从内部而言，我们与韬睿咨询公司合作进行了一项调查，专门处理有关我们的员工体验方面的问题，如工资、公司简介、激励性的工作、职业发展机会、同事、学习与发展、工作／生活福利、带薪假期、设备和生活福利设施等等。我们问员工其中哪些因素是最初吸引他们来雅虎工作的原因，哪些因素对他们决定是否留在雅虎继续工作产生了最大的影响。我们让我们的外部广告代理公司帮我们确定中心小组，并在我们的目标技术人员应聘者中做调查，这样我们就能够知道他们对作为雇主的我们有什么看法。这些资料有助于我们确定我们应该继续做哪些事情来寻求进一步发展，应该将哪些东西视为雇主品牌的属性来加以传递。通过每12个月或者8个月使用类似的员工意见工具，我们就能够对我们取得的进步进行衡量，并确定我们的这种努力是否有效。虽然员工意见是雇主品牌力量的最好测量器，但是我们还会参看其他一些衡量标准，如员工保持和人员调整、离开的原因、求职人员的数量、雇用时间、接受工作邀请的求职人员比例、求职者拒绝工作邀请的原因等等。其他与品牌相关的衡量标准还包括顾客满意度测量、生产率测量和企业的总体收益率。 ——利比
5．你对自己员工了解和信任你雇主品牌的程度满意吗完成对外部发生的事情的评估后，你在企业内部看到了什么？你的员工“顾客”是否拥有始终如一并进而激励他们将其传递给市场上顾客的体验？你对自己作为工作场所的知名度有多满意？
你在培训员工传递你的品牌方面所作的努力与你发展品牌方面所作的努力是否相当？帮助你的员工了解品牌承诺的第一步就是用简单的词语（而非市场营销术语）对品牌承诺进行解释，使我们中的每一位顾客都被它吸引。
你是否有花时间就顾客在企业传递品牌的时候所期望感受的具体体验与顾客面谈过？你是否有与员工分享这些报告？为了帮助你的员工相信他们能够为传递品牌所做的事情，第一步就是让员工去倾听来自顾客的亲身体验。这样做可以真正实现这一目的。
在雅虎陈述说明其雇主品牌的时候，我们想到了一些比较不正式的方法，通过这些方法我们能够知道雇主品牌的运行是否正常。
当员工走在大街上，有人拦下他，看他穿的带有雅虎标志的衬衫，并且发出这样的感慨“能够在雅虎工作，你真是太幸运了”的时候；当有人会对我们的员工说“你不是在为雅虎工作吗”的时候；当家庭聚会上，员工的亲属开始谈论雅虎的时候；当员工的子女自豪地称自己为雅虎人的后代的时候，我们认为这样就可以判断出这一雇主品牌已经开始起作用了。当员工认为没有其他地方能够像雅虎一样，因此他们希望继续留在雅虎工作的时候；当员工生活中的每一次变化都与雅虎同在的时候；当员工认识到我们所从事的工作涉及到全球几百万人的时候；当员工以他们所从事的工作为傲的时候，我们知道雇主品牌开始起作用了。 ——利比和马克
你是否有识别你的员工、品牌和顾客直接的接触点？仔细思考一下员工如何能够对每个接触点产生积极的影响。帮助员工做传递品牌所要求的事情的第一步就是帮助他们看到他们能够超标准满足顾客期望的所有机会，即使有些员工并不需要直接与顾客接触。现在，请回答以下这些问题：如果被问及“这家公司有什么东西让你们愿意为之工作”，你的大部分员工会怎么回答？
如果朋友问及“在这家公司工作，情况如何”，你的大部分员工会说什么？
如果有人让他们推荐你的企业为工作场所的话，你的大部分员工会说什么？
如果被问及企业的员工承诺是什么的话，你的大部分员工会说什么？
如果被问及他们工作时是否拥有和掌握提供顾客所期待东西所需的工具、资源和技能的话，你的大部分员工会怎么说？
如果，与此同时，他们被问及是否需要为他们自己的生活做一些事情的时候，你的大部分员工会怎么说？
如果被问及你的企业代表、信仰和重视什么的话，大部分员工会说什么？
如果有人要求他们对企业所信仰的东西与他们自己的个人信仰进行比较的话，你的大部分员工会说什么？
如果有人要求他们评估自己是否在“践行企业品牌”的话，你的大部分员工会说什么？
对员工对企业的情感承诺的估计能够帮助你确定雇主品牌是否为员工提供了足够的企业情感内容，让他们与企业建立联系；这也能帮助你确定是否还有所缺失。同时，你对员工了解你雇主品牌程度的满意度能够帮助你确定你还需要做哪些工作。但是，千万不要就此止步。下一步，你需要详细了解你的雇主品牌是如何支持你的人才策略的。
6．你的雇主品牌是否支持你的人才策略审视自己的雇主品牌，你就不可能不考虑你的企业在人才方面需要做什么。简单而言，你的雇主品牌应该为你如何设计人才蓝图提供框架。
有一家零售公司正在积极努力争取市场份额。该品牌承诺提供高质量、洁净、反应迅速体验。市场营销部门已经建立了让顾客拥有不同寻常体验的顾客期望。但是公司基本上没有在内部采取什么行动来让员工准备好为顾客提供这种体验。
我们到现场考察了几次，为我们自己识别出了顾客接触点。在这个过程中，我们发现有一家商店似乎没有完全准备好。窗户很脏；商店入口处前面的人行道上散落着很多烟头；门口擦鞋垫上的字母只剩下一半；大楼外面很脏，以至于大楼前门上贴着一张表示歉意的通知；大楼内部的情况也好不了多少；商店入口处的地板污渍斑斑。
显然，该品牌正处于有点崩溃的境地。虽然公司的初衷并不想让顾客失望，但是由于公司没有完成让员工做好准备去传递品牌承诺这一项功课，因此公司正开始出现相互分离的现象。他们没有认识到为品牌承诺作贡献是每个人共同的工作，而不仅仅是与顾客直接接触的前线工作人员的工作。为了让这一情况恢复正常，公司着手从内部开展工作。公司首先解决了运作问题，后来又利用这一次成功再次获得员工的支持。公司再次认识到如果不从内部找到问题关键所在的话，公司的状况就不可能有所好转。——马克
以前，充满期盼的员工非常多，而且大部分人都愿意为企业奉献。直到后来，企业发生的巨大变化，人们丧失了对企业的信任感，这时候人们就开始深思熟虑。这就是为什么我们这个时代需要雇主品牌的原因。雇主品牌是人们进行选择的时候使用的简单语言，它以商业现实为基础，明确呼吁人们采取行动。雇主品牌能够有效地将员工与企业之问关系的功能性和情感性成分结合在一起，因为它给予企业一种令人信服并且个人化的讲述自己故事的方式。商业性和个人化，功能性与情感性之间的平衡使雇主品牌成为了处理人才问题的秘方。
“现如今的人才对自己为之工作的组织要求越来越高，”帝亚吉欧的伊冯娜·拉金说，“与前几代人相比，现在我们需要吸引的人才的流动性更高，也更不愿意仅仅在某个企业内发展自己的职业生涯。他们越来越希望他们自己的生活价值观能够在他们工作的地方得到反映。他们更不愿意妥协，做出让步。”
每家企业都面临着找到合适人才的挑战。每家企业都面临着留住合适人才的挑战。每家企业都面临着赢得员工信任的挑战。每家企业都面临着让自己员工为自己企业和品牌奉献的挑战。正如员工对我们说的，现在情况有所不同，主要体现在企业一定要做更多的事情来证明企业将兑现其承诺，在员工愿意为企业奉献之前，企业一定要首先经受住考验。
现如今的这种人才状况与我们之前所经历的情形有很大的不同。这是一项需要保持双方平衡的行为。一方面，让我们企业所拥有的人为企业奉献，将品牌传递给顾客，并永远记住我们从内部为他们创造的体验，这样我们就能够成功地招募到新员工来支持外部体验，这是一项挑战。与此同时，要想在不依靠天花乱坠的广告宣传的情况下有效地推销员工体验，以诚实而吸引人的方式明确而清晰地陈述说明组织的真实性也是一大挑战。企业一定要发起一场战役：在外部是为了得到员工；与此同时，在内部则是为了留住、从情感上联系和激励员工。任何军事战略都表明任何战争都不及需要应对两方的战役那么富有挑战性，而雇主品牌恰恰就能够在这一点上有所帮助。
在西南航空公司，我们认识到有力的劳动力计划是一个非常可行的开始方法。我们制定了一个非常有力的劳动力计划，这一计划将准确报告为了减少我们在任何时期所需的具备资格的员工的数量，我们所需要采访的求职应聘者的数量。企业有效规划如何使用我们的资源来雇用和留住员工的唯一方法就是我们对实际所需的人员数量的估计是否非常了解。因此我们首先从事实开始，而且我们这些事实为基础制定出劳动力计划。 ——利比
随着整体人才市场的缩小，你是否考虑过一些新的人才来源？自1995年以来，社会学家、人口统计学家、商业杂志和思潮社论就一直在预测到2005年，企业将面临一次人才危机。其他人则试图批判否认这一观点，其中最具代表性的是沃顿商学院（Wharton Business Sch001）的彼得·卡普利教授（Pe—
ter Cappelli）。卡普利引述了一方面由于生育高峰期的父母职业生涯延长，另一方面生育高峰期出生的这一批人也正步人职场，再加上大量移民的涌人带来的影响，外国劳动力的影响，以及在2014年以前劳动力将不断增加的事实。虽然未来劳动力数量并不会减少，但是这些劳动力将会开始出现老龄化和多样化。不管到时候真实情况是否真的与这些预测的人口统计情况一样，现在的大部分人力资源总监（CHRO）都抱怨说自己无法找到他们所需的人才，拥有所需技能的人才。他们为自己不断失去为了打败竞争对手所需的人才感到担忧，尤其是在员工之所以离开在一定程度上归结于员工认为自己的企业不是理想工作场所的情况下。
你是否曾经经历过找不到拥有丰富的相关行业或者专业工作经验和技能员工的时期？即使从整体数量来看，你的企业有众多的求职应聘者，但是努力争取最优秀人才的斗争是否达到了最激烈的程度呢？任何企业都无法避免这一点。有些类型的工作，例如信息科技行业工作的求职应聘者数量根本就无法满足该行业空缺岗位的需要。这一点使每家企业都面临着更大的压力，他们要尽企业所能获得合适人选；与此同时，这也给雇主品牌施加了更大的压力。
你是否拥有足够多的未来发展所需的人员？你是否曾经预测过生育高峰期的父母退休带来的影响？你是否知道从哪里得到下一代员工来帮助企业完成需要的事情？到时候将需要怎样的技能和经验？你将需要多少人来从事重要工作岗位的工作？你将需要多少个企业领导从内部发展企业？你将从哪里招募到这些人？为了做好工作、传递品牌，他们将需要怎样的培训？你的人才策略在解决员工需求方面做得怎么样？也就是说，你的雇主品牌对你的人才策略的支持效果如何？
你是否知道为了获得同样的人才，你的竞争对手都采取了哪些措施？竞争性的信息对经营企业而言，一直都非常重要。现在，竞争性信息对招募员工也同样非常重要。你对自己的竞争对手在人才市场竞争场所所采取的措施了解有多深？投资分析家发现工作岗位设置分类可以表明企业的计划发展方向。
你是否知道你的竞争对手正在寻求雇用怎样的人才？或者你是否询问过打算接受公司聘用邀请的求职者为什么选择你的公司，而不选择其他公司？随着时间的发展，竞争对手之间的义战已经变得不那么友好。过去，同一行业的企业可能会尊重彼此之间达成的友好协议，绝不主动招募彼此的员工。而现在，电话响个不停，电子邮箱收件箱不断收到大量的职业招待会邀请，因此也出现了很多诉讼案件来阻止这类“偷挖”员工的事情发生。这也给那些现在正在招募所需人才的企业带来了更多的压力，确保员工对企业做出尽可能牢靠的承诺的压力。最好的防守始终是最强有力的进攻。
你是否对员工层次进行划分？聪明的公司都会对人才进行不同类型的划分。
首先，他们承认最高层次的人才，如管理人员和极具创新精神的人，对公司产生的影响最大。拥有各自领域的思想领袖能够彻底地改变企业的策略。第二，他们承认有些员工是企业的核心，他们具备能够带来成效的最重要的能力。第三，他们对不那么重要的辅助性人才进行管理。有些可能是员工，有些可能是外包服务工作人员。工作有可能由外包商或者零售商完成。对每一人才群体的体验进行品牌宣传能够支持帮助吸引和留住每个层次所需的人才。
你是否有通过各种不同的途径去影响和招募员工——用单独（但相互联系）
的雇主品牌影响和招募各个不同层次的员工。每个层次都需要有自己的策略。