6年前的一天，伊利爆发了自成立以来的最大危机，董事长郑俊怀以及其他高管共5名人员被检察院以涉嫌挪用公款为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。一时间，公司上下人心惶惶，社会各界谣言四起。满城风雨的危急时刻，在公司内外树立起极大威望的潘刚临危受命，被寄予率领公司化危机为机遇的厚望。潘刚以其特有的稳健缜密风格，全面推行精确管理，加大资源整合力度，强化信息披露透明制度，高度重视赢利能力，主动承担社会责任，迅速增强了公司员工、投资者与舆论的向心力，率领伊利集团在前三季度销售收入就已经超越上一年全年水平，赢利能力大幅提升；而其主持通过的一揽子十多亿元的投资计划更是令业内外惊叹不已。他领导公司进入了又一轮发展的黄金时代。最终，危机顺利渡过，在随后的股东大会董事候选人表决中，潘刚以罕见的全票当选董事，进而全票当选为董事长。
回首多年的征战历程，潘刚说：“伊利给了我太好的平台，我几乎每年迎接一个挑战，苦的、累的、未知的，什么都干过。自己的成长伴随着企业的成长，走过一路风雨，经受了极大的锻炼，这是非常宝贵的经历。”对于任何一个新业务、新机会，潘刚之前的充分准备让他的每一步都走得稳健扎实。依托伊利的平台，潘刚靠自己的悟性和努力走到今天。14年间，他从质检员、车间主任、分公司董事长、经理、总裁，一直做到董事长。从基层到中层，从中层到高层，从液态奶到矿泉水、冰淇淋……潘刚不停地接受挑战。
一般而言，每个80后管理者都要对自己的言行负责，但却往往做不到。为什么会出现这种现象呢？探究起来，无外乎两个原因：第一，责任是重负。如果没有坚硬的双肩是无法承担责任的。软肩膀的80后管理者在困难、问题面前，常常恐惧心理作祟，不是先找解决问题的办法，而是千方百计找能够推卸责任的理由。这些80后管理者大多是被困难吓死的。
第二，责任中有名利。这种名利直接表现为面子。在企业管理中，80后管理者们出了问题，怕老板批评，怕同级指责，怕下属笑话，总之，怕丢掉面子，所以千方百计去掩饰。过分爱惜自己的面子，会失去别人的面子、企业的面子。人们喜欢鲜花，但很少有人在观赏鲜花时想到滋养和培育鲜花的是泥土。谁都愿当鲜花，而很少有人愿当滋养培育鲜花的泥土。
任何企业都需要敢于承担的人，而敢于承担责任的80后管理者，才有可能成长和成功。一个不敢、不能、不愿负责的管理者，往往有了功劳往自己身上揽，有了错误就推个一干二净。他们有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想肩负这样的担子。
一个合格的80后管理者，能力和素质是必备的，但更重要的是有承担责任的勇气。一个总是想逃避责任的80后管理者是不称职的。
某城市有家外资公司办事处，只有一位主管和一位职员。办事处刚成立时需要申报税项，由于当时很多这样性质的办事处都没有申报，再加上这家办事处没有营业收入，所以这家办事处也没申报。两年后，在税务检查中，税务局发现这家办事处没有纳过税，于是做出了罚款决定。这家办事处的香港老板知道这件事后，就单独问这位主管：“你当时怎么想的，导致发生这样的事情？”这位主管说：“当时我想到了税务申报，但职员说很多公司都不申报，我们也不用申报了。另外，考虑到可以给公司省些钱，我也就没再考虑，并且这些事情都是由职员一手操办的。”老板又找到这位职员，问了同样的问题。这位职员说：“从为公司省钱的角度，再加上我们没有营业收入和其他公司也没申报，我把这种情况同主管说了，最终申不申报还应由主管做决定。他没跟我说，我也就没报。”很自然，这位主管马上就被老板开除了。本应是他承担的责任却推卸给了一名普通员工，这样的80后管理者每个老板都不会欣赏。
优秀的80后管理者要为事情结果负责。凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对个人职业成长、企业的发展产生不良的影响。
学会掌握一定的度
一些企业家感到苦恼的是，企业中总有些80后管理者，缺少一种精神，要么萎靡不振，不能昂扬向上；要么怪话连篇，牢骚满腹；还有些人在激烈的竞争压力下，变得忧郁消沉起来。这种情绪的蔓延，影响和削弱了企业的凝聚力、战斗力。
一个人的能力有大小，可以在一定范围内产生影响力，但在企业中，个人能力大小对企业能力的影响已不起绝对作用。决定企业效率的根本因素是企业制度、企业文化和企业的执行能力。所以，对企业来说，企业更需要的是合适的人，而不是优秀的人。它是从合适的人当中选择优秀的人，而不是在优秀的人当中选择合适的人。从这一层面上看，任何人在企业中都只能是一个分子，这个分子不应该持消极态度、起消极影响，而应该是保持激情、乐观向上的。尤其在一个竞争性企业中，需要所有成员始终排斥消极，保持一种积极、主动、乐观、奋进的精神状态。
发牢骚、讲怪话是落后的表现，企业需要乐观向上的人。80后管理者的牢骚，主要表现为对企业文化、公司战略战术、公司领导的品头论足和批评；表现为“会上不说、会下乱说”的自由主义。牢骚的主题无非是以下这些内容：“我们那个老板，没有什么文化，今天命令你干这个，明天命令你干那个，企业哪里有战略？”“我们老板每天工作到下半夜，简直是一个工作狂，可恨的是让我们也跟着他玩命，唉！”“我们公司几个年轻人真无耻，上班迟到，工作没有效率，就会围着领导转。”“他们头儿又在那儿嘀咕什么事呢？估计好事又没咱的份儿了。什么人哪！”等等。
80后管理者为什么会牢骚满腹呢？第一，是由于就业压力以及由此带来的工作岗位竞争，使得同事间的关系变得紧张起来；企业中曾经以工作努力程度作为绩效评估的依据，现在这种依据变成了工作成果；过去，压倒一切的是亲情、家庭，而现在却是赚钱；生活的节奏越来越快，人们生理和心理承受的压力越来越重，在实际工作生活中又没有更好的途径和方式来缓解和排遣这些压力。于是，发牢骚就成为人们的一种生活常态甚至是工作常态。发牢骚者的心理压力过大，内心有许多其他潜意识的欲望和需求得不到满足，转而表现为牢骚。表面上看似对工作、家庭和某些社会现象不满意，其实是内在的某些心理需求没有得到满足而导致的情绪宣泄。
第二，心理医学认为，常发牢骚是一种心理疾病。发牢骚者存在焦虑抑郁的情绪，临床上会表现为发牢骚。心理测试表明，有的人存在抑郁情绪和焦虑情绪，抑郁情绪表现为一种说话带着灰色调，对任何事情持悲观的态度，看不到事物的阳光面和积极面。焦虑情绪的患者表现为经常很烦躁，也容易发牢骚。他们会重复对某一些事件的叙述，这是焦虑情绪的外在表现。
第三，是不成熟的表现。有的人可能存在人格的幼稚和不成熟，他们有理想，但过于理想化；他们追求上进，但在这个过程中刻意地苛求完美。于是，表现出压抑不住的冲动，甚至情绪失控，在不适合的场合发表不适当的言论。无论何种原因的牢骚，对个人、对周围的人、对企业都是不利的。牢骚满腹不仅影响工作，而且也会损伤家人、同事间的感情，更会损伤自己的身心健康，甚至葬送职业前途。
华为总裁任正非在华为高速成长过程中，面对企业中许多员工的心理忧郁，坦然撰文表达自己的关切。他在文中写道：华为不断有员工自杀与自残，而且患忧郁症、焦虑症的员工不断增多，令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正确地面对人生？我思考再三之后觉得，我们要引导员工理解、欣赏、接受和习惯高雅的生活方式与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。员工不能成为金钱的奴隶。丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力去工作、有效的奋斗，不是使我们精神自闭、自锁。应该看到，欧美发达国家人民的自律，他们的社会道德风尚是值得我们学习的。欧美国家的人，大多数不嫉妒别人的成功，也不对自己的处境自卑，而且和谐相处。华为的员工有这个经济基础，有条件比国人先走一步，做一个乐观、开放、自律、正派的人，给周边做个表率。当前，一部分华为人反映出来的现象恰恰相反，令人不安。一部分人对社会充满了怀疑的眼光，紧紧地捂着自己的钱袋子，认为谁都在打他的主意，对谁都不信任……这些，都不是华为精神，这些人员是不适合担任行政管理职位的，不管高低都不合适。他们所领导的团队一定萎靡不振。人生是美好的，美好并非洁白无瑕。人是有差距的，要承认差距存在。
任正非甚至坦承：自己也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者，但在医生的帮助下，加上乐观，病完全治好了。所以，他真诚地希望每个患同种病的人，都能走出焦虑症和忧郁症的困境！
80后管理者要学会释放自己的情绪。人生不如意者十之八九，生活和工作中都有许多让我们感到愤怒、压抑、悲观、不满等各种各样的情绪，这些情绪必须通过合理有效的途径释放出来。不发牢骚还要学会感受生活。作为企业的80后管理者，是没有发牢骚的权力的。你发牢骚，无论对企业、对老板还是对同事、员工，都会产生不良影响。当牢骚扩散成片，牢骚便成为企业的涣散剂；80后管理者在具体任务执行过程中更不能发牢骚，这种牢骚会影响具体任务的执行并成为执行过程中的障碍。
当然，不发牢骚并不是说80后管理者在具体执行任务的过程中不能宣泄情绪。在企业管理中，要学会发牢骚的技巧，并把握住发牢骚的场合和时机。从对象来讲，首先，80后管理者一般来说是不能向老板发牢骚的。这会使老板在评估你的工作能力、评价你所带团队的工作能力时大打折扣；其次，80后管理者是不能向员工发牢骚的。这会使你在他们心目中的威信降低，并进而削弱你的影响力；再次，80后管理者不能向同级发牢骚。这会让同级感到你浅薄、不好合作，降低你在企业中的地位。事实证明，无论什么方式的牢骚、对什么问题的牢骚，总会反馈到老板那里。更不能向企业的经销商、供应商发牢骚。这会败坏你所服务企业的形象，更会损坏自己的职业形象。而且，这种牢骚同样会反馈到你所服务的企业，对你造成不可估量的负面影响。
如果实在有牢骚压抑不住地要发出来，就要掌握一定的技巧：第一，要学会幽默，特别是学会幽自己一默。第二，要掌握一定的度。
不搞宗派
在企业中，可以有宗教，但绝对不能有宗派。“凡有人群的地方就有江湖，凡有江湖的地方就有恩怨。”这是近年来比较流行的一句话。在一个充满“江湖恩怨”的企业中，必然会滋生出一个个派系和山头林立，必然会降低企业的竞争力、战斗力，而且会使企业日渐失去生存的基础。
优秀的企业决不允许内部有宗派主义行为存在。在企业中，拉帮结派，搞小圈子，不是简单的感情联合体，而是权力、地位、名誉、关系、利益的结合体。划圈为界，划圈为战，一荣俱荣，一毁俱毁。其弊端在于只讲小团结，不讲大团结；只讲帮内利益，不顾帮外利益；只信任帮内人，不信任帮外人。这种文化具有明显的自私自利和排他特征，其实质是分裂和谋私，违反企业利益，破坏企业纪律。所以，帮派是企业的毒瘤，任何优秀的企业都与这种行为做坚决的斗争。
作为80后管理者，首先应该按公司的规则和程序处理工作中的是是非非，尽量做到对事不对人。其次，是自己不参与、不搅和，更不能推波助澜。古人讲，君子有终身之乐，无一日之忧；小人有终身之忧，无一日之乐。孔子在《论语·述而》中有句名言：君子坦荡荡，小人常戚戚。小人之所以常戚戚，在于他们有私心，所以就蝇营狗苟、结党营私，成为企业中的小团体。实际上，在一个企业中，是不允许存在非正式企业小团体的，这样的小团体败坏的是整个企业。
近年来，优秀的企业在成长的道路上也不断在与宗派主义行为作斗争。联想教父柳传志为打造一个没有宗派、具有竞争力的企业，做了不懈的努力，也付出了巨大的代价。他早前曾讲过：联想的很多老员工都是中科院计算所的，而我们的子女多数又都是学计算机的。联想明确规定，不管你有多大的能耐，不许自己的子女进公司。为什么？为的就是怕一家人在公司里边再联合，这个问题麻烦大了就管不了了。在联想里，只有你暂时不管的事情，绝对没有想管管不了的事情。为什么？因为没有宗派。
在企业中，可以有宗教，信仰自由嘛，但绝对不能有宗派。“宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。”既然企业中不允许出现宗派，不允许出现小团伙，作为企业中的80后管理者，该如何避免陷入宗派、小圈子的泥沼呢？
第一，要有大局观。一个心中没有大局的80后管理者，会不自然地陷入小圈子中。第二，摆正工作关系。一些骨干在工作中喜欢自己当大哥，而把同事、下属当小弟。第三，保持适当距离。人际关系是每个80后管理者必须面对的事情。如何恰当处理自己在企业内部的人际关系，是你能否成功的关键。许多才华横溢的80后管理者，不是败在工作能力或是工作业绩上，而是败在了不能正确处理企业内部的人际关系上。在企业中，不愿陷入小圈子、小团伙的泥沼，但并不代表你没有被划入别人的小圈子、小团伙。解决这一问题的关键，是在工作的人际交往中保持一定距离。大工业化时期的职业化企业，不是以血缘而是以契约为纽带建立的。家族企业的创业基础是家族，但其成长纽带也是契约。所以，所以，80后管理者需要与别人保持一定距离。
把握尺度，是80后管理者避免陷入无谓人事纠纷的关键。这就是，在企业中，80后管理者要服从企业，培养员工，尊重同级。这三点也是80后管理者要保持的一个恰当距离。
古人讲：君子之交淡如水。实事求是地讲，朋友的形成和维持都是需要条件的，除了情投意合，很重要的一点是，不能有显性或隐性的利益冲突。两个存在利益冲突的人即使曾经是朋友，也常常会使感情陷入僵局。因为人本性是自私的，谁也不可避免。正因为如此，还是保持适当距离好：保护自己，也保护对方。