最高层次的员工可能直接由公司或者通过第三方人才招聘代理机构进行筛选和录用。同行对该企业的评价，或者企业和专业杂志的评论对这类人才的影响最大，公司良好的知名度会使他们产生反应。另一方面，可以通过招聘品牌宣传、广告和提供消息影响核心团队的员工。虽然影响这类不那么重要的辅助性团队与产品市场营销非常接近，但是其他类型的辅助性团队可以通过第三方代理机构或者商业合作伙伴来获得。
有一家合并企业将组织的人才问题提到日程上来，有一部分原因在于该企业需要在非常短的时间内解决非常多的问题。因此，当两个组织努力合并在一起的时候，我们知道这家合并企业的成功将取决于员工是否选择加入并致力于这个新组织。我们处理这家合并企业的职员安置问题的方式，与我们处理企业大规模招募新员工问题的方式相同。我们清楚明确地陈述说明了有关这家企业将提供的东西以及企业期望的东西的极具说服力的价值主张。通过我们的努力，员工可以非常容易地回答有关“这家企业有什么适合我的东西”
的问题，从这家新组织成立的第一天起就建有非常详细的网页。我们通过一系列正式和非正式的方法宣传这一主张。这样，员工就可以非常容易地进行评估进而决定这家企业对他们而言是否有意义。
公司在内部，从招聘的角度集中处理这些问题，通过这一方法，公司涉及到了陈述说明员工需要听到的东西所需要的基础。而且，这一方法确实有用。——马克
你（如果你的公司是一家发展成熟的公司的话）是否发现很难与新成立的公司竞争高级人才？推动潜在员工做选择的因素中很多都是一种感觉，即一个人对该企业所代表的东西的感觉，在那里工作会是怎样一种感觉，在这家企业比较容易还是比较难获得发展机会。在规模较小的新公司，人们能感觉他们拥有更多的权力和影响力，能够对公司的发展作出更大的贡献。同现有的公司相比，新公司比较容易做出提供以上所有这些类别“感觉”的承诺（在很多情况下，比较容易兑现这些承诺），原因就在于现有的公司不得不考虑已经在公司工作的所有员工以及这些员工给整个团队带来的自然产生的包袱。
你是否发现寻找多面手求职应聘者更具挑战性？以上所考虑的这些事情同样’
适用。虽然这些求职者追求企业所代表的东西，但是同时也特别注意寻求组织对多样化的承诺。
你是否意识到不仅雇主本身成为工作场所品牌宣传对象，而且新员工也正成为他们自己的品牌？事实上，高级人才不再积极寻找新机会，而是企业来找他们，因为他们在所属的圈子内已经非常出名了。最优秀的公司都设有战略性的人才信息职能部门，专门负责搜寻他们所需要的人才。他们用几个月甚至几年的时间与有希望加入自己公司的人才建立和培养良好的关系，并最终为该候选人创造非常具有诱惑力的机会。这些人才信息职能部门利用商业竞争情报来确定培养谁，可能获得或者对自己感兴趣的人是谁。可以通过员工推举、专业会议发言人、专业博客作家、文章和权威报告作者、！学术团队等渠道，我们可以获得有关“建立了品牌”的人才信息。为了吸引这些候选人，公司不得不想出一些别出心裁的超常规办法。富有创意的吸引这类人才的方式包括在组织内部为那些有成为企业家意向的人创建新类型的企业；为这些人才收购小型的新企业；与大学研究所合作创建合作企业；就像购买一家公司一样，购买候选人，包括其知识产权；以及非常富有创意的薪酬待遇和工作安排。
你是否意识到人们寻求的不仅仅是金钱？毫无疑问，钱确实非常重要，而且钱也仍将依旧非常重要。但是，在与员工交谈的过程中，我们一次又一次地认识到当他们说他们找工作并不仅仅是为了钱，他们还有别的追求的时候，他们都非常的真诚。当然，他们渴望能够找到一份不仅仅能够获得薪水的工作，而且，他们还希望企业能够代表一些除了经济奖励之外的东西。现在，请回答以下这问题：你如何对你企业现在的人才需求进行总结？
你如何评估你企业现有的劳动力计划？
你如何评价你对自己的劳动力需求的分析——什么人，什么技能，什么地方，什么时间？
为了获得同样的人才，你的竞争对手采取了哪些措施？
你的雇主品牌对解决你的人才需求问题作出了怎样的贡献？
你的雇主品牌的力量大小只能与雇主品牌支持人才策略的能力大小一样，也只能与支持企业的人才策略的力量大小一样。这就是为什么你在审视自己雇主品牌的时候需要考虑你的人才策略的原因。
有一家企业好几次找我们帮他们处理这样或者那样的人才问题。
而且，很多次这些问题最后都归结到了我们称之为雇主品牌的东西上——对员工与企业之间的期望的清晰的理解。在一家金融服务公司，人力资源部门的员工根本就无法相信潜在的和现有的员工并不了解在这家公司的价值。我们不得不通过对员工与企业之间的实际接触点的描绘，向他们说明仅仅希望为员工创造富有成效的体验并不意味着员工获得了富有成效的体验。他们需要认真考虑什么东西挡在二者中间，阻碍了这种体验的实现。 ——马克
7．你的雇主品牌是否支持你的招聘目标最后，你可以通过雇主品牌帮助你将所需的人才吸纳进企业的成功程度来判断你的雇主品牌的效力。否则，这就只能算是一次练习，而非建设性的策略。
你是否从潜在员工中得到了你所需的简历？你在信息传递途径方面是否存在困难？可能你需要为企业的空缺职位吸引更能胜任的求职应聘者。来你企业求职应聘的候选人是否是企业所需类型的人才？你是否能够不断招聘到合适的人选担任企业所需的岗位？或者，你的人才储备库是否开始逐渐枯竭？特别是那些对企业而言至关重要的职位的人才储备库是否已经开始枯竭？如果答案是肯定的，那么你的雇主品牌可能就没有发挥它应有的作用。
企业的雇用率是多少？找到填补空缺岗位的人才需要多长时间？岗位空缺时间持续数周还是数月？企业的测量仪是否出错了？
在与你希望能够聘用到的候选人“成交”方面，你是否存在困难？你是否需要将更多具备资格的申请人转变成为自己的新员工？你的企业是否存在这样的情况：虽然能够吸引很多职位申请人，但是由于种种原因总是很难最后成交？你希望聘用的求职者是否都去了别的公司？现在，请思考一下，在整个招聘过程中，你对职位候选人都说了些什么。你所传递的用来吸引员工的信息是否与你企业的身份和价值观——以及对外部顾客做出的品牌承诺匹配？
职位候选人会对企业的身份产生怎样的反应？企业为什么存在？这家企业有什么与众不同的地方？最重要的是，为了传递品牌承诺，企业所需要和期望员工传递的东西是什么，企业又能给予员工怎样的回报？
企业新聘用的人员对你企业有怎样的看法？你是否询问过他们之所以接受竞争对手工作邀请的原因？你是否得到过任何表明他们认为招聘体验与他们所期望的体验有所不同的信息？它是否为职位候选人提供了足够的机会，让他们将这家企业与其他企业区分开来？招聘宣传材料是否会让企业听起来好得不像是真的？或者，这些招聘宣传资料是否能让这些人员产生加入的想法？
就像你倾听你的顾客一样认真倾听你新聘用的员工，这样你就能够迅速了解你正积极发展的雇主品牌的健康状况。你是否就求职候选人的体验做过调查？
有一天，在一个中心小组，我与一位名叫朱蒂的女士交谈。她在这家公司工作的时间超过了25年，这期间她与公司一起经历着起起落落，她已经与公司紧密联系在一起了。她说她坚信这家公司所从事的事情，相信这家企业给顾客带来的不同，并且坚信投资者为’
什么对这家企业的未来充满信心的理由。她甚至认为她知道该品牌在市场上所代表的东西，以及员工在品牌传递过程中的重要程度。
据大家所说，她应该超过了最典型的积极为公司奉献员工的这一“基准线”。但是，事实上，朱蒂正在找工作。而且，她承认在找工作的时候，她对自己现在的工作并没有做到尽心尽力。她透露说。
作为工作场所，她已经对这家公司不抱希望了。她无法处理这份工作所承受的情感压力。她感觉自己工作过度劳累，承受的压力过大，得到的引导太少，受到的控制过多，最重要的是，未得到充分的赏识。虽然公司的收益很高，但是员工的工资增幅很小。员工基本上得不到职业发展。领导层孤立。她感觉自己的直接管理不成系统。
因此，如果能够找到另一份与现在工作相当的工作的话，她立刻就会离开，她相信自己很快就会得到那份工作。朱蒂说：“我太累了，现在我不知道这家企业还有什么东西值得让我为之继续留下来。也许，在别的公司我的感觉会更好些。至少，我需要一段时间才能够知道自己是否在别的地方也感觉很差。”说这些话的时候，她的语气里不含一丝遗憾。
——马克
你是否正在失去你希望留住的员工？如果你企业的人员更新率非常高的话，特别是关键人才领域的人才更新率非常高的话，那么你的雇主体验和品牌可能就存在一些问题。
你的企业是否将人员保持视为一个不断招聘和再招聘关键人才的过程？或者说，是否存在这样一种模式：招聘工作方面的努力逐渐减少，进而转向努力重新收复失地？企业是否将品牌当作所有员工收到的基本信息的组成部分来强化在这家企业工作的价值？现在请回答以下这些问题：你会如何评定自己在招聘方面取得的成功？
你的雇主品牌在招聘过程中的效果如何？
你企业的工作场所知名度对招聘过程产生了哪些影响？
你企业的工作场所知名度的哪些方面需要改变？
你企业在招聘重要员工方面的努力有效性如何？
你的雇主品牌以及工作场所知名度起着怎样的辅助作用或者破坏作用？
对雇主品牌的实际有效性的认真审查将有助于你思考雇主品牌对你的招聘和再招聘工作的影响。
8．你对员工对企业的奉献度满意吗正如倾听顾客和新录用的员工的看法，你也同样需要认真倾听你现有员工的看法。毕竟，企业需要他们来传递自己的品牌。而且，他们还参与和培育企业的内部环境，他们的同事希望为之奉献并大力营造的环境。
有一家金融服务公司正在处理解决一些绩效管理问题。作为我们工作的一部分，我们与员工谈论他们在工作中实际经历的东西，并与企业所承诺的东西相比。谈话过程中，我们发现，事实上，说与做存在着很大的差距，即员工认为企业所说的话和他们真正看到的情况之间存在着很大的差距，特别是职业发展方面。企业承诺说他们有很多机会，但是事实上他们无法找到入口。对他们而言。这些只是空头承诺。这很可能也是他们开始在别处寻找机会的开始。 一一马克
员工所听到的情况与所见和所经历的东西之间是否存在“说与做”之间的差距？员工认为企业应该提供的东西与员工真正经历的情况之间是否也存在这种差距？如果员工的日常体验没有反映出员工记忆中雇主品牌所承诺的东西的话，品牌就会遭到破坏。事实上，其他任何事情破坏品牌的速度都不及这一情形。
你企业对自己作为工作场所的描绘是否与员工实际经历的情形存在差异？说与做之间存在的任何差距都可能是个问题。员工获得的薪酬是否达到了他们之前期望的标准？实际工作与他们所期望的工作是否相同，还是有所差异？
或者，他们是否认为雇主品牌承诺的工作类型与他们自己所从事的工作有所不同，或者完全不同？
企业与员工之间的实际接触点与他们期望的接触点的对比结果如何？从员工与你的雇主品牌的第一次接触到最后一次接触，员工有怎样的体验？这种员工体验破坏了品牌承诺还是强化了品牌承诺？每个阶段都发生了什么？
有一天，在另一个中心团队，我与一位名叫吉姆的员工交谈。
他特别注意公司宣传产品的方式，他倾听着自己的公司如何为自己定位，他认真倾听公司给顾客做出的承诺，在这个过程中，他意识到了公司对员工的期望。但是，他就是没有看到，作为对员工的回报，公司能够为员工提供些什么。“我认为，以前企业与员工之间的交换更固定一些，即公司说‘你为我提供这些东西，我们就给你这些东西’，公司还习惯于这种模式。但是，这几年，情况有所变化。
我感觉人们寻求的东西更多了。虽然我的很多朋友仍然还在追求薪水——我的意思是，我们都需要吃饭，但是我们也希望自己所在的公司代表的并不仅仅是一家基本的商业机构。这也正是我现在正在追求的东西。”——马克
企业是否有积极利用雇主品牌来为品牌和企业招徕拥护者，是否有利用雇主品牌来强化能够有效吸引和留住员工的口头推荐？雇主品牌是否陈述说明了你企业的价值观、使命和目的？雇主品牌是否与品牌对顾客的承诺匹配？雇主品牌是否表达了你的员工接收到的所有信息？
是否有顾客抱怨说现在的运作与企业原来的情形有所不同？或者，是否有顾客抱怨你的产品和服务不如顾客记忆中的和所期望的产品和服务那么可靠？
如果情况确实如此，那么你品牌的顾客承诺可能就没有得到始终如一的传递。