杰瑞·梅尔是制作体育卡片的Pinnacle Brands公司的CEO。当他上任时，公司的业务规模很大。然而，他来的却不是时候。他上任几个月后，一场风暴席卷职业棒球联赛。球迷们对球员和老板在谈判中表现的贪婪和粗鲁感到十分失望。谈判双方互不相让，谈判陷人僵持状态。因此他们体育卡片的销量也直线下降。最终，球员们举行罢工，那个赛季告吹了。
Pinnacle只剩下冰球和橄榄球的卡片还有销路。然而，随着冬季的来临，另一个体育赛事冰球也告吹了。这样可怜的杰瑞·梅尔的仓库里积压了大量的体育卡片，而且，还未举行的橄榄球赛事也是远水救不了近火。
此时，Pinnacle的两个主要竞争对手已经采取措施挽救损失了。Tops公司除了制作棒球和冰球的体育卡片外，还制作其他职业联赛的体育卡片，他们还迅速裁员200人。而另一个竞争对于Fleer更绝，生产体育卡片只是他们的业务之一。他们的员工过完感恩节来上班时，发现保安们正在关门，卡车满载着设备离开工厂。
Fleer不是裁员，而是停止了体育卡片的生产，几百名长期在那个厂工作的员工一下子失业了。然而，就在他们关闭工厂的几个月后，他们却受到华尔街的赞扬。因为他们这一转产行为提高了公司增加其他收益的可能性。
然而，Pinnacle是一个私人企业，杰瑞·梅尔无法用这种使股票升值的方法，他只能统领一群无精打采的员工一步一步向前捱，等待那些职业联赛的球员们清醒过来，或者他可以停止生产，转而生产其他的产品。
梅尔对这两种选择都不是很感兴趣。那天晚上，他独自一人在他的办公室里研究了关于罢工进展的令人沮丧的报道。
他决定采取第三种方法来解决危机，不是裁员，而是让员工们自我管理。
几天后，他把所有的员工召集起来。令员工们吃惊的是，他没有宣布裁员或降薪。他宣布，每个员工都必须自己寻找市场以替代因罢工而失去的市场，自己想办法把产品卖出去。
为了不让人们误以为他会保护他们不被裁员，他说：“从今天起，公司对你们不再负有任何义务。你们保住饭碗的惟一途径是出成绩，否则，我保证你们一定会被扫地出门的”
从那时起，公司里的每一名员工，尤其是脑力劳动者——策划、经理、销售人员，以及其他人——自我管理的空间更大，负担也更重，他们不得不努力工作。如果员工们能够成功地完成转变，梅尔说：“我们就都能够生存下来。”
对于那天有记者指出这是变相裁员的说法，梅尔看到员工们都大惊失色：“这个家伙到底想干什么？”
然而，几个月后，员工们开始对梅尔的政策作出反应了，那些反对的人被解雇了。
改革前的300名员工中只有40人被留下来了。不过梅尔又招进了许多新员工，他们的创新给公司带来大量的收益。虽然梅尔的措施看起来太严厉了，不过这的确提高了公司的生产效率。
Pinnacle公司的故事只是现代经济中公司经营管理理念发生变化的一个典型的代表。一直以来的金字塔式的管理模式开始松动，朝着赋予脑力劳动者更大的自主权方面发展。技术的发展给予了员工更自由的空问，生活方式的改变要求更灵活的工作安排，工作性质的改变也让传统的管理和监督模式的界限变得不那么明显了。
在以智力资本为基础的公司里，自我管理成为公司生存的根本。正如斯坦福大学的教授兼系主任W．布赖恩·亚瑟所说，以智力为资本的公司在一个弱肉强食的市场中竞争……
管理被重新定义了。在这种环境下，管理不是以产品为目标，而是以任务为目标。管理层次的减少不是因为员工们被突然赋予了民主权利，或者计算机能够代替大量的中层管理，而是因为员工为了完成公司的目标需要更好地组织起来……组成直接向CEO或董事会报告的小组，这些人需要更加自由的环境。公司的将来有赖于此。因此他们……不会把自己看成雇员，而是被看成使公司获得成功的平等一员。金字塔式的管理瓦解了。
自我管理虽然看起来只是为员工自身服务的，但它仍然是必不可少的。
精英们不仅仅把自我管理看成是更好地安排自己的日常事务，或者更好地利用时间，虽然大多数公司是这样理解的，我见过太多的错误做法，以至于我担心这将成为脑力劳动者提高生产力的潜在威胁。我把它称为时间管理综合症，这是几十年前就有的一种时间管理模式，经理们要将员工变成机器，以至于他们在走道里谈话都要报告。今天的情况只不过是那种时间管理模式的浓缩。
即使在贝尔实验室，我们所研究的那些脑力劳动者也不能逃脱这种厄运。比如，为了使花在会议上的时间不致浪费，在得出下一步行动方案前不得散会。而且，每一个行动方针都落实到专人负责。
精英们把那种对自我管理的肤浅理解看作日常工作中的常识，而不是大幅提高生产效率的秘诀。
在他们每天的工作中，精英进行自我管理不是仅仅关注花在每项活动上的时间是多少，而是对这项工作进行评估，并做出正确的判断。在一些顾问和畅销书作者推广“要事先办”的理念时，我们却发现精英们熟练地根据事情的重要性来安排他们的工作，把它们分成“重要的和不重要的”——再根据它们的紧迫性来划分，分成“时间紧迫的和不紧迫的”，最终的安排有60％的是时间紧迫的重要任务，40％的是时间不紧迫的重要任务——这些才是他们投入精力的地方。
这是精英进行自我管理的第一步——永远致力于完成那些有决定性意义的工作。他们做出这样的选择源自于他们对那个机构工作的关键环节的认识，他们处在什么样的位置才能做出最大的贡献。
我们已经提到，公司的核心领域是最能影响为客户提供的产品或服务的地方。在这些领域的工作能够确保公司的收益和在市场中取得成功。
精英们明白他们不能通过传统的管理结构使他们做出具有关键作用的工作。丹是贝尔实验室的一名精英员工，他是一种新的电话交换器的设计者，他认识这个道理付出了巨大的代价。如今已40多岁的他回忆道，“开始我以为我的工作是卓有成效的，因为我完成了我任务清单上的每一项工作。突然有一天我意识到，我不知道我所做的事情结果如何。我做的很多事情都是经理们或同事们想要的。我开始对此还能够接受，直到我认识到只做别人需要的是不够的。我必须使自己的工作具有关键性的作用。最终，我掌握了自己的命运。”
为什么精英们总希望自己的工作具有关键性的作用？他们这样做有很多的意义，包括个人成就感、提高自己的声望、避免被裁员。
“嗨，等会儿，我是公关部的二流的演讲撰稿者。”最近一次会议上一名脑力劳动者说，“我是第一个被裁员的人，因为CEO看不到我对公司的核心领域的工作有什么作用。我怎样才能像精英一样使我的工作更有价值呢？”
积极地在公司的核心领域做出贡献’ 首先要做的是抛弃不切实际的幻想。现在每个脑力劳动者都必须找准自己在公司里的位置，并且做出以往由经理完成的评估和决定。如果你不能看到你的工作对公司的核心领域有什么意义，你就得在CEO发现前调整你的工作。
然而，如果你知道应该往什么方向调整你的工作，这时精英的自我管理策略就能够帮助你实现那个目标。比如，公共关系部门的脑力劳动者在公司遇到公共形象问题——航空公司的飞机失事，在环保方面的公司遇到很敏感的问题，比如伐木和采矿，烟草公司面临官司和立法制裁时，在类似情况下，脑力职员们将担当重任。
在制药行业，一些公共关系部门的人员意识到如果他们的产品能够在更短的时间里通过政府的检验，他们就能够在竞争中取得优势，为此他们对国会和联邦管理部门进行游说。每年那些没有通过竞争就能进入市场的产品的利润是巨大的。
一些在Pfizer工作的精英们在20世纪80年代就认识到这一点，他们变被动的解决问题而主动出击，通过加快在FDA检验的速度，使药品的开发周期由10年缩短到7年，从而在竞争中取得了优势。他们还成功地使自己从政府公布的生产廉价的无品牌药的公司名单上去除，这一点连他们的竞争者都没有想到，并且后悔莫及。这两项创新几乎和开发新药一样对公司的意义重大。今年，政府和药品监督部门成为每个制药公司的公关工作竞争最激烈的地方。
因此对怎样才能为公司创造更高的价值的回答是，像Pfizer的公关部门一样，使自己的工作专注于公司的核心领域。如果你不能做到这一点的话，你有两种选择：继续呆在那个位置并整天担心被裁员，或者跳槽到另外一家你能够创造价值的公司。而我们的公司里的撰搞人也许应该考虑为公关公司工作或者为政治竞选工作，在那儿他的努力会更有价值。
同样，会计人员在许多公司常常被裁员，因为他们看不到会计工作和为公司创造价值之问的联系。实际上，一些同事和经理们把他们看作公司发展的障碍，他们只知道进行政府所要求的记录，或者用公司的政策为自己的存在辩护。
公司的财会人员怎样才能使自己不被看成三等公民，实现自己的价值呢？首先，他们必须理解公司的目标和核心领域，然后使自己的工作致力于此。他们可以提供即时的支出数额，而不是过时的财务报告。这些数据可以包括竞争对手的支出数额，以便生产人员能够知道他们的对手的情况；及时更新内部统计数据以便确认哪里的花费过高，并找出解决的办法；降低本部门运作的成本，增加有价值的服务。
了解自己
掌握良好的自我管理技巧的精英们会在工作场合中形成自己独特的风格。
个性、工作方式以及激励因素在这儿都会起作用。许多经理们和培训计划都试图让员工实行同样的自我管理模式。喜欢管理的人认为这样才能提高他们的生产效率。喜欢早起的人和喜欢进行时间管理的人也是这么认为的。然而，就像我们在前面提到的那样，我们对精英的研究使我们对此提出异议。
我们发现，成为精英不一定要具有特定的个性，不一定要采用相同的自我管理技巧。
我们所了解的是，精英们采用的自我管理方式非常适合他们自己，而且能够被同事们所接受。他们在学习别人的自我管理技巧的时候，会把它们变成自己的。精英们强烈反对实行一刀切的自我管理模式。
在我们的训练计划中，我们帮助学员们找出他们实行自我管理中的强项和弱点。照搬固定的日程安排是收效甚微的。
我们要学会根据自己的情况灵活地管理自己的事务。那些善于用自己的头脑来存储和管理自己的人工作效率会更高。
成为我们研究对象的精英都根据自己的实际情况制定了一套有效的自我管理方案。比如，一些精英在工作中具有焦虑症——这是不好的，他们会出问题或者失败——就像他们在生活的其他方面一样。为了减少焦虑症的负面影响，他们大大的增加了自己的工作量——对会议进行大量的准备，不留半点遗漏，周末呆在办公室里，工作带回家做——这一切都消除了出问题的可能性。
一个经理看到这种情形可能会认为这个员工工作太辛苦，他需要和其他人保持步调一致。但是只要他不会被累垮或者影响其他人的工作，这种自我管理的方法就是根据对自己的观察做出的最适合的选择：“我无法改变自己悲观的生活态度，因此希望努力工作能够弥补这一点。”
约西亚是一家财富500强之一的公司的住房贷款专家，他不习惯早起。然而，几年来，为了上班不迟到，他不得不把自己的闹钟定在早晨7点，虽然他那个部门真正有事儿干的时间是上午10点到下午5点，因为购房者往往在这段时间来办理业务。这段时间在很多时间管理培训计划中被称作核心工作时间。
不过，约西亚关心的不仅是时间的问题，他感到这种上班时间不利于提高工作效率。他相信那个部门的其他几个人也有这样的想法。
当新上任的cEO对各部门的业绩进行评估时，约西亚觉得他应该借这个机会向经理提出改变上班时间以提高工作效率的建议。
几周内，那个部门一半的人都改在上午10点上班，几个月内，每个人的工作效率明显提高。约西亚终于找到了适合自己生活方式的自我管理模式。
工作的成就感你有没有注意到：你身边的精英员工工作时总是乐在其中呢？
在一个自上而下的管理模式不再有效的工作环境里，在一个雇主和雇员之间不存在信任的环境里，在一个工人们因裁员而士气低落的公司里，精英们能够一心专注于自己的工作，尽量减少环境所带来的负面影响。
他们是如何做到的？精英们利用自我管理的技巧使他们能够去做自己喜欢和适合自己个性的工作。这样工作起来更有成就感——虽然不总是令人兴奋和愉快的，因为工作常常是非常平凡普通的。但从长远来看，能够很好的自我管理的精英们会感到工作更有意义，更有成就感。