在皮尔斯伯里技术公司有一个良好的实验性战略的范例。在整个公司都开展多元化工作之前，公司的一部分已经把实验性工作进行得较深，讨论了更有挑战意义的多元化话题，在一般性认识的培训之后，技术工人转向特定领域的具体事项。在最初的几年里他们讨论个性、种族、性别和性骚扰等话题。在之后的一些年中他们深入讨论了种族问题，增加了关于性爱倾向的工作，并了解了宗教多元化意味着什么。这些活动的中心是提高组织的绩效。
进行初步试验性程序的单位必须贯彻组织的整体目标。完成目标的方法可以不同并且应该按照各个单位的风格与文化进行合理的设计。例如，在技术部门多元化的努力可能包括大量的教育内容、技术熟练度、非正式指导以及强调文化和工作方式的差异。在销售部门多元化的努力则可能更多的包括培训内容、定量测试、正式指导，特别强调反映在顾客问题上的差异化。简而言之，技术部门也许更注重内部性而销售部门更注重外部问题。
选择指挥还是劝导当组织引入多元化时，经常会出现是要求还是邀请员工参与多元化的问题。
有一些要求显然对所有员工都适合：所有员工必须知道多元化包容一切的定义；必须理解多元化为何重要；必须认识到在和与自己不同的人共同工作和交往时哪些行为是适合的，哪些行为不适合。在这些方面，能力与常识没有选择的余地。
然而，所有雇员都应有一些可行的办法来获得必须有的理解力与能力，而不必要求说出对多元化变革的情绪和感觉。
好的组织肯定能使所有员工都了解多元化是什么，并且对员工的行为进行明确的指导。更好的组织增加了让员工对为什么多元化重要和如何影响个人表现的理解。最好的组织还能让员工对开展多元化工作有安全感并在情感上接受专业化指导。这种“心灵工作”在形成“为每一个人的氛围”有一种积极的影响。它也能增强参与者在个人与职业生活诸方面的效果。当然，感情上的交流不必要求，可采用鼓励、邀请和奖励的方法。然而，这项工作必须通过专业化的多元化工作人员指导。
要求个人参与培训课程从来不是一个最好的策略。在宣传进行多元化工作的培训时应突出“邀请”、“鼓励”和迫切希望等词。采用这种方法，被邀请的个人参与培训的比率通常在开始时为75％，在几次课程之内就达到了100％。参与者是随着以下一些词语在组织中流行而很快增加的，如培训不会使个人受到伤害、是令人愉快的、可开阔视野以及如同教育一样有趣等。
相反，当参与者因为“我老板说我必须参加”而来时，这种学习的氛围就会大打折扣。有效率的培训工作者通常是通过询问参与者为何参加研究班而开始。如果参与者是被迫的或被告之需要“培训”，研讨班就必须尽早纠正他们的不明确的观点。
以下是一个培训工作者在发生上述情况时可采用的几个步骤。在多元化工作中的管理者和其他员工也能使用。
·仔细听取每个参与者的发言，保证所有发言者感到他们正被倾听。
·鼓励有人分享他们关于研讨班的感觉与态度，并要求他们参与。
·预计到以减少参与者在研讨班中对讨论的问题形成以下方面的恐惧：被排斥在外、成为培训中的焦点、在种族问题或性别方面受到指责、导致内疚或感情失控。
·让参与者知道他们不是被迫留下的，分裂性的举止不可接受，并且在偶尔的情况下一个参与者可选择或被要求离开研讨班。
行为和态度哪个更重要心理学家已为这个问题讨论了几十年，其答案是“并重”。
当首先要求行为变化时改变发生了。如果你不得不长时间地采用一种新的行为方式，可能会发生以下三种情况之一：（1）在你的行为改变时，你的态度随之变化；（2）你会离开要你改变的环境或（3）你将产生精神与感觉上的困扰。
奖励和抑制强制性的有益行为和反对有害行为会导致行为的迅速变化。着重于行为的优势是变化的速度。但是除非态度随之变化，否则新形式的行为可能是虚假的。
摩托罗拉的多元化是着重于行为和结果的策略中好的典型。
既设定清晰的有代表性的目标又仔细跟踪结果。摩托罗拉完成多元化的方法在各个层次上都是非常好的。
在另一方面，要作改变态度的内在性工作需要更多的时间、反复地干预，并允许处理感觉的问题。这时，行为也许不会很快改变，但在态度改变的过程中将带来更真诚的行为变化这一优势。从更长远的观点看：态度变化会影响大范围的行为变化。定位于像风格、种族和性别这些特定问题上的态度经常会推广到如文化、宗教和残疾等关联问题。
数据设备公司的多元化工作采用的方法反映了强调态度的变化。在教育、培训和小组讨论中开展了大量工作来促进个人成长和对待多元化的健康态度。
态度与行为之间的差异简单地依据头一手一心这一形象比喻加以考虑。组织可以要求个人做需要头和手的工作，如知识、信息、交流、解决问题、行动。但他们只能邀请个人用心来工作，即一个人的感觉与情绪。
那么哪一个是首位的呢？简要回答是：态度改变能导致行为变化，行为变化也能导致态度变化。前者是缓慢的、少点痛苦的、更持久的。后者是快的、不舒服的、除非不断加强否则会衰退的。定位于头、手、心三要素中任何两个都会影响第三个。当三者能共同起作用时我们是最强大的。
例如：要一个人去挪动一辆压在石头上的汽车可能会产生“如何做”这一不确定的反应。要一个人挪开一辆压在他（她）孩子上的车则会产生一个直接的大胆行动。前者仅动用了头和手，而后者是头、手、心被同时并用。
强调内部还是外部多元化活动应着重于外部市场多元化还是内部组织的多元化？
回答是“并重”，并且在不同的组织二者的平衡度是不同的。
例如，在零售或销售组织，个人工作趋向更独立，这些组织需要强调外部市场，发展内部多元化职能从而适应市场，组织更强调特殊有限的、与顾客或用户交往的多元化。而着重于内部职能的组织的范例是研究、生产与分配。大量的组织通过强调内部参与和外部客户、顾客与用户并重而获益。
从总体到特定领域还是从特定领域到总体在前边章节提出的最有效的多元化活动是依次发展的，这种顺序既强调效率又强调效益。
在多元化培训专家当中已经讨论了几十年该按怎样的顺序工作。讨论集中于从总体与从诸如性别、年龄、种族、人种分类等特定问题着手多元化工作的不同之处。我们推荐下述方法。
首先建立基础从进行基础建设工作开始，设计出提供三种信息并覆盖知识和知晓两个领域的研讨会。
信息
首要信息（通过口头上、书面和经验交流）即多元化意味着我们不同的所有方面，也就是指文化、性别、风格、背景以及更多的方面。差异是现实存在的并对人们如何交往有重大影响。“他们”这个词的使用必须减少。“其他人”这个概念必须剔除。而“包容”这个词必须成为一个更主动使用的概念。
第二条信息是多元化工作包括差异与相似两个方面。相似提供关联与建立关系的基础；差异提供综合、改革与创新的成分。
第三条信息是目标统一但不相同（或称具有多样性的统一）。
关键概念是鼓励参与者将他们相同与不同之处表现出来以确定组织可分享的内容。“鼓励整体性而不要求一致性”确认各个员工的独特性是对整体组织效益的一份宝贵资产。
更进一步的理解是，“鼓励整体性而不要求一致性”定位于人们的恐惧，这种恐惧是由于人们对多元化的分散性和规定的多重设立而导致一种分裂感所形成的。实际上，它提出了通过学会尊重每个人的不同之处并将其综合，形成一套共同的规则以实现真正的统一的观点。
特别在制造部门，一致性通常与质量相联系。背离了这一背景，多元化工作中的一致性含义有时会被误解。多元化和一致性的相互抛弃就像用事物中的任何一面代替了它们真正的各方面。
这种意义上的反差在一家大型美国汽车公司关于质量与革新中表现得特别明显。公司领导人通报说，外部权威机构一致认为日本汽车的质量最高。同时他们知道美国的现有技术在不断地发展，然后更加完善，达到高质量，在国外批量生产。标准化的高质量的批量生产看起来也许像具有一致性的统一。多元化似乎与之无关。
但是思考一下：这种生产反映了产品的一致性，而不是一致性对产品的贡献。质量生产来自于愿景、目标与标准的统一与明确；而另一方面，人员投入的一致，限制了创造性与革新。要在一个现有的标准上有所提高就需要着重于革新。对标准与产品形成新的概念就要求有创新，而多元化的引入才使创新可能发生。
共同的愿景和在目标上的统一与丰富和多元化的投入相结合将导致革新与高质量的产品。有最高度综合“业绩”的汽车制造商将在市场上表现优秀。简而言之，统一与多样性的结合更多的是相乘而不是相加：U×D=E统一乘以多样性等于极好两个知识因素一个多元化计划的开始阶段，由于从根本上将多元化定位于多样性工作的基础上，所以也包括提供较好的信息。首先，因为兴趣与动机的很大不同，计划必须提供做这项工作的广泛理由。
第1章“多元化变革的基本原理”，对员工和组织提出了深层次的理由，这里是简要覆盖基础建设研讨班的七个专门领域：
1．个人效益。
2．社会和人口统计学上的变化（工作和市场的变化）。
3．避免诉讼与解决诉讼。
4．雇员与公共关系。
5．公正、平等、管理与一体化
6．生产率（非经济产品）
7．利润率（经济产品）
较早注意的第二条知识部分是多样性工作基础的一个简要提纲。将一种合理而简洁的方法浓缩于本书的提纲目录或其他关于个人和组织多元化工作的描述性概论中。
向特定的第二阶段前进一旦你建立起一个稳定的基础，培训就能走向特定的多元化问题。例如，如果焦点是文化差异，这项工作就可以从不同文化的各个方面进行一般性讨论开始。然后可以继续对各种特定的文化进行探讨，但不要带着一成不变的观念进行讨论。
如果种族问题是首选，工作将从对种族主义形成一个共同定义开始，了解种族主义开始的方式，确认什么理论支持它，讨论减少或消除它的方法。接下来是深入探讨种族主义反对某些特定群体进出一个国家的问题，这项特定的工作将说明原有居民同那些以移民、苦工、合同劳工身份到国内来的人是同样的。总之，种族主义这一现象在各群体间是相似的，但每一群体都有着不同的历史并表现出独特的当代活力。对总体的相似和个体的独特性都应进行探讨。
对性别问题可以从讨论性别歧视开始。之后进行性别混淆与性爱倾向问题的讨论。因为性爱倾向问题是个大题目，具有广泛的内容（如男同性恋、女同性恋、双性恋、转性与变性等），所以使其得以分别处理。对任何问题的讨论都要密切关注问题的相似性与差异性，同时讨论中要避免陈词滥调。
一份极好的设计多元化培训活动的资料是由罗伯特·克雷格编辑的《培训与发展手册》（第四版）（纽约：麦格劳．希尔出版公司，1996年）。
摘要
·选择实施的多元化工作要适应独特的组织文化与需要。
·多元化策略需要与组织的其他商务需要协同进行，进行阶段性控制，得到所有持股人支持和进行广泛交流并得到反馈。
·一般需要18～24个月，才能显现出可衡量的大规模影响。
·通过内部能力建设成为自我充实的组织，对成本效益和可持续发展是至关重要的。
·自上而下的方法使多元化培训工作迅速进行。自下而上的方法更有效，但见效慢且更费力。
·只有在建立了多元化工作的基础之后多元化才能融人组织系统。
·实验性程序是测试多元化工作方法的较好方式。
·劝说比要求个人参与多元化教育与培训更有效。
·直接定位于行为变化能很快带来明显的变化；定位于态度的变化过程虽慢，但产生更为持久的变化。
·最有效的多元化工作定位于知识、行为与态度。
·综合性的多元化活动定位于组织内部的参与者与外部顾客。
·多元化工作的教育与培训从一个总的基础性工作开始，包括讨论什么是、为什么进行以及如何进行多元化工作，然后进行特定问题的讨论会。
·u×D=E（统一乘以多样性等于极好）。