摘要
许多在20世纪70年代和80年代开展多样化活动的公司都忽略了一些因素，现在看来，这些因素对于成功地开展多元化工作具有决定性的意义。同样，许多众所周知的阻碍人们生产率提高的障碍也受到多元化问题的严重影响。寻求开展多元化活动或者使其进一步加强的组织可以避免重复过去的诸多错误，充分利用30年经验所积累下来的丰富的知识。本章的内容就包含了这些主要的障碍和被忽略了的关键因素，包括对共同愿景的交流，全面性与顺序，建立有能力的内部资源以及环境、制度和与人有关的因素。
对共同愿景的交流作者们在其工作中发现，现今的许多雇员对他们所处组织的使命和愿景根本不知道或者不了解，对其自身作用与多元化的关系更是知之甚少。尤其是，雇员们不能领会他们个人的工作如何去适应公司的愿景，如何为公司使命的实现贡献自己的力量。
成功地将多元化进行整合与推动的组织能将其愿景和使命清楚地传达至组织中的所有成员。开展这项工作通常的方法是：部门的主管们与员工在一起针对公司的愿景展开讨论；对公司的使命进行解释；着重强调所有部门成员为了公司总体目标的实现各尽其力所应采取的方法。员工们希望了解这方面的信息，但是很多组织在为其员工提供信息这一方面做的很差。有效的组织能与其员工就组织的“宏伟蓝图”进行充分的交流、共享，在信息的传递上不打折扣，也不用恩赐的态度对待希望了解这些信息的员工，而是平等地与员工对共同拥有的公司愿景进行交流。
当员工们了解了多元化活动是如何与公司的目标相适应时，他们对这些活动就不会感到威胁。对公司愿景进行有效的陈述可以描述出公司领导层希望怎样利用多元化原理来实现公司的目标。在多元化活动的实施中，能够超越传统的多元化方法的组织，其领导层也能对实施过程确定明确的方向。
将多元化结合到一个组织的愿景陈述中，需达到以下要求：
·确保多元化活动能长期成功地进行。
·将多元化定位为一个实现组织目标的可行的工具。
·使组织能利用多元化作为杠杆为所有股东谋求最大的价值。
·将组织的愿景转化为可衡量的成果。
一个组织的价值源于其愿景和使命，它也是多元化过程的重要组成部分。多元化工作作为工具可以将价值转化为看得见并且能够衡量的过程和成果。由于员工们要将组织的行为与其价值做比较，因此，语言的运用技巧以及价值和行动的结合对于任何多元化活动的可信性都是极为关键的。
例如：位于美国的一家有良好创建基础的中型国际食品公司，尝试改进其经营业绩。它裁减了公司的部分员工，出售了一些不良资产，对公司实施再造工程，将单一职能的小组转换为跨职能的团队，改进了报酬与公司业绩的联系，开展多元化工作。
公司在5年期间采取这些行动。在第3年，公司全面开展加强与员工进行交流的工作，保证每一位员工都能对公司的愿景和使命有所了解。
通过与员工面对面的交谈，在公司明显处张贴书面材料，利用录像带、录音带和定期出版的业务通讯等方式加强与员工的交流，让公司所有员工都能了解公司的愿景和使命。制定一些易于衡量的指标，并利用这些指标对完成任务的进展情况进行跟踪。
人员和多元化对于公司愿景的实现和使命的完成都是至关重要的。
通过对所有这些交流手段的合理运用，公司第4年和第5年的业绩是空前的，不但工作生活的质量得以显著改进，财务业绩也得到了很大的提高。该公司被认为是“最受欢迎的雇佣者”，在同行业相同规模的公司中盈利能力最强。取得这些成果并不是靠某一项单独的行动，对多元化的重视无疑促进了公司的创造与革新，而创造与革新对于公司在市场中获得成功是必不可少的。
在公司愿景和使命上的透明度可使公司上下团结一致，这对公司在实现其目标的同时又能获得较高的质量很有必要。
全面与顺序的重要性保持全面性可使多元化工作既可行又持久，而按一定顺序进
行则能使之在获得效益的同时保持高效率。在第3章和第4章描述过的个人模式、团体模式和组织模式对于按照适当的顺序进行这项工作具有指导性。既保持全面性，又按照适当的顺序，就能产生所期望的结果。
相反，不按一定顺序，只注重某个单一方面来开展多元化活动不仅成本高而且容易失败，这种既不全面又不按照一定的顺序的方案注定不会长久。因为这种方案只注重于小的目标和策略而不是总的目标和愿景，在其本质上也不具系统性，很难与组织的核心运营过程相结合。
全面性
清楚地进行交流，在词语的选择上很重要。在本书中我们选择了“活动”、“工作”、“过程”、“变革”、“运营”“职能”这些术语和“多元化”一起搭配使用。例如：“多元化工作”表达了多元化本身的全面、普遍的性质。另一方面，“多元化方案”或“多元化项目”虽然有时能恰当地表示出其含义，但经常会让人联想到不连续的行动，认为多元化工作是有限的、甚至是临时的。要获得成功，多元化过程必须做到全面。
一家大的国际公司（拥有30万名员工，年销售额超过1000亿美元）开始进行多元化工作，并指派培训部门负责这项工作。
按通常的做法，第一步就是制定一个培训方案，对多元化做介绍。由于这个方案是由从事教育和培训工作的专业人员设计的，他们在多元化方面的专业知识很有限，所以，设计出的方案和他们在公司里设计的其他教育培训方案一样。但是多元化工作毕竟不仅仅是“另一个教育培训方案”，将它视为一种教育培训会导致一些严重的错误，其中包括：
·开始设计方案时不进行需求评估。
·所有经理和主管人员对培训的实施都可以指手划脚。
·实施培训的代理人是委派的而不是自愿的。
·开始时高级管理层不参与培训方案。
·忽略了一些范围内的工作（多元化愿景、使命和领导人员的认可）。
·同其他人力资源及企业方案或过程没有联系。
因此，该公司的多元化工作一开始就失败了，所进行的培训在经过一段时间的不成功之后也停止了。对于大多数组织来说，事情就这样结束了。
幸运的是，在该组织其他部门不但有这方面的资源，而且也有提倡开展多元化活动的人员。公司按照多元化工作的现代化先进模式重新开展了这项活动。到1996年，公司已处于多元化发展的中级阶段并继续向高级阶段发展。
对于离开全面性、孤立地建立起来的多元化方案，终止方案的开展很容易，但要从早期的失败中恢复却并不容易。但是，如果多元化工作能更加全面地开展，在一个甚至几个领域内（招聘、政策制定、师资、培训、职位继任计划和制定平等计划方案）的困难并不容易使整体的工作失败。同样，在需要降低成本和裁减员工时，孤立的多元化活动也会面临被取消的风险。当多元化工作成为众多的参与者工作的一小部分并与之融合为一体时，不破坏其他的重要职能而取消多元化活动就很困难了。
这种系统、全面的方法还会与组织中众多成员的工作产生自然的协同作用。典型的既有效益又有效率的多元化战略包括：·有少数的内部人员能全身心地投入到多元化工作中并领导这项工作的开展。
·精选外部专业人员。
·大量的内部人员能为多元化工作不断地贡献微薄之力。
顺序
按照一定的发展顺序进行多元化工作也是极为重要的。在开始进行这项工作时，分别在个人、团体和组织各个水平上对多元化过程做出精确的诊断可使其发展达到最快。通过诊断可使多元化专业人员在“正确的”阶段开始这项工作，避免所制定的方案落后或者超前于实际所处的阶段，前者会造成浪费；后者则由于超出了实际所处的发展阶段，难以很好地让人接受，以致事后还要进行补救性工作，导致低效。
这一领域的先驱者们所建立的发展模式和积累下来的知识，现在很容易就能得到。对于20世纪70年代和80年代的组织需要10年或15年才能完成的工作，现在的一些组织可能在5年内就能够完成。
发展模式使多元化工作由一门艺术成为一门科学。
内部资源的优势为了得到效益与效率的最佳结合，组织应当发展或雇用一批内部多元化专业人员。为了对这种观点做进一步的说明，以下分别就5个方面进行讨论。
内部资源了解组织的各种情况、文化和风格虽然外部的专业人员通过学习也能够了解一个组织的各种情况、文化和风格，但这既需要时间又需要一定的财政支持。而致力于献身某个机构的内部人员对机构的这些情况已经熟悉。为了使一项活动与各个单独的单位和组织的具体情况相适应，拥有这些方面的知识是很重要的。忽视具体情况，违反文化准则，或者展现一种让人难以接受的风格，会使本来能胜任的人反而胜任不了这项工作。
内部资源的花费较低外部专业人员的咨询费用通常要超过组织内部人员的费用——即使将内部人员的直接费用与间接费用都算上也是如此。此外，外部的咨询人员通常来自外地，其交通与生活费用也是一项不少的支出。
然而，在90年代中期，公认的多元化专业知识仍旧掌握在外部咨询人员手中。一旦管理层积极支持多元化工作的开展，开始阶段所需要的资源通常就能够马上到位。但是，如果在开展这项工作的第一年或之后较短时间内仍不能发展或雇用上内部人员，管理层就会看到由于使用外部咨询人员而导致成本不断地上升，这样，所开展的多元化活动就会陷于停滞。．这时，就绝对需要有一批内部的专业人员，即使是从普通的内部人员中选出一些在多元化方面稍具能力的人员，补充到多元化专业人员队伍中，情况也会好一些。
内部咨询人员能提供高质量的服务在外部多元化咨询人员中，虽然存在着一些不胜任的人员，但多数外部咨询人员还是很优秀的。最近的一项在收费较高的外部咨询人员与内部辅助人员（即有自己的工作任务，只用很少的一部分时间从事多元化工作）之间进行的比较更有力地说明了这一点。
这项研究分别对内部辅助人员和外部专业人员所进行的介绍性的多元化培训课程进行比较，先由参加培训的人员填写评价表，再对这些评价表进行比较。评价采用5分制（1分代表很不好，5分代表优秀），外部咨询人员平均得分为4.6分，很少有低于4.0分或高于4.7分的。内部人员平均得分为3.9分，很少有低于3.6分或高于4.5分的。虽然外部专业人员的得分稍高一些，但是其费用也相当高，而内部人员花费则较低，其工作质量却较高。
不限定评价成员所进行的类似的比较也清楚地说明，某些专题方面高水平的专业知识掌握在外部咨询人员手中，但也应注意到，他们在将局外人的一些概念解释给参加培训的人员使用时，偶尔也会遇到一些困难。不限定评价成员对内部专业人员所进行的评价总体上也是肯定的，并且经常附带有这样的评语：“这种培训课程很好，培训人员是我们内部的人员则更好。”
内部资源能确保及时地开展活动除了差旅费及每日的费用以外，外部咨询人员的日程通常需要事先安排好。如果开展活动事先的通知时间较短或者需要灵活地安排活动的日程，这时内部专业人员就有很大的优势。大多数外部咨询人员对于取消事先安排好的工作要收取一定的费用，而内部专业人员却不需要。此外，与内部专业人员通过电话或电子邮件进行交流，或者集中在一起开会以及小组开会都很容易。
内部资源可保持连续性持续不断地变革就要求组织不断地提倡变革并有能力来领导，而且能使新的过程制度化。内部专业人员比外部咨询人员更可能投入到各种正式和非正式的工作中，使多元化活动保持活力。他们对于组织中推动和限制这些活动发展的各种政策也更了解。组织内部的多元化工作人员，即使可能在组织中调换不同的职位，从事不同的工作，他们也能够继续对总体的多元化愿景出一份力，而这是外部人员所不能比的。无论他们在哪个岗位，他们仍是组织中多元化资源储备中的一员。
关于专业知识，多元化工作与医学有点类似：组织内部的一般从业人员发现，他们为了解决某个复杂问题或寻求某种方法需要定期地请教外部的专业人员，这些人员常常是在特定领域内具有较高的专业知识或对某些特定问题有着丰富经验的专家。
成功地开展多元化活动，在开始阶段，无论内部还是外部的专业人员都是必要的。而在不断的发展过程中以及最终的多元化领导人员必须是内部的。
不要首先关注性别和种族问题因为我们在性别和种族两方面的区别很明显，多元化工作理所当然就要涉及这两个问题。但是，有效的方案在开始讨论多元化的定义时所涉及的范围非常广泛，远远不止性别和种族，还包括许多其他问题。