业的某一劣势是指企业在某一方面工作较弱，或者根本不具备这方面的竞争中的必要能力的一种短处。如，一个企业某些关键性专用设备陈旧，效率低下，因而使制造成本上处于劣势；或资金严重短缺，从而无法扩大市场占有率，由于处于劣势而无法利用市场的机遇。
不断变化的外部环境总会给企业带来某种可利用的机会。但是，只有具备了能够利用这种机会的内部环境优势，这种机会才是企业现实的机会。
例如，国家为了弥补外汇逆差采取鼓励出口的政策，给企业提供了发展外销产品的机会，但只有具备了能生产符合国际市场所要求的品种和质量的产品的企业才能利用这种机会。环境赋予的机会使企业已具备的优势得以充分施展；而企业的劣势却限制了企业对外部环境所提供机会的利用。不少企业的经营实践证明，有的企业外部环境十分有利，如产品畅销，已建立了市场声誉，由于缺乏储备资金而无法保证原材料供应，从而错过了迅速发展的机会；也有的企业外部环境虽然不利，但由于它们发挥了独特的长处，如最佳的售后服务，而使自己立于不败之地。
对中小型企业而言，全面而系统地进行内部实力分析特别重要，因为它们面临的是有限的资源和有限的市场，而其有利条件却是有较大的灵活性，能比较快地对市场需求作出反应。为了使有限的资源最有效地运用于有限的市场，寻求外部机遇就显得特别重要，所以更有必要对其内部环境进行认真的分析。
美国著名企业咨询公司麦肯奇公司通过对上百家成功企业的分析后指出，一个企业之所以成功，是因为它们在战略、结构、制度、才能、领导作风、人力资源和共有价值观等方面的内在统一和恰当配合的结果，这就是著名的7S结构（如图所示）。既然组织的这7个方面对组织的成败有重要影响，我们当然可以以此作为评价企业优势与劣势的基本框架。
图3-1企业的7S结构
一、战略
战略是环境的函数，而环境又是随时间而变化的。因此，随着时间的推移，企业应当重新审查自己的战略，并根据环境变化作必要的调整，使之与变化了的环境相适应。根据当代著名管理学家彼特·F·杜拉克的意见，企业在进行战略思考时，首先要问三个”是什么？“这是构成战略的前提，并引导你对战略的思考。
1.我的企业是什么？这是一个看来简单实则难以明确回答的问题。要回答这一问题，必须对企业的内外环境进行深入分析，必须首先回答”谁是我的顾客？“”我们能为顾客提供什么价值？“等问题，对这类问题的回答，就构成企业的宗旨和使命。
一个生产搪瓷制品的企业，在回答”我们的企业是什么“这个问题时，如果认为”我们的企业是生产搪瓷制品及相关产品的企业“，这种回答就是不确切的。因为这个回答只提到产品，没有说明为什么要生产这种产品而不是其他产品的潜在动机，从而限制了企业的经营领域，限制了企业去满足顾客的价值需要，使企业只注重生产，而不问市场，更忽略了顾客服务。
2.我们的企业将是什么？这个问题要求我们对市场、市场潜力和趋势作出预测。尤其要重视人口结构及其动态变化，并分析我们的市场和顾客的变化。
上海洗涤剂五厂生产的海鸥牌洁瓷精是深得家庭主妇喜爱的产品，这个厂生产这种产品，就是正确预测市场潜力及趋势的结果。本来，这个产品是一家骨胶厂生产的，骨胶厂一年生产这种产品十几吨，却大半销不出去，该厂在未作详细分析的情况下，匆匆决定停产该产品。而上海洗涤剂五厂则对该产品的市场进行了深入的分析和调查，并认为随着国家建设的发展和人民生活水平的提高，居民采用搪瓷卫生设施的数量和比重会相应增加，这就会造成对除污的洁瓷精的需求不断增长，因此，洁瓷精的市场潜力很大，且趋于不断增长。根据这种分析，上海洗涤剂五厂迅速决定购入骨胶厂的洁瓷精生产权，并通过广告等促销手段很快打开了销路，取得了良好的经济效果。
3.我们的企业应该是什么？回答这个问题要求企业适应预期的环境变化。随着环境的变化，为了实现企业的使命，就需要有计划地考虑如何创新，如何淘汰无前途的业务等，以便充分利用现有机会和创造新的机会，为实现企业的使命服务。
由于高层管理者参与战略管理过程程度的不同，战略管理风格大致可分为混乱型管理（董事会和高层管理都不参与企业的战略管理过程），企业家型管理（董事会不参与战略管理、但高层管理参与战略管理），活动木偶型管理（董事会全权负责战略决策，而高层管理只负责日常的生产经营活动），合伙型管理（董事会和高层管理都积极参与战略管理）等四种类型。我国大多数企业采用的是企业家型管理，而合伙型管理是国外成功的企业常采用的管理形式。
二、企业组织结构
企业组织结构是企业内部各部门之间根据权责划分、工作（工艺）流程和信息沟通的情况而确定的部门间关系的构架，它决定企业内部各部门、人员的职责、权利和相互关系，并促使各级各类员工朝着实现企业宗旨和战略目标的方向努力工作。
组织结构不仅是企业内部各因素的函数，也与外部环境的变化有关。随着企业内外环境的变化，组织结构必须作相应的变动，才能发挥应有的作用。
王军是工艺美术学院的毕业生，从小就喜欢仿古制品，并能副真地制作仿古陶器。他发现，随着人民生活和文化水平的提高，仿古陶器作为家庭装饰品会有较大市场，因而产生了制售仿古陶器的想法。开始时，他自己做，然后请人代销。这时，没有什么组织，只是自己协调自己。后来，销售看好，他感到力不从心，于是雇请了一位帮手为他和泥、成模，然后由他刻花、上色，烧制。这就产生了最简单的组织（如图3-2（a）所示），但协调关系简单，只需两人经常沟通就行了。随着业务的发展，他需要适应市场需要扩展其业务，于是又请了一位工艺美术学院的同学帮他设计、制作，聘请了一位有经验的推销人员负责推销，并配备了各方面的相应助手，自己则统领全局并兼管财务，于是原来简单的组织变成了职能式组织（如图3-2（b）所示）。随着业务的进一步发展，他发现，在所有产品中，有两大类产品销售最旺。因此，他将这两大类产品分别集中为两个产品分部，每个部门独立核算，于是形成了事业部式的组织结构（如图3-2（c）所示）。现在，王军的业务遍及全国，还发展到了国外，他所面临的管理问题更复杂，于是他采取了按产品项目和职能两个方面进行协调的矩阵式组织（如图3-2（d）所示）。
图2-4（a）图2-4（b）
图3-2（c）
图3-2（d）
本世纪以来发达国家企业管理组织大体经历了以下阶段：
1.封闭--理性体系阶段。这一阶段企业管理组织的特征是企业以提高劳动生产率、注意力集中于物质因素为主要目标。企业管理组织先后出现直线制（单线制）组织结构，职能式组织结构和直线--参谋式组织结构。
2.封闭--社会体系阶段。这一阶段企业管事组织的特征是企业以开发新产品和扩展市场、将企业注意力转移到影响生产力的人的因素为主要目标。企业管理组织出现了由集权化走向分权化的事业部制。