这样做，有些参加者，尤其是妇女和有色种人，就会提出抗议，说“这是在浪费时间”，或者“这样只对白人男子们有好处，什么时候才能涉及到真正的问题？”如果多元化领导们迫于这种压力，在一开始就关注性别和（或）种族问题，多元化过程所面临的抵抗及负面影响就可能增加而不是降低。因为过早地对这些特定问题予以重视会破坏多元化定义的广泛性．，给活动正常的发展和完成背上包袱，也不利于培训经验的积累，这势必阻碍活动的进一步发展。
不过，对于那些潜在的有不满情绪的参加者的看法，也应予以承认和尊重。一旦认识到他们有这类观点，多元化领导人员就可以对他们说明：多元化活动所涉及的范围更为广泛，最终会对性别和种族问题产生更多的关注。这样比一开始就关注这些问题更为有利。
多元化工作必须保证包括所有的问题，种族、性别以及人们存在差别的其他重要方面（例如：个人的风格、残疾、年龄、职能、作用、性爱倾向以及遵守纪律等方面）。
领导和管理实践将所有多元化问题都归咎于管理和领导的无效上，虽然很容易却不尽合理。现实中，管理者和领导们心中还有许多比多元化更具挑战性的事情。这一部分的讨论既考虑到这种复杂性的存在，同时也认识到人们确实存在一种倾向，即认为他们被管理的方式与他们对自身价值和总体业绩水平的感觉有很大的关系。毫无疑问，领导和管理的实践对员工们有着直接的影响。
请看下面这段情节：在一次高级经理们参加的会议上，与会者针对推动公司的多元化发展进程的方法进行辩论。辩论过程中，一位高级副总经理不同意首席执行官的某一观点，首席执行官生硬地对这位副总经理说事情只能按他的方法办，副总经理虽然默认了首席执行官的方法，但是他指出，分享不同的观点正是多元化之所在。有意义的是，这位首席执行官认识到自己的错误并做了道歉。会议继续对这一问题做进一步的讨论，最终通过了一个新的解决方案，该方案反映了全体成员的观点，既有这位副总经理的，也包括首席执行官的。
这个故事说明，一个人的行为可以影响其他人的行为和反应。作者也曾看到过许多相似的情形，领导者和经理们想让某些事情按自己的方法办，不鼓励——甚至不允许其他人表达观点和意见，这种行为会对其他员工的自身价值感产生有害的影响，并最终对总体业绩造成影响。
幸运的是，富有创新精神的领导者和经理们有许多适用的方法使其创建一个更具包容性的环境。他们开始针对如何与人相处、如何管理自身的时问、将其精力和重点集中在哪些事情上等因素对自身进行评价。他们积极搜寻反馈的信息，接纳其他人员对他们的知识、态度和行为上的各种看法。由于他们不断努力去了解别人是如何看他们的，而他们又是怎样看他们自己的，所以，他们就可以有效地确定在什么时候、为什么以及如何去改进他们的行为。
自我评价还有助于确定那些最能影响一个经理的行为的、与工作相关的因素。许多经理常常迫于压力而追求“出成果”——尤其是那些明显地使底线提高的成果，这种压力会严重干扰经理们的能力，使其难以注重别人在人性方面的需要，它剥夺了用于人员管理上的时间和精力，而对人员的管理对于底线成果是至关重要的。
有些经理们发现，他们的行为在很大程度上受其组织文化的影响。保守和传统的组织倾向于对任务型的层级制管理进行鼓励和奖励，这在导致地方主义及部门之间冲突的同时，也会转移对加强交流和人员技能的发展的注意力。
组织鼓励其领导人员和经理们经常性地对他们的行为进行评价，改进其管理和领导实践，保证他们能够恰如其分地对待多种多样的成员和市场，这是十分必要的。正如赫尔曼·米勒有限公司（Hennan Miller，Inc．）的前首席执行官马克斯·德·普里在其《领导是一门艺术》一书中所说：“当我们对公司和机构中的领导以及各种各样的人才进行详细的考虑之后，才能明白领导作为一门艺术就在于使这些人才不断地完善，给其充分的自由，让其尽情地发挥各自的才能。”
环境因素
当组织开始对其多元化工作进行检查时，它们通常会遇到的一个关键问题就是：“一个重视多元化的环境究竟应当是什么样子？”
在这样一个环境中，雇员们应当认为：
·他们喜欢到这种环境中工作，工作中他们有舒适感，喜欢与其同事每日在一起共同工作，互相影响。
·感到被他们的经理和同事们所接受并受到尊重。
·感到工作具有挑战性、感到精力旺盛。
·感到他们对组织的贡献能得到适当的承认和奖励。
组织中人们的行动和行为能清楚地表明对多元化的管理和重视是否成功。在多元化过程的早期所进行的对组织的评价可以帮助确定组织所宣称的价值与实际工作中行为的差异。“变革简介”是由科普兰·格里格斯制片公司（旧金山，1990）制作的一盘录像带，它对现实中的组织成功地创建健康的环境在视觉和听觉上进行了很好的描述。
试图创建或保持这样一种环境，组织就不能忽视或轻视对现行制度产生冲击的各种变革所造成的影响。诸如保持适当的员工规模、劳动力的减少、在册人员的下降、合并、企业再造工程以及授权等因素对雇员的态度和行为有着显著的影响，这些态度和行为有些就会转化为多元化问题。
例如，当组织裁减其劳动人员时，总会有一个或多个群体会受到不同程度的影响。在20世纪90年代，这意味着那些属于年老的、妇女、移民和（或）有色人种的员工常常要面临更高的被解雇的风险，而不管是由于资历浅，还是被认为工作业绩不佳，或者仅仅是由于被歧视。
文化上的差异也会影响组织的兼并、接收和其他的变革活动。当某个国家的一个公司兼并或接收了另一个具有不同文化的国家的公司之后，冲突是不可避免的。这种冲突常常基于人员和利益上的文化观点的不同。只注重纯粹的生产率，而忽视实现充分就业、尊重年老的和有资历的员工这些文化或社会的价值问题，会使意图良好的企业再造工程偏离正轨。同样，对员工进一步授权的尝试也会受到一些员工的抵制，他们由于文化或个性的原因更喜欢和希望经理们去进行决策。
在组织文化单一、具有排外性、权力过分集中以及不愿承担风险的组织中，这种环境因素对员工有着极大的负面影响。具有讽刺意味的是，有些组织在其愿景和使命陈述中表现出对顾客、内部人力资源、创造与革新的重视，但实际中仍在坚持采用这些方法。
制度因素
一个组织的政策和制度既可阻碍也可推动其多元化的发展。
在开展多元化活动之前，组织应对其政策和制度进行审核以保证这些制度和政策能够支持以形形色色的工作人员和顾客为基础的多元化活动的进行。它们是否能反映这些员工和顾客的需求和期望？其管理、实施、销售、教育培训和服务方式是否与多种多样的需求和价值相一致？
作者所做的研究表明，5种人力资源制度最有可能影响对多种多样的雇员进行有效的管理。它们是：信息的交流、福利、招聘、奖励与认可和业绩管理。
信息交流
信息交流的缺乏是有效的多元化管理最主要的障碍之一。正如本章前面所提到的，雇员们常常感到他们得不到足够的信息，或者根本没有获取信息的机会，而这些信息是他们为实现组织的目标全身心地投入所必需的。在技术工艺上落后的组织中，这种情况更为严重。
雇员们希望管理层能够认识到他们是有能力、有知识的专业人员，他们有能力对信息进行处理。加强信息交流可使雇员们获得信息，明确方向，更充分地投入到工作中去。
有效的信息交流计划包括与雇员共享长期和短期的企业目标，通过一般性的调查和需求评估使雇员们能够了解某些特定的问题。
福利
在福利方面不具有竞争性的组织会发现它很难吸引有能力的雇员。组织所提供的福利必须能够与其多种多样的人员相适合，并且应有足够的灵活性以适应每个员工一生中不断变化的需求。
这种福利最好采用“自助式”的形式，让受益者自己决定使用。
所谓“自助式”通常就是拨出一笔资金，这种资金可根据每个员工的具体情况在多种福利项目中选择使用。
如同许多多样化工作一样，福利计划的发展也有其特定的顺序。儿童抚养费随着儿童的长大最终发展为亲属抚养费，休产假后来变为父母假期，并且还要增加福利，父母假期又发展为个人假期。部分时间工作制和弹性时间工作制使在工作时间、工作地点和工作方式的安排上更具有弹性。保险和退休福利的范围也会扩大，超出传统上只包括子女的家庭概念的范围，还包括父母、祖父母、配偶、同伴等大家庭的成员。对员工进行的在职教育也由工作现场的培训扩大至使员工可以选择参加技术和多种教育机构的培训。教育福利最终也扩展到包含扩大了的家庭的成员。
采用这种自助的形式可使组织在为其成员提供可选择性和灵活性的同时也能够节约成本。这样既公平又不必为每个成员提供相同的福利。杜邦公司（DuPont）、圣保罗公司（st．Paul Compa-nies）和美国西部公司（U．S．West）在提供福利方面就做得很出色。
招聘
传统上，招聘是大多数多元化活动一个标准的组成部分，主要针对的是妇女和有色种人，有时招聘也扩大至包括残疾人和老年人。
即使将重点只限于妇女和有色种人，能够成功地招聘和保留住来自这些群体的雇员对于公司股票价格的上升也有很大的关系。正如第1章中所提到的，经过4年的多元化工作并获得成功的公司其股票价格要高于其他公司10％。
大多数组织招聘工作的发展都要经过先后7个阶段。
针对特定人员的招聘第1阶段基本上都是针对特定人员的招聘，也就是说，那些不具备一定的资格和不符合一定的人口统计条件的人就不必申请。例如：“招聘一名销售经理，要求有家的中年男子，经常出差。”这类招聘。
机会均等的招聘第2阶段为机会均等的招聘。这一阶段没有明确的人口统计条件限制，任何人只要满足工作的必要条件，都能获准参加某个工作机会的竞争。
增强的机会均等的招聘接着就是增强的机会均等的招聘。这一阶段，利用特设的方案可为那些未被充分代表的群体的成员们提供帮助，使他们参与竞争各种潜在的机会。各种学术活动、实习生实习方案以及其他各种活动进一步扩大了各种职位的申请人的范围。参与竞争之前所提供的支持一旦结束，所有的候选人就处于平等的地位。
在这一阶段，有些雇主还将在候选人中进行选拔时所用材料中的所有人口统计数据都去掉，其目的是使选拔过程不受候选人肤色、性别和年龄的影响，即使是从中能够看出一些人口统计数据细节的个人简历项目（例如：亚洲工程师协会成员、女医生协会成员或老年公民委员会成员等），出于同样的考虑，也会将其删除。
软性机会均等行动第4阶段即软性机会均等行动，包括使未被充分代表的群体进入候选名单先期所进行的一些工作。重点倾向于那些在机会均等的保护之下的群体。其类似的广告语为：“鼓励妇女和少数民族申请。”最终的选择仍是以能否胜任工作为基础，而不考虑其人口统计数据或其他背景特征。