（2）支持性方式。领导者对下级友善、关心，从各方面给予支持；
（3）参与性方式。领导者在作决策时，征求并采纳下级的建议；
（4）成就性方式。领导者给下级提出挑战性的目标，并相信他们能够达到目标。
领导者究竟要选择哪种领导方式，要考虑下级的特点和工作任务的性质。
2.领导方式的选择依据
下级的特点和工作任务的性质这两个变量决定着领导方式。
（1）下级的特点。下级接受领导行为的程度取决于领导行为能否满足下级的需要。如果下级觉得他自己有能力完成任务，很需要荣誉和交往，他们就喜欢支持性领导方式。如果下级认为自己的能力和意志能控制事物的发展，能够影响周围的事物，他们就喜欢参与性领导方式。如果下级认为工作的成效是靠命运的机遇，自己无法控制，他们就喜欢指令性领导方式。
（2）任务的性质。如果工作任务的性质是常规性的，目标和达到目标的途径都是一目了然的。在这种情况下，领导者就要采取支持性领导方式，相反如果采取指令性方式，下级就会感到厌烦，甚至认为是侮辱，不信任自己。如果工作任务不明确，变化性很大，下级不知如何作才好，需要及时具体的帮助时，要用指导性领导方式，下级就会满意。任务性质对领导方式和职工满意程度的影响情况如下图所示：
图2-3任务性质对领导方式和
职工满意程度的影响
图上的横轴上标示的是领导人的指令性行为，从高排到低，纵轴上则是职工对工作的满意程度，从低排到高。在任务是常规性的情况下，那种不作指示的领导人多半是能使下级感到满意的；而在任务多变的情况下，则指令性高的领导人多半是能使下级对工作感到满意的。
（四）领导--参与模式理论
这是研究决策中领导行为模式的理论，它是美国心理学家弗罗姆和耶顿于1973年提出的。这种理论认为有效的领导者应根据不同情况，让职工不同程度地参与决策，领导方式主要取决于下属参与决策的程度。
决策的质量和决策为下属接受的程度，是这个理论的两个环境变量。
1.决策质量及决策可接受程度
决策质量涉及到决策影响群体的诸如信息沟通、规范等活动过程。当决策质量要求较低，而其他条件又允许时，下属成员就可以不参与决策。当决策的质量是重要的，而下属成员又具有领导者所不具有的信息的情况下，让下属成员参与决策，效果会更好些。
决策的可接受性是指为了有效地实施决策需要职工赞成的程度。在某种情况下，职工不管决策对他们是否有影响，而总是能够积极地贯彻执行决策。而有些职工更愿意贯彻实施与他们的价值观和喜爱相一致的那些决策，不愿意贯彻他们认为对自己有损害的决策。如果职工已经考虑到决策的影响，那么他们就会接受这些决策，并且将会积极地贯彻这种决策，使它获得成功。
2.领导方式
领导--参与模式有5种不同的领导方式。这5种领导方式的行为特征分别是：
（1）领导者运用手头现有资料，自己解决问题或作出决策。
（2）领导者从下级那里取得必要的信息，然后由自己作出解决问题的决定。
（3）领导者与有关个别下级共同研究问题，听取他们的意见和建议，但是对那些下级又不属于决策的成员，领导决策时可能吸取也可能不吸取下级的建议。
（4）领导者把问题分给下级，收集和听取他们的意见和建议，然后领导者作出也许考虑、也许不考虑下级建议的决策。
（5）领导者与其下级共同组成解决问题的群体，共同提出和评价可供选择的方案，取得解决问题的一致方案。领导者只是以决策成员的身份参加讨论，并不强求下级接纳他的意见，而是接受和贯彻整个群体所支持的决策。
一个领导者运用这五种领导方式，关键在于所处的情境。有效的管理关键是在选择领导方式之前，要具有正确判断情境的能力。
3.正确选择领导方式的原则
弗罗姆和耶顿提出选择领导方式的七个原则，领导者按照这些原则就能发现最迅速最能接受的选择领导方式的方法。这七个原则中的前三个是决策质量原则，后四个是决策可接受性原则。
有关决策质量的原则：
（1）信息原则。如果决策的质量是重要的，而你又没有足够的信息或单独解决问题的专业知识，那么就排除采用第一种专制决策的领导方式的可能。
（2）目的合适的原则。如果决策的质量是重要的，而下级成员又不具备为组织作出合适决策的能力，那么就排除采用第五种高参与决策的领导方式的可能。
（3）非结构性的原则。如果决策的质量是重要的，但却缺乏充分的信息和专业知识，并且问题又是非结构性的，那就排除采用第一、二、三种领导方式。
有关决策可接受性原则：
（1）接受性原则。如果下级对决策的接受性是有效贯彻决策的关键，那就排除采用一、二、三种专制领导方式。
（2）冲突的原则。如果决策的接受性是很重要的，下级又不赞成过于明确的决定，通过采用第三、四种参与决策领导方式就能最好地消除冲突。
（3）合理的原则。如果决策的质量并不重要，而决策的接受性却很重要，那就最好采用第五种参与决策的领导方式。
（4）接受最优的原则。如果接受性是主要的，而且不一定是由于专制决策所引起的，并且如果要激励下级实现组织的目标，为了最好地解决问题，采用高参与决策的领导方式为好。
4.影响有效领导方式的八种情境因素
弗罗姆和耶顿认为，领导者采取何种决策方式，完全取决于以下八种情境因素：
（1）如果决策被接受了，是否会产生不同的行动方案？
（2）是否存在一个质量要求似乎比其他解决方案更好的解决方案？
（3）是否有充分的资料作出高质量的决策？
（4）是否有结构性的问题？
（5）是否是下属所接受的决策才能使它有效地贯彻？
（6）如果独立决策是否肯定能为其下属所接受？
（7）在解决问题过程中，下属是否能分担应达成的目标？
（8）在所喜爱的解决方案中，下属之间是否有冲突？
弗罗姆和耶顿还为领导者应用他们的理论制定了简易的决策流程图，如下图所示：
2-4领导选择图
上图中，阿拉伯数字指出每一种情况所适宜的领导方式。领导人开始通过回答图左边的问题a:“如果决策被接受，是否会产生不同的行动方案？”如果回答否，那么领导人就进行到问题e,因为问题b、问题c和问题d都不是有关这个问题。问题e表明：“决策是否被接受是不是下属能否有效贯彻决策的关键？”如果回答否，那么领导人专制地作决策并且告诉下属做什么。通过提问再依次进行下去，领导人可以根据情况最后找到最适合的领导方式。
（五）领导风格抉择图理论
领导风格抉择图理论认为，抉择领导风格必须考虑以下五种因素：①工作的性质；②职工的成熟度；③传统的领导方式；④上级的领导风格；⑤领导者本人的个性。
将这五种因素综合反映在一张四分图上，从而来抉择最佳的领导风格。下面有甲、乙两位领导人分到新单位去担任领导工作。按照五种因素的综合反映，我们来看他们应该抉择领导风格的情况如下图所示：
图一领导甲的风格
抉择图
图二领导乙的风格
抉择图
在图一中，圆A代表新单位的工作性质所要求的领导风格。圆A正好处于四个象限之间，它说明工作的性质只要求工作行为与关系行为都适中的5·5型风格。
圆B代表新单位职工的平均成熟度所要求的领导风格。圆B基本位于第Ⅰ和第Ⅳ象限，它说明职工的成熟度较高，它要求的领导风格，介于参与式和授权式之间。
圆C代表原来的领导所采用的工作行为和关系行为。这里是低工作高关怀。
圆D代表上级领导者的领导风格。这里圆D的位置基本上在第Ⅲ和第Ⅳ象限的中间，略偏上，说明上级领导者喜欢采用工作行为和关系行为略高的领导风格。
圆E代表即将上任的领导甲的领导风格。从圆E的位置来看，领导甲过去习惯于采用高工作、低关怀的行为。
从图一中，反映出各种客观因素最适宜的领导风格应是第Ⅳ象限的阴影部分，但是，这与领导甲的个性相当矛盾。在这种情况下，领导甲只能有以下几种抉择，要么改变客观因素使之与自己的主观因素（个性）相适应，要么改变自己的主观因素，使自己与客观环境相适应，或者向上级领导提出要求，改换到其他单位去工作。
而在图二中，圆A、B、C、D、E都有一个共同的交点O,这说明圆A、B、C、D、E分别代表的五种因素有一个共同点，这个共同点O,就是领导乙所应选择的最佳领导风格。从O点位置来看，在Ⅱ象限偏上，即领导乙所要采取的风格应该是工作行为高些，关系行为中等的领导模式。
（六）领导生命周期理论
领导生命周期理论也叫领导寿命循环理论。这个理论是美国组织心理学家卡曼首先提出来的，后由何塞和布兰卡予以发展。这个理论把领导行为四分图理论和不成熟--成熟理论结合起来，创造了三度空间领导效率模型。
这个理论认为，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑。领导者要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的领导行为。
卡曼在分析领导行为四分图时加入了第三个因素--被领导者的成熟程度。他认为，高工作、高关系的领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无效，这要看下级的成熟程度。卡曼认为，工作行为、工作关系与被领导者的成熟程度之间并不是直线关系，而是一种曲线关系。这种曲线可使领导者了解领导方式与下属成熟程度之间的关系，如下图所示：
图2-5
下图中横坐标代表以抓工作为主的工作行为，纵坐标代表以关心人为主的关系行为，第三个坐标测定成熟程度。何塞和布兰卡对模式中的每个部分都赋予特定的含义。
工作行为：表示领导者用单向沟通方式向下属人员说明应该干什么，在何时、何地、用何种方法去完成任务。
关系行为：表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培养社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。
有效的领导方式：表示领导的方式能适应既定的环境，即适应下级的成熟度，对于各种特定的情景，能作出正确的决定。
无效的领导方式：指领导方式不能适应既定的环境，对于特定的情景不能提供正确的领导。
成熟度：指被领导者成熟的动机，负责的意愿和能力，有组织经验和受过一定的教育。
生命周期理论认为，随着被领导者由不成熟趋于成熟，有效的领导行为应按下列顺序变化：高工作、低关系→高工作、高关系→低工作、高关系→低工作、低关系。
上图中的上面部分的曲线表示变动者的领导方式，下面部分表示下级的成熟度。右边代表不成熟，由右向左，逐渐成熟。用M1、M2、M3、M4表示不同的成熟程度。按照下级不同的成熟程度，领导方式大致分为四种，用四个象限来表示。
当下级的平均成熟度处于不成熟阶段时，领导者应采取高工作、低关系的领导类型，即第一象限的命令型最有效。领导者以单向沟通方式向下级规定任务，干什么，怎么干。
当下级的成熟度进入初步成熟阶段时，应采取高工作、高关系的领导类型，即第二象限的说服型最有效。领导者与下级通过双向沟通的方式，相互交流信息、相互支持。
当下级进入比较成熟阶段时，领导者应采用高关系、低工作的领导类型，即第三象限的参与型最有效。下级能独立进行工作，不希望领导者过多的指示和约束。领导者与下级通过双向沟通方式，相互交流信息，相互支持，欢迎下级参与决策，通过鼓励方式激励下级努力工作。
当下级发展到成熟阶段时，领导者以低工作、低关系的领导类型，即第四象限的授权型最有效。成熟度达到这个阶段的下级一般具有能力和愿望来担负起工作的重任。所以，领导者可以授权给下级，领导只是监督保证，让下级“各行其是”.
总之，领导者应该根据被领导者的成熟程度，采取不同的领导方式，才能收到最佳领导效果。
四、对权变理论的评价
领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性=f（领导者、被领导者、环境），这就是说领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关。而各种权变理论正是从各个不同角度和侧面，具体地研究分析了领导者如何根据不同的环境改变自己的领导方式，以及如何改变环境中的某些因素，使之适合自己的有效的领导方式，从而大大推进了领导理论研究，使领导更有效、更成功。这种理论更全面一些，已成为当代领导理论研究的主流。
（一）各种权变理论的特点
以上介绍的六种权变理论，各有其特点和优点，它们的不同点主要表现在领导行为方式、环境因素和领导有效性标准三个方面。
1.在领导行为方式方面的特点
菲德勒模式强调包括以工作为主还是以人为主交替变换的八种领导方式：“领导方式连续性”理论探讨了各种不同民主程度的领导方式，即独裁领导、民主式领导和放任式领导；途径--目标理论认为，可供有效领导选择的方式有指令性方式、支持性方式、参与性方式、成就性方式；领导--参与模式主张在领导决策上采用从高度专制到高度参与的五种领导形式；领导生命周期理论认为领导行为模式应该是：高工作低关系、高工作高关系、低工作低关系和低工作高关系四种类型。
2.在环境因素方面的特点