员工们经常不按时间完成任务。到底要怎样才能打动他们，在工作上配合？这是80后年轻主管们普遍存在的问题，也是因为从小崇尚自由和个性，他们多半既不喜欢管人，也不喜欢被人管；即使被提拔到管理位置，也不愿意摆领导的样子。但你必须要摆正自己的位置。
明确自己的位置
在企业管理中，每个80后管理者都有自己固定的位置--岗位。
人生最大的悲剧不是失败，失败并不可怕，跌倒了站起来就是了。最大的悲剧在于不清楚自己今天在什么位置，明天应该在什么位置。这种状况被称为“岗位迷失”。不清楚自己今天的位置，眼前的成长机会没有了；不清楚明天应该在什么位置，未来也没有了。
在管理工作中，80后管理者很多苦恼都源于不清楚自己该处于什么位置。摆正位置，需要在内心保持一份基本的道德操守。蒙牛集团董事长牛根生曾告诫自己的员工：有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。恪尽职守首要的前提是明确自己的位置，这就如同哨兵要知道哨位在哪里一样。没有哪支军队会提拔、重用一个不遵守哨兵职责的士兵；同样，世界上也没有哪个企业家会重用一个没有基本职业操守的80后。
在企业中，涉及企业中的一个核心问题：在企业中究竟应该向谁负责？要搞清楚这个问题，首先要明白，企业中的权力是谁赋予的？赋予了谁？被誉为企业理论之父的人类古典管理理论奠基者之一的马克斯·韦伯在《社会企业和经济企业理论》中厘清了企业管理中的这个命题。韦伯认为：权力赋予职位，而非个人。企业把这个具体位置人格化，并赋予它角色以及与这个角色相对应的权力。其次要明白，你在企业中所处的位置。管理学家德鲁克曾指出，“工作必须由员工完成--从纯粹的非技术性员工到艺术家，从推车的工人到执行副总裁都是员工”。
既然你是管理者，从这个意义上说，你就要服从企业的指挥。在一个企业中，各个岗位的人员是各司其职的。对80后管理者来说，他是老板的下属；当他面对自己的下属时，他又是管理者。所以，他所扮演的实际岗位角色，由他所处的位置而决定。这就是你今天的位置。
在企业中往往有个很模糊的认识：企业到底属于谁？我们习惯说员工是企业的主人，并乐于在这种思维下工作。实际上，这是对现代企业的一种误读。企业是依法成立的一种经济企业。按照法律，这个企业属于企业的投资者和股东。员工与企业的关系，是在《劳动法》框架内的一种雇佣关系。摆正位置，首先需要明白，在企业中，无论普通员工还是中高层管理者，大家都是企业的雇员，是通过劳动合同这种契约与企业形成了雇佣关系。
在管理理论的发展史上，对这个问题的解答是管理从总结经验到确立理论体系的分水岭，是个里程碑。权力既然属于企业而非个人，是企业赋予职位而非赋予个人，那么，在处理具体问题时，80后管理者就应该把岗位要求当作行为准则。做到这点，就是恪尽职守了。
伊家明是个很能干的职业经理人，先后任过两家国际著名饮料公司的中国区总经理。由于这样的经历，2005年，他被一家欧洲家电公司高薪聘任为中国区总经理。上任3年，他就把这家公司在中国的市场份额从0．41%提升至8．70%，产品销量几乎每年都以100%的速度增长。但是，到了2009年，总部的一纸解聘协议发到了他的办公桌上。解聘的原因不是业绩不好，而是他没有贯彻执行总部的要求。这个打了胜仗还要受处罚的企业例子，曾使许多80后管理者愤愤不平：为什么业绩做得好还会被解聘？
原来，这家公司花巨资打造自己的全球高端品牌形象，而这位中国区总经理在中国市场走的却是低端路线，尽管短期内可能营利不错，但是从长期战略角度来看，一方面损伤了企业高端形象；另一方面，这家公司在中低端家电市场与海尔、科龙等中国本土家电公司相比，根本不具备竞争优势。从主观上看，这位总经理之所以被撤职，在于他没有摆正在企业中的位置，因而导致他没能听从上级指挥，不能正确地执行公司董事会的战略。
有句话叫做“不在其位，不谋其政”。放到现代管理语境下，恰恰是一种正确的职业操守。明确位置是80后管理者的必然选择。当你进入欧美跨国公司就职时，公司负责人力资源(HR)的人会提供给你两样东西：第一样是岗位说明书(岗位描述)。清晰列出岗位所承担的职责，明确并量化工作指标，以确保这个岗位的人员能够正确做事。在任何企业中，对其成员来说都需要解决两个问题：做正确的事和正确地做事。做正确的事，主要是决策者的职责；正确地做事，则是80后管理者的职责。岗位描述，是最大限度地减少岗位人员因职责模糊而存在的“扯皮”现象，降低运作成本。
第二样是职位说明书(明确隶属关系)。说明你向谁汇报，谁向你汇报，你的上级是谁、下级是谁，你的协同(平行)关系是谁。给了你这两个说明书，就等于向你讲清了你在工作中所处的位置。这就像足球比赛一样，场上11个人在每次攻防转换中，必须按照教练的部属在各自的位置上尽职尽责，这是取得胜利的基础。所以说，工作和体育比赛的道理是共通的：位置感很重要。而摆不正位置，是80后管理者工作失误和烦恼的缘由之一。很显然，80后管理者不仅要能够提高公司业绩，而且还要明确自己的位置。
蒙牛董事长牛根生是位商业传奇人物。1998年从伊利第一副总裁的位置上被解职。走投无路的情况下创办蒙牛集团，6年时间把这家公司做到全国第一。有意思的是，7年后，解职牛根生的伊利董事长郑俊怀进了监狱，而被解职的伊利前副总裁牛根生则被评为2005年新中国十大经济人物。这时，面对媒体的牛根生已经没有了怨恨，他说：“什么事情就怕打颠倒。我被撤职，现在看主要责任在我。我是企业二把手，但做了‘水大漫桥’的事。现在我已经是一把手了，如果我的副职也做了‘水大漫桥’的事，我很可能也容忍不了。”
水大漫桥，是缺乏位置感的表现。缺乏位置感，就会丢饭碗。
把自己当成企业中的人
企业的作用，就在于使平凡的80后做出不平凡的事业。企业之所以能为你提供做出不平凡事业的舞台，前提是你要先融入这个企业，信仰这个企业。任何一个企业都有信仰，伟大的企业一定有伟大的信仰。决定未来成功最重要的力量，就是信仰的力量。
企业是一个很多人的集合，这些人集合在一起，不是为了单纯展示每个人的多姿多彩和个性，而是为了一个共同的目的，其中既有个人的发展也有企业的赢利。因为是为了共同的目的，所以大家的努力就必须是叠加的。在这个叠加的过程中，个人的绩效有时可能不但没有增加，反而会被抵消。那么，作为企业的一员为何会愿意损失个人绩效的增长而加入到这一叠加的过程中呢？又是什么促使大家心往一处想、劲往一处使，从而产生了团队的威力呢？其中一个最重要的因素，就是信仰。只有信仰是最持久、最稳定、最强烈的意识，从而使得每个人做出了上述选择。
如果没有企业信仰就很可能成为一盘散沙，山头林立，各个小集团小集体为了自己的利益而扯皮、推诿、攻击、拆台。像这样内部分裂的状况，怎么能够在激烈的竞争中与齐心协力的企业比拼？不但企业的合力没有得到发挥，而且更可能因为内耗而消亡。
IBM前董事长小托马斯·沃森说：“分析任何一家存在了多年的大企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于企业形式或管理技巧，而是归功于我们称之为信仰的力量以及他们所产生的对员工的巨大凝聚力。”
信仰企业首先需要认同企业。为什么需要认同？实际上也是企业对个人的认同。美国西点军校的学员选拔制度很严格：凡提出申请入学的美国青年，必须有两名以上美国国会议员或现任将军推荐。这从信誉角度保证了学员对国家的忠诚。很长时间内，有人以批判眼光来看待这种选拔制度的。一是奇怪怎么美国军队也政审？二是认为，这是美国政府和军队对普通人进入这所世界著名军校的权利的剥夺。实际上，这很类似于中国征兵中的政治审查。
从经济学角度看，一个人的能力、智商以及教育背景与这个人所取得的成就、财富没有太大关系。一个人成就的大小和财富的多寡，主要与这个人在什么地方从事什么行业，以及在企业中处于什么位置有根本关系。
企业是与成员共同生存、发展的平台，是成员制度共守、利益共享、风险共担的大家庭，企业也应该是所学校。管理之父德鲁克在《公司的概念》一书中谈到了企业的功用，他认为，企业在于使平凡的人做出不平凡的事业。
在一个竞争的市场中，所有人面临着一个共同的问题：企业如何找到并锻造自己的人才队伍；80后如何找到能够施展人生抱负的企业。
当一个人真正把自己当成企业主人的时候，企业里还有哪件事情不是自己分内的事情呢？做自己分内的事情还需不需要有人提示、监督呢？这就是责任心、责任感，也就是诚敬态度的具体体现。责任意识与敬业精神是一个人最重要的素质，也决定了一个人事业的发展趋势。李嘉诚说过，用人最主要是看其责任心和忠诚可靠程度，对于这样的员工，企业将会给他最大的发展机会。对80后来说，如何认同企业？从企业角度来说，如何让80后认同企业？这是80后管理者所面临的现实和困惑。
企业中的不同人员，按照对企业信仰认同程度的不同，可以分为三个层次。第一个层面是松散层。处于这一层面的80后管理者一般是刚提升起来的。他们主要是因为企业的氛围、待遇、地位而来到企业。在他们内心深处并不坚定地认同企业的信仰，当然，一般情况下他们也不会违反信仰。但是，当出现困境的时候，他们是最可能离开企业的，他们也是最可能不按照企业价值评价体系去进行判断的。在企业发展的过程中，他们会出现不断的淘汰和补充现象。
第二个层面是紧密层。处于这一层面的80后管理者，他们认同企业的信仰，愿意为企业信仰而秉持操守，能够为企业的发展而努力。
第三个层面是核心层。处于这一层面的80后管理者除了对信仰同样坚持和信服外，还具有比较高的职位，能够动用企业的资源为树立企业的信仰服务。他们是企业的中坚。
有人问杰克·韦尔奇：什么样的80后管理者企业坚决不能用？杰克·韦尔奇答道：有业绩、有能力，但不认同公司的文化，也就是说和企业的价值观不同的人，这样的人坚决不能在企业里呆着，更不用说进入企业高层了。
要想在企业中得到更大施展才华的舞台，就要做一名合格的、优秀的80后管理者，更关键的是要坚守企业的信仰。信仰企业，是在思想上认识并确立了一种意义。做有意义的事，是成功的要素之一。
从80后管理者本身看，认同企业就必须接受灌输。个人想在企业中有所作为，成为这个企业的优秀管理者，就必须接受这种灌输，在逐步消化中认同企业的文化、认同企业的共同使命。作为80后管理者，接受企业文化和理念灌输的目的是要能够融入企业。融入企业是80后管理者在企业中施展身手要跨越的第一道坎，也是必须要过的坎。只有把个人的职业生涯跟企业的命运融合到一起，你才具有了在这个企业中成长的前提。当然，融入并不是完全地抛弃自我。毕竟这是一个多元化的时代，是个性张扬的时代。所以，在融合的同时，80后管理者没有必要，也不可能完全赞成所服务企业的价值取向，对此，应做到“和而不同、求同存异”。要尊重企业的历史和现实，从而在思维方式和行为上找到共同点。不能简单地选择一分为二、非此即彼的绝对思维，而要学会用合而为一。
80后管理者要主动接受灌输，只有把自己当成企业中的人，才能最终在企业中得到锻炼和培养，并得以成长，取得成功。
勇于承担责任
承担责任既是企业的要求，也是岗位的要求。在企业层级构建中，每个岗位的权利与义务都是对等的。接受了某种授权，就表示同时也承担起与这种权利相对应的责任。在企业中的按级负责，其实就是按权利与义务对等的原则负责。从管理角度看，企业中人人是管理者，人人是骨干。在享有薪酬、劳保等待遇的同时，你应该通过付出劳动、智慧为企业创造价值--这是另一种意义上的权利与义务对等。
有些公司80后管理者总抱怨老板不授权、无法管理员工、无法施展自己的雄才大略，可是当遇到麻烦的时候，他们会把责任推给老板一走了之。其实，老板需要的是能够在关键时刻堵枪眼的人，能够为火烧眉毛的事情救火的消防队员。如果一遇到麻烦就先想到该如何开脱自己的责任，而不是想着如何尽自己的力量挽回损失，那么，企业出钱聘你干什么？你凭什么有发展空间？权利与责任是成正比的，能担多大责任就能够拥有多大的权利。如果没有一颗勇于担负责任的心，最好也不要对权利、事业产生多大的期待，因为，权利是给那些愿意并且敢于对后果负责的人准备的。
不能承担个人责任是80后管理者常犯的错误。如果每位80后管理者在工作中都能够认识到，员工工作没做好是自己的错，大家能力素质上不去是自己的错，计划任务不达标是自己的错，那么，这样的80后管理者肯定会创造出优秀业绩。因为，员工出错也是80后管理者的责任，自己没重视或交代不清，督促不严，检查不及时，落实不到位，所以下级会出错，工作才会受损失。既然是我们自己的错误和责任，今后就要在培养员工上更花些气力，在工作的各个环节上更严格要求，在督促检查上更认真细致，那么，员工自然会逐步成长起来，企业的事业也就会更加兴旺起来。