第四，要学会合作。团结合作表现在企业内部，是企业成员的合作。这种合作，是企业和个人事业成功的共同基础。在合作中，80后管理者不能太争名争利，要学会把利益让给合作者。合作就可能出现利益分割，没有吃亏精神是合作不起来的，合作需要妥协。在企业内部，一个有远见的80后管理者不但要团结和自己意见相同的人，而且要善于团结那些和自己意见不同的人，更要善于团结那些反对过自己并且已被实践证明是犯了错误的人。和这些人的合作不仅要有能够吃亏的意识，而且具有妥协精神。
第五，艺术地处理办公室政治。有时候，在办公室中，竞争存在是客观事实，也很难避免。在企业中的党争形成后，如果非要消灭哪个派别，都会使全部内部关系迅速失衡，很容易造成管理混乱。因此，企业有时也可以允许小圈子有限度的存在，但是必须把握一个底线：不能威胁到企业的整体利益。在这个前提下，也可以利用竞争使各方力量互相牵制，并把双方甚至是几方力量引导到提高企业效益上来。
一般而言，陷入小圈子、小团体等宗派泥沼的80后管理者通常是有能力的人，这些人大多还为企业的成长立过各种各样的汗马功劳。只有这样的人，才有资本、有能力、有威信，也有条件搞宗派。究其思想根源，陷入宗派泥沼的根本原因在于这些80后管理者摆不正个人与企业的关系。
在企业中，一个傲气十足的80后管理者，是不会得到老板赏识、企业认可的。原因很简单，没有人能够做所有的事情。不怕犯错误，所有人都会犯形式各异的错误，但如果犯了居功自傲、翘尾巴这样的错误，那很可能就步入了一条职场中的不归之路。
我们需要明白，在企业中所做的一切，都是企业所赋予的。换句话说，离开企业，80后管理者将一事无成。任何企业都忌讳其成员以功劳或权力等作为条件来要挟。
为什么偏偏是功臣或权臣容易犯这样的错误呢？根源还在于其没有摆正位置。
联想集团的发展历程中，几乎绕不过的一件事是柳传志当年对孙宏斌的教育。1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与闯劲，在不到两年的时间里，他从普通员工被破格提拔为联想集团企业发展部的经理。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老员工都逐渐被他压制，联想分公司基本都开始听他的指示。面对联想元老们“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控”的告急，柳传志让孙宏斌从联想二把手的位置上直线跌落。
在企业中，每个人都只是一个卒子；在企业中，任何成员相对于这个企业的所有者、股东、投资者来说也只是一个雇员、打工者。无论职位高低、权力多大，只是一个兵，只能做自己该做的事。从这个意义上说，再大的权力都是企业赋予的，再高的岗位都是企业给予的。没有企业提供的平台，能力再强的骨干也会一事无成；离开所服务的企业，任何人的权力、地位都会化为乌有。明白了这些道理，就明白为什么不能居功自傲，为什么不能吃老本而要不断立新功了。
做出更多的业绩
“做梦都想尽快成为高级管理者”。如果你去问80后管理者，十个里有八个会这么说。向上是人的自然追求，所谓“水往低处流，人往高处走”。
但作为80后管理者，获得这些待遇的前提是什么？如何实现呢？在一个企业里，有两个字很重要，叫做成事，也就是把事情做成，先把自己眼前的事做好。当李嘉诚开始在玩具制造公司当推销员的时候，他首先想的肯定不是“我要成为亚洲首富”，而是在想如何把玩具推销出去，把眼前的事情做成。
先进入一个企业，然后让你的上级看得见你，而后成为一个能做事、做好事、做成事的80后管理者，那梦想就离你咫尺之遥了。
是不是企业需要的80后管理者，重要的是要看他怎么做。大部分企业都将绩效考核作为一个重要管理手段。
如何让企业有效率呢？企业一方面需要有一套适合的人才选拔制度。另一方面，对选拔出来的人，要用业绩优先的原则进行激励、淘汰。
通用前董事长杰克·韦尔奇说，未必每次晋升机会都能够如愿，然而如果你坚持自己的努力，最终，你达到自己目的地的时间甚至比你期望的还早。最重要的是要交出动人的、远远超出预期的业绩；在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
80后管理者要想在保持优势并得到认可，创造更大辉煌，就必须在这个位置上做出更多的业绩。当你成为同一位置上的优秀者时，你会更轻易地获得比其他人更大的收益。
企业本来是个竞争场所，在一个竞争性的市场中，企业有一批想干事、能干事、会干事、善共事、做成事的员工，这个企业就具有了竞争力。
成功的企业在评判一个80后管理者时主要看他的行为和结果，并以此评估他的个人素质与技能。业绩评估是公司理念中影响巨大的要素，它有据可依，也没有素质与技能评估那么主观，因此，它与以客观事实为根基的工作方式密不可分。拿破仑曾说过，衡量一支军队的好坏，就看它能否打胜仗；衡量一个军官的优劣，就看他能不能带领部队打胜仗。
对企业来说，能完成任务的就是好管理者。在这个方面，80后管理者应该做到想干事、能干事、干成事、善共事、干好事。
第一，要想干事。作为80后管理者，想干事的愿望，来自于“在其位，尽其责”的事业心和责任感，一个总想着干事的80后，一定是个事业心强的管理者。不想当将军的士兵不是好士兵，但整天想着当将军的士兵，也不是好士兵。好士兵要想着如何站好岗、放好哨，履行好自己的职责。将军是一点一滴干出来的，而不是想出来的。
第二，要能干事。喊破嗓子不如干出样子。想干事还要能干事。干事，就不要总在那里坐而论道，而要起而行之。这就要求80后管理者不仅要有干事的愿望，还要有干事的本领，有务实的能力，用行动来说话，用实干来证明。能干事，关键是要有执行力、操作力，把工作落到实处。
第三，要干成事。想干事、能干事，还必须干成事。一个人只有干成了事，才能证明他能干事，也才说明他真正想干事。这是企业评判80后管理者成败是非的主要依据。有些人想干事、能干事，但总成不了事。怎么才能干成事呢？必须把干事的勇气建立在尊重科学、尊重规律和真理的基础上；必须善于团结大多数人一道干事，得到大多数人的支持；必须讲究干事的艺术、干事的方法，既有原则性，又有灵活性；必须有坚定的信心、充沛的激情、吃苦的精神、敢闯的气魄，不被困难所吓倒，不这样做，就很难把事情办成、办好。能够干成事的80后管理者，在企业中自然有其地位。
第四，要善共事。在企业中，一个人不可能做完所有工作；一个企业也不可能依靠一个人。所以，在工作中，骨干要能够团结大多数人一道做事。有些80后管理者自己做事可以，与别人共事不行。不善共事的人，终难成大器。不仅损害企业，也损害自己。
第五，要干好事。想干事是前提，会干事是基础，干成事是要求，干好事是一种升华。想干事是主观能动性，干成事与自身的努力分不开，干好事则是对80后管理者更高的标准。工作的好坏和效率的高低，一方面体现在时效上，就是速度快，效率高；另一方面体现在品质上，就是高质量，精益求精。干好事有个含义：其一，是干能为提高企业效率、能为企业创造价值的事情；其二，是要把事情做好，尽量做完美。
很多80后管理者在做事过程中往往出现所谓费力不讨好的结果，原因之一是缺乏一种认真的精神。
1994年，美国信孚银行史上最年轻的副总裁、30岁的贝佐斯在曼哈顿研究尚未成熟的网络使用情形。他惊讶地发现：网络使用率以每年高达2300%的速度在暴增。于是，他从父母那里借了30万美元(差不多是他父母一辈子的积蓄)，带着太太，从美国东海岸开车到西海岸开始创业。一路上，贝佐斯在手提电脑上拟订事业计划书，并且到处募集资金。他计划在另一个世界里开设一家书店，他把这个世界叫做“网路空间”(Cyberspace)。这个书店里没有书架，没有库存，也没有让顾客实际光临的店面。1995年7月，他成立了以南美洲宽广无际的亚马逊河为象征的亚马逊公司，做成了别人还以为只是一个“天方夜谭”的事情。
1985年，18岁的黄光裕怀揣4000元钱到北京创业；1987年，他用10多万元承包了国美服装店，改行做电器销售；2004年，国美电器香港上市融资12亿元，他出售部分股份套现30亿元投资房地产业；2006年7月，他以52.68亿元收购永乐电器，成为全国最大的家用电器经销商。就黄光裕而言，创业初期，资本、学问、人际关系这些所谓的“成功要素”他都没有，有的只是一股子敢闯敢拼的精神和气度。
想成为一名优秀80后管理者，你首先要态度端正，既要认真，又要勤奋，当然，更要有行之有效的工作能力和方法。在企业行为中，工作态度是非常重要的，但在市场竞争中，行动比态度更重要。
培养下属
孔子讲，君子要“己欲达达人，己欲立立人”。意思是说，你要实现一种欲望，就要先帮助别人实现；你要达到一个目标，就要先帮助别人达到他的目标。
如何成为一名优秀80后管理者呢？管理者应该是老师，要会培养下属。让更多的人能够为企业创造价值，你得到提升的几率自然也大了。因为从企业本身讲，一大批骨干员工的成长是企业竞争力之所在，所以，80后管理者培养骨干员工是对企业最大的贡献。
80后管理者的任务之一，就是培养下属，也包括培养自己。培养员工是实现自己梦想中不可或缺的一个台阶。一个优秀的管理者，应该把培养造就优秀的战斗团队作为首要任务。所有的员工都是优秀的，而且，你必须坚信：你身边的人就是最优秀的人。完成最终的任务，是下属，因为在企业第一线的是士兵。这是80后管理者必须明白的一个道理。
为什么会出现拒绝培养下属的行为呢？
第一，这些管理者有很强烈的英雄情结。每个人都有英雄情结，这是成长中的必然，尤其是年轻人。如果谁在年轻时不曾做过英雄梦，那么，这个人今后也不会有太大的作为。但做英雄梦和当英雄是两回事，因为，人毕竟是社会的人、企业的人，在今天这样一个以信息化为载体的后工业化时代，突出的标志是“远离了个人英雄的时代”这是个企业的时代，是群体英雄的时代。在这个时代，很难有波澜壮阔和惊天动地，更多的是规则下的行为和协作。在这样一个时代背景下，企业需要的是集体英雄主义精神，摒弃的是个人英雄主义行为。因为今天，单打独斗英雄几乎没有成功的可能，个人英雄主义恶性膨胀简直就是自绝于企业。因此，企业中各个层级的80后管理者，应该摒弃个人英雄主义行为，把更多的精力放到打造一个英雄团队上来，这就是培养下属、培养英雄群体。会用人之人有用不尽的可用之才，不会用人之人没有可用之人甚至无人可用。
一些80后管理者在带领团队执行任务中，喜欢自己做英雄，忽视了团队成员的作用，把团队能力变成了个人的能力。他们要求自己是英雄，甚至认为自己已经是英雄了，同时仇视别人达到他的水准。结果可想而知，长此以往，下属也感觉什么都不如你，有些乐得成为观众，看你表演；有的干脆离你而去。喜欢做英雄的80后管理者，一方面是具有完美主义倾向，一旦自己或者下属在工作中不甚完美或者犯点错误，他们就会指责批评。因为在他们的思维系统里，英雄是不应该有瑕疵的。但你忽视了一个简单的道理：水至清则无鱼，人至察则无徒。另一方面，这些80后管理者有很强的控制欲，他们在工作中不仅控制自己，而且控制别人和下属。他们希望令行禁止，所采取的方法就是严格要求并且以身作则。很多这样的人成为工作狂，想要控制工作反倒被工作所控制。这种超强的控制欲使下属难以忍受，有的下属选择离开，而留下来的下属大部分也是工作狂，因为只有同是工作狂的下属才能让英雄满意。具有英雄情结的人需要调整自己的心理，否则，长久下去对自己和他人的心身健康都非常不利。