卢桑斯在论述权变学说时指出，如果从“Contingcncy”的字面意义来理解，很可能把权变管理看成是一种紊乱的、非科学的、凭感官判断的学说。实际恰恰相反，他认为，权变关系是两个或两个以上的变量之间的一种函数关系。权变管理就是考虑到有关环境的变量同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理观念和技术能有效地达到目标。他把权变关系看作是一种“如果-那么”的函数关系。“如果”是自变量，“那么”是因变量。在权变管理中，通常的情况是，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。这就是说，如果存在某种环境条件，那么对达到目标来说，某种管理的观念和技术将比其他的更加有效。例如，如果经济正处在衰退中，而企业是在一种受少数生产者影响的市场结构中活动，那么，为了达到目标，行政的组织结构是最合适的。另一方面，如果经济繁荣，企业是在一种存在着垄断者竞争的市场结构中活动，那么采用自由形式的联合组织结构，最为恰当（必须说明，这仅仅是作为说明的例子，它尚未被实践所证实）。在某些情况下，也会产生相反的情况，即管理变量成为自变量，而环境变量成为因变量。例如，如果企业管理的高级领导阶层采取“参与制”和开放的领导方式，那么全体人员会以“自我控制”和对社会准则负责任的态度来响应。
关于权变管理，卢桑斯提出了一个观念性的结构，用下面的矩阵图来表示。这个结构有三个主要部分：环境，管理观念和技术以及它们两者之间的权变关系。沿着矩阵的横轴是独立的“如果”,纵轴是从属的“那么”.权变管理就是要确定有关的环境条件，然后同一种能最有效地达到目标的相应的管理观念和技术联系起来。这个图只是一个观念模式，实际情况要复杂得多。
这个观念性结构中的三个主要部分的内容大致如下：
图2-1
1.环境变量
环境分为外部环境与内部环境两个方面。
外部环境又分一般的和特有的两种。一般的外部环境是由社会的、技术的、经济和政治、法律的力量所组成。它们对正式组织系统的影响一般不是直接的，但却是巨大的。特有的外部环境，包括供应者、顾客、竞争者。他们虽然也在正式组织系统的外面，却直接影响它。一般的与特殊的外部环境之间，以及它们各自内部的各组成分之间都互相影响、互相作用。内部环境基本上是正式组织系统，它的各变量间，以及它与外部环境各变量间是相互关联、相互依存的。主要的内容变量，包括组织结构、决策、交流和控制过程，以及工艺的组织状态。卢桑斯在权变管理的观念性结构中，把内部环境变量列入横轴“如果”的部分。但他在论述中，却明确地把大部分内部环境变量并入到从属的管理变量中去。
2.管理变量
主要是指作业学说、计量学说、行为学说、系统学说等所主张的管理观念和技术。其主要内容可分列如下：过程的管理变量有计划、组织、指挥、交流和控制；计量的管理变量有基本的计量方法、决策模式、运筹学；行为的管理变量有学习、行为的改变，动机的形成，集体动态，组织行为；系统的管理变量有普通系统理论，系统设计和分析、信息管理系统。这些管理变量还可以进一步细分。如计划还可细分为预测、战略计划、战术计划；运筹学可细分为线性规划、经济定货模式、排队模式、模拟模式等。卢桑斯认为，这四个学说的管理观念和技术都是权变管理中的管理变量，它们对于权变管理都能作出贡献。
3.权变关系
这就是独立的环境变量同从属的管理变量间的函数关系。它是权变管理的核心，也正是权变学说不同于其他学说的地方。但是，要确定权变关系是很复杂的。而且，即使是一种权变关系在经验上得到证实，它也只不过是确定和贯彻管理行动所需要的很多个输入中的一个输入。实际的管理是一个多维的复杂事物复杂的管理问题，决不能机械地加以解决。卢桑斯看到了这些困难。他认为，到目前为止，已被经验明确证实的权变关系为数不多，要填满权变矩阵中的小格将是缓慢的、艰苦的过程，但权变学说的力量正在于它提供了一种关于这种复杂性的思想方法，它的将来是充满希望的。
（三）权变理论在实践中的运用
权变学说对管理影响最大的方面，表现在组织结构上。劳伦斯、洛尔施、多尔顿、加尔布雷思、赫尔里格尔和斯洛克姆等都提出了“组织设计”问题。这种“组织设计”主要是根据形势的特点，确定各种不同类型的组织模式，而组织模式的设计又以组织形式和分散化、整体化机制的结构作为重要内容。
在领导方式和选择干部方面，权变理论家怀特、雷定等认为，在“专制的”、“民主的”、“自由主义的”以及其他类型的领导方式中，采用哪一种领导方式，对于达到企业的目标最有效率，这要根据企业存在的具体条件来确定，不是千篇一律和固定不变的。这些条件包括形势的特点（企业的任务类型、个人和小组的行为特点等）和有效的领导因素（领导者发现问题的技能、改变行为的能力、随机应变能力、影响形势的本领等等）。他们不认为参与制是最优的、到处可用的，也不拒绝使用具有严格等级结构的专制的领导方式。只要与企业的具体条件相适应，这些方式都是可以采用的。因此，在挑选领导干部时，民主作风也不一定是理想的领导人员的品质，也要看他的作风是否与企业的具体条件相适合。
关于这个问题，洛尔施和莫尔斯曾经选择了两个工厂和两个研究所进行了专门的实验。在亚克龙工厂和卡美研究所按照X理论进行管理，采取严密的组织，实施指令式的控制管理。在哈特福工厂和史脱克顿研究所则按照Y理论进行管理，实施参与管理，对职工以教育、诱导、鼓励为主。实验结果表明，组成成员以研究员为主的研究所中，采用Y理论的史脱克顿研究所效率高，采用X理论的卡美研究所效率低。在组成成员以工人为主的工厂中，则反之，以X理论指导管理的亚克龙工厂效率高，以Y理论进行管理的哈特福工厂则效率低。由此而得出结论，X理论并不是毫无用处的，Y理论也不是万应灵丹。对于任务、目标、成员素质不同的组织，应采用不同的组织结构和领导方式，才能获得高效率。
三、西方“领导权变”理论主要流派
在管理程序中，人们讨论最多的、研究最多的、著作论述最为广泛的莫过于有关领导的问题了。管理就是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属人员指明工作的方向和指令他们去干事情。下属人员要遵循管理者的指令和指明的方向干事情，但是，下属不一定以此为目标而作出自己的最大努力。而领导是指挥人们去实现预期目标的过程。领导可能建立在合法的、有报酬的而强制性的权力基础上。但是，更多的是建立在个人的模范作用和专家特长的基础上。因此，一个人可能是管理者，同时又是一个领导者；或者是只是一个管理者而不是一个领导者；或者是只是一个领导者而不是一个管理者。在一个组织内，一个人可能会利用职权的合法性而采取强制手段去命令别人干事情。但是，他所依仗的只是自己所处的地位和职权的权威性，这样的人，充其量只是一个管理者，但却称不上是个领导者。在某些情况下，某个人可能根本就没有合法的地位所赋予的权威性，但是，他却能以个人的模范行为来影响或鼓励他人行动。他虽不是一个管理者，但实际上他在这方面却起了领导者的作用。从这个实际的效果来看，他是一个领导者。从企业管理工作的效果来说，当然应该选择好的领导人来从事管理工作。管理者也应该努力培养自己的领导能力。
领导权变理论的主要特点是：认为一种领导行为效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且还取决于许多客观因素，如被领导者的特点、领导的环境等。领导行为好不好，是一个很多因素的函数。它们是诸多因素起作用并且相互影响的过程。这一观点可用下述来表示：
领导=f（领导者、被领导者、环境）
因此，没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点和条件为转移。领导者的任务，就在于学会各种领导方式，以便“一把钥匙开一把锁”,针对不同的被领导者、不同的环境而采取相应的领导方式。而学会运用各种领导方式的关键，在于提高领导者的判断能力，用以判定领导者面临的情况。
这一阶段，提出来的有关领导权变的理论很多，我们将其中有代表性的主要理论流派作一简介。
（一）菲德勒权变理论
菲德勒权变理论是美国组织心理学家菲德勒经过长达15年的调查研究，于1962年提出来的，通常叫菲德勒模式。这一理论认为，领导者的领导效果不仅受个人领导风格影响，更与他所领导的组织的环境因素有关。有效的领导行为，依赖于环境对领导者是否有利。
1.环境因素与领导者的领导方式
菲德勒模式认为，决定领导效果的环境因素有三个：一是领导与被领导的关系，如果领导与其下属之间相互信任、相互尊重、相互喜欢的程度越高，领导的权力和影响力也就愈大，反之，其权力和影响力就会愈小；二是工作任务是否明确，如果对工作规定明确，组织就有章可循，领导就会处于有利的地位，如果工作规定不明确，成员就不知道如何去做，那么，领导也就会处于被动的地位；三是领导人所处地位的固有权力和取得各方面支持的程度，如果一个领导者对其下属的工作分配、报酬、惩罚、提升等的直接决定权越大，那么其权力越大，相反就越小。
菲德勒根据这三个主要因素，分析了领导者的有利的环境因素和不利的环境因素，并把它分成八种类型，如下表所示：
表2-1顺序号12345678领导与被领
导的关系好好好好〖〗差差差差任务是否明确明确不明确明确不明确职权大小与取
得支持的程度强弱强弱强弱强弱领导者的
领导方式以工作
为主以工作
为主以工作
为主以人
为主以人
为主无资料未发现
什么关系以工作
为主
组合这八种领导方式，说明环境因素条件决定领导方式。比如1号，在领导与被领导关系较好，任务也较明确，职权又较强的环境下，就应采取以关心工作任务为中心的领导方式。又比如8号，在领导与被领导关系不好，任务又不明确，职权又比较弱的环境下，也应采取以关心工作任务为中心的领导方式。再比如4号，在领导与被领导关系好，任务不明确，职权又比较弱的环境下，则应采用以关心人为中心的领导方式。调查研究成果表明，这种选择领导方式的效果好。
2.环境与领导人的选择
菲德勒模式指出，要提高领导的有效性，或改变领导方式，或改变领导者所处的环境。在环境因素最好或最坏的条件下，应选择以关心工作任务为中心的领导人；反之，应选择以关心人为中心的领导人。
为了掌握领导者的个性特点，菲德勒还设计了一种测定领导者类型的测定表，叫做“最不受欢迎的共事者”问卷，简称LPC量表，表示领导者本人的个性特征。此量表要求领导者描述他最不喜欢的共事者，以测量他对此人的看法。LPC得分低的人，比较重视工作的完成和目标的实现，是关心工作的领导者；LPC得分高的人，比较关心人际关系，是关心人的领导者。
（二）“领导方式连续流”理论
这是坦南鲍姆和施米特提出来的。他们在早期曾经提出过一种领导理论，把领导方式区分为“独裁的”、“民主的”、“放任的”三种类型，而“民主的”领导方式的效率最高。后来，他们认为这种理论失之简单。受权变理论的影响，他们进一步提出了“领导方式连续流”理论。这一理论认为领导方式是一个连续变量，以“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任”领导方式之间存在着多种领导方式，不能抽象地讲一种领导方式好，而另一种不好，而是取决于各种客观的因素。
表2-2不同民主程度的领导方式
独裁式领导民主式领导放任式领导团体方针
的决定一切由领导者
一人决定所有方针由团体讨
论决定，领导者给予
激励和协助完全由团体或个人
决定，领导不参与团体活动的
了解与透视分段指示工作的内
容与方法，因此无法
了解团体活动的最
终目标职工一开始就了解
工作程序和工作目
标，领导者提供两种
以上的工作方法供
职工选择领导者提供工作上
需要的各种材料，当
职工前来质询时，即
给予回答，但不做具
体指示工作的分工
与同伴的选择由领导者决定后通
知职工分工由团体决定，工
作的同伴由职工自
己选择领导者完全不干预工作参与及工
作评价的态度除示范外，领导者完
全不参与团体作业。
领导者采用职工个
人喜欢的方式评价
职工的工作成果领导者与成员一起
工作，但避免干涉指
挥、领导者依据客观
事实，评价职工的工
作成果除成员要求外，否则
领导者不自动提供
工作上的意见，对职
工的工作成果也不
做任何评价。
上表显示了一系列不同民主程度的领导方式，以此说明领导不能机械地选择独裁或民主方式，而应根据客观实际要求，把两者适当地结合起来。下图表明在独裁和民主两个极端的领导方式之间，可以产生多种领导方式。
图2-2独裁--民主领导
方式序贯图
偏向于独裁一端的领导者较重视工作，并运用他们的权力去影响部属；而偏向于民主一端的领导者较重视群体，因此，给部属相当的工作自由。通常这种领导方式还可延伸到放任的领导方式。放任的领导方式，允许人们做他们想做的事，没有人去影响其他的人。显然这种形态不包括在上图中，因为放任意味着缺乏领导，领导的角色已被放弃，因而没有领导的行为。
（三）途径--目标理论
途径--目标理论是加拿大教授伊凡斯指出，并由其同事豪斯补充和发展，在弗罗姆的激励理论基础上发展起来的。这一理论也叫豪斯的途径--目标理论。这种理论认为，领导人必须选择一种最适合于某一特定环境的领导方式；领导人的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，排除实现目标的障碍，顺利达到目标。为此，就要向下级讲清工作任务；承认并激励下级对奖励的要求；奖励达到目标的成就；支持他们为实现目标而做的努力；为下级完成任务扫清障碍；增加下级获得满意和有成效的机会等。领导人的这种作用越大，对下级的激励程度越高，就越能帮助下级达到目标。
1.领导方式
途径--目标理论认为，有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用。这四种领导方式是：
（1）指令性方式。领导者发布指示，决策时没有下级参考；