美洲豹能改变它身上的斑纹吗？
有些经理在这样一种氛围下工作——由于过去的所作所为，威望和信誉受到很大的损害。现在学习，现在改变，是不是为时已晚？再赢得大家的信任和尊敬，还有无可能？如果你和员工的关系因为过去的矛盾，至今不和，而且你愿意继续下去，也就罢了。但是如果你愿意改变自己在大家心目中的形象，恢复昔日的风光，就不存在晚不晚的问题。这本书出的主意可以帮助你“扭转乾坤”。
不过，这种变化不会一夜之间发生。
要想重新赢得大家的信任，只有一个办法，那就是，真诚地面对员工。把当前的情况如实地告诉他们。把你打算怎样做，为什么这样做，毫不掩饰地公布于众。也许你不得不“忍气吞声”，表现得谦卑一点。假装过去什么事情也没有发生是愚蠢之举。承认过去，才能前进。这一点很重要。一个人如果承认自己过去的错误，并且表现出改正错误的真诚愿望，大多数人都会原谅。
你可以在部门会议，或者和员工单独谈话的时候，使用下面的语言。可以有自己的风格，但不要改变你想传达给大家的意思。
·“你们看，过去我背后捅过你们刀子，辜负过你们的信任；把你们工作中的成绩归为己有；让你们当众下不了台；喜欢卖弄；忽略了你们工作中遇到的困难；因为自己不喜欢某位工友就解雇人家；还对你们中的几个人‘性骚扰’；威胁过你们；付给你们很低的工资；对你们撒谎；把你们的生活搞得一团糟。但，我想知道的是，我们还是朋友吗？”这是开玩笑。还是说正经的吧。
·“你，我，我们大家，都在特定的时间之内，按照自己的信条，尽最大的努力做好一件事情。我这里说的信条，就是指那时候，我们对周围事物的看法。事后想起来，我发现，其实自己许多所谓信条是有局限性的，不恰当的，无助于赢得你们的信任。”
·“我知道，过去发生的一些事情，使得我和你们当中的某些人关系很紧张。”
·“我知道，过去几年里，我们在某些问题上意见分歧，影响了彼此的关系。”
·“毋庸讳言，我和你们当中某些人关系十分紧张。有些事情，现在看起来，本来可以处理得更好一些。话说回来，你们本来也可以处理得更好一点。”
·“摆在我们面前有两种选择。第一种：停留在过去，继续保持紧张关系。第二种：从过去的错误中汲取教训，各自多做自我批评，共同进步。”
·“我承认，确实犯过一些错误。应该从中汲取教训，继续前进。
我愿意在今后几个星期里，努力做一些改变。但是，要想在各方面都有所改进，还需要你们大家的帮助。这是双方面的事情。我这样说公平吗？”
·“为了改变眼下的局面，我打算做一些新的尝试，做一些有别于以往的好事。我不敢指望一夜之间就赢得你们的信任，但是我愿意让诸位知道，我将努力去做。现在就让我们携手共进，你们觉得怎么样？”
要想做到这一点，你需要极大的勇气、真诚和自知之明。而这样做的结果，你将向人们显示，你确实有这样的品质。你会重新受到人们的尊敬，“夺回你失去的阵地”。
我的权利就是你的权利，对吗？
如果在一个开明的、更富于人性的环境工作，大家一定会享受更多的权利。你对自己和别人享有的权利的看法，无疑会影响你的管理风格。不管你处事果断，还是优柔寡断，或者过分自信，都与你对自己享有的权利的看法有关。虽然也有例外，但是，大多数情况下，如果经理处事果断，他的工作效率就比较高。
处事果断的原因是，你既认识到自己的权利，也不忽略别人的权利。反之，优柔寡断的人则总是不敢正视自己身为经理应该享有的权利，过分看重别人的权利。而过分自信、飞扬跋扈的人则只知道自己拥有的权利，完全忽视了别人的权利。
下面列出的是在工作单位，你和你的下属应该享有的权利：
·有权利在一个安全的环境工作。
·有权利表达自己的思想和感情。
·对看起来效果相反的政策和工作程序有权提出质疑。
·真诚地、胸怀坦荡地交流、沟通。
·在一个自由、宽松的环境里工作。
对工作业绩及时反馈。无论正面的意见还是反面的意见都要讲真话。
享有被有关领导认真倾听的权利。他们还应该严肃对待你提甘的问题。
要求大家向你提供能够对你的工作产生影响的信息。
参与做决定的权利，而这些决定将影响你下一步的工作。
享有提高你的技术水平的权利。
因工作努力而得到公平回报的权利。
得到指点和支持，以便适应形势的需要。
清楚、准确、简要地介绍你所从事的工作。
知道按照什么标准衡量工作业绩的权利。
如何看待、评价我们工作业绩的权利。
享有知情权。比如及时知道公司的业绩。
对不公平的做法提出挑战。
根据自己的信条努力工作，同时要得到相应的评价和报偿。
你也许不同意上面提到的这些权利，相信另外某些权利。但是，不管你如何理解所谓“人权”在单位里的表现，都将影响你的管理风格。和员工一起讨论大家享有的权利，甚至在你的单位搞一个“人权法案”将十分必要。
有的人认为，不需要这些权利，创造一个属于自己的环境即可。但是，也许大家都同意，如果上述权利都得到应有的尊重，我们的工作环境会更美好。
加强沟通与交流随着时代的进步、科学的发展，是否人与人之间的沟通、交流已经是一种过时的、行将死灭的“艺术”？许多人——毫无疑问，老年人比年轻人更多——都提出这样的疑问。他们可以举出大量的例证：没完没了地、痴呆呆地看电视麻木了人们的心灵。计算机、电子邮件和其他技术减少了人们面对面接触的机会，无情地改变了我们的生活。不管你持有何种看法，毫无疑问，一个不能和员工很好沟通的经理在领导、鼓舞和管理雇员的时候，会遇到很大的困难。
有的人善于和别人沟通。这是为什么呢？他们如何行事和说话使得他们“脱颖而出”，成为长于沟通的经理呢？
下面是这些经理惯常的做法。他们：
·综观全局，而非只注意自己感兴趣的方面。
·告诉大家现在表述的是事实，还是基于主观臆测的推断。
·他们一直在场，员工谈话的时候注意倾听。
·允许员工把话讲完，不打断。除非他漫无边际、信口开河。
·对员工说的事情发表评论，以此证明他们一直关注与会者的发言。
·随便拿出员工发表的某个观点，就可以扩展开讲一番自己的看法。
·把逻辑和激情结合起来。
·斟词酌句，仔细推敲，准确地传达出他们想要表达的意思。
·避免夸张、反应过度，不急于进行归纳。
·承认并且赞同员工的某些观点。对于那些他们还不太清楚的观点，要求员工仔细阐述。
·按照自己的看法描述事物的本来面貌，不轻易下结论。
·用简单明了的语言表示自己的看法。
·开始谈话时，先讲一下有关背景，让你知道事情的来龙去脉。
·先了解一下与会者对这个题目或者当前的局势知道多少，而不是主观推断大家已经对什么都了如指掌。
·用故事、轶闻以及自己的经历，生动地说明问题。
·把他们说的问题和员工的处境、经验联系起来。
·承认员工在当前的情况之下享有的权利，同时也声明自己拥有的权利。
·注意观察与会者的“肢体语言”，从而发现他们是不是心不在焉，或对眼下的谈话不感兴趣。
·看到员工心不在焉，或者不再倾听的时候，便停止谈话。（为什么有的人明明看到对方心猿意马，还要喋喋不休？）
·征求大家对他谈到的事情的看法。
·经常问一问，大家是不是理解了他提出的那些问题。
·从员工的角度出发，描述一下目前所处的环境。
·即使和周围人的观点不尽相同，也愿意讲出自己的看法。倘若有人公开表示不同意见，也不会生气。
·详细讲述事情积极的一面，而不是消极的一面。
·提出问题对当前的局势做进一步的探究，而不是简单地做出判断，得出结论。
·提类似下面这样一些问题：我们引用的这些事实有无不准确之处，或者根据不足的推论？有没有遗漏什么信息？在这种情况下，会不会有别的解释？别的理念或者信条对于我们当前的工作是否更有好处？对于这一点，你更喜欢怎样的感觉？还有没有别的意图有助于我们完成这件工作？我们现在采取的行动是不是最好的行动？怎样才能做得更好？
吉卜林的六个聪明人念书的时候有两句诗给我留下深刻的印象，后来也经常想起。这两句诗是：吉卜林有“六个聪明人”，谁、什么、哪儿、怎样、为什么和什么时候。
这“六个聪明人”为我们分析问题，探究别人的观点，写简洁明快的报告，获取关于当前局势的信息，都提供了简单而有用的“框架”。
我们处于一个伟大的信息化的时代。作为经理人员就必须占有大量的信息。事实上，你占有的信息量的多少，你拥有的信息的“质量”如何，对你的工作效果至关重要。并非所有信息都准确、充分、可靠、及时。这就意味着，经理人员要提高自己的鉴别能力，改进自己调查研究的作风。他们应该在合适的时间，以合适的方法，提出合适的问题。
下面是提问题的技巧：
·首先明确你提问题的目的是什么。
·必要时，列表准备一系列问题。可以就同一个主题，以不同的方式提出问题。同一个问题，这样问，也许一无所获。变换一种提问方式，就可能得到你所需要的重要信息。
·对于某个事实，如果你已经确信它的存在，或者怀疑它的存在，需要提问确认的话，可以提那种“一言以蔽之”的问题。
比如：“那个人是你杀的吗？”答案通常只能是“是”，或者“不是”。
·需要注意的是，这种问题其实没有多大用处。经常会把你引入这样的境地：“你以前为什么不告诉我？”“你没问我呀！”
·如果你想把事实搞清楚，或者想扩大提问的范围，可以提这样的问题。比如：“你是怎么杀死那个人的？”
·可以用“谁、什么、哪儿、怎样、为什么和什么时候”这样的字眼儿，开门见山地提出问题。
·不要提那种答案显而易见的问题。因为这样的问题显示了你自己的看法，很容易让对方顺着你的思路去迎合你。比如：“我认为我管理的相当不错，你说呢？”
·如果你对某人的回答不满意，用另一种方式提同样的问题。
·注意，有的人在某种情况下，只愿意说他认为你爱听的话。因此，要向大家解释清楚，你为什么需要事实真相，为什么不愿意让他们报喜不报忧。
·让大家相信，说真话不会遭到打击报复。
·直截了当、满怀真诚地提出问题。意在骗取信息的问题只能引起对方的反感和警惕，甚至提供些让你“误人歧途”的信息。
·用人们明白易懂的话来提问。听取他们的回答时，要首先弄明白他们是否理解了你的问题。
·让回答问题的人明确告诉你，他们说的话是基于事实，还是基于推测。
·对方回答的问题如果有夸张之意的话，要求他们说出具体细节。“你瞧，这种事儿一直在发生。”“一直？什么意思？每天？”“哦……不。”“每个星期？”“不……”“每个月？”“不是。”“那么，你告诉我，上次是什么时间发生的？”“哦……大约三个月前。”
化解矛盾
不管什么时候，只要单位里有两个或两个以上的人，就潜藏着引发矛盾和冲突的可能。实际上，一个经理大部分时间都花在解决这些矛盾和冲突上。矛盾冲突不一定都和生气、发火、暴力或者感情不融洽联系在一起。志趣不同，理解各异，价值观、信仰、风格、意见和认识能力的角度不同，都会引发矛盾。矛盾冲突的结果可能是愤怒、悲伤、挫折、压力、失望、暴力、浪费和混乱。但是也可能导致另外一种截然不同的后果：明辨是非，重新组合，相互理解，携手共进。
人们普遍认为，解决矛盾有五种办法。没有哪一种单一的方法最好。因人而异、因势利导才是解决问题的最佳途径。
下列情形可以置之不理：
·鸡毛蒜皮的小事，或者还有更加重要的事情需要及时处理。
·根本没有可能解决这一矛盾。
·解决了这个矛盾只能造成更大的麻烦，因此，不值得费心劳神。
·让矛盾双方先平静下来，才能看清问题的实质。
·另有别人可以更好地处理这些问题。
·需要先把事实真相搞清楚。
·需要先把自己的思路理清楚。
下列情形应该当机立断：
·遇有需要紧急处理、立即做出决定的事情。
·对于那些不容质疑的问题，强行做出决定。
遇有下列情况应当做出让步：
·你自己错了，需要在别人眼里显得通情达理。
·争论的议题对别人更重要。
·需要有人为你做点什么。
·你正在赔钱，眼下的局势也不会变得更好。因此，最好的办法是尽量减少损失。
·最好下一次再赢得他们的欢心。
·关系比证明你是否正确更重要。
遇有下列情况应当妥协：
·对于复杂的、一时难以解决的争论，可以暂时搁置起来。
·时间紧迫，问题需要在工作中加以解决。
·你即将实现另外一个目标。
·你的看法很正确，但是不值得现在兴师动众。
·你个人的目标和关系都不很重要。
遇有下列情况应当采取合作的态度：
·每个人的地位都很重要，不能敷衍。相互之间保持良好的关系也很重要。
·你需要向别人学习。
·需要把不同意见统一起来。
·需要各方面的无私奉献。
·修复已经损坏的关系至关重要。