1999年6月9日，比利时发生可乐中毒事件，可口可乐公司用了整整十天才作出反应，公众被激怒了。没人再购买可口可乐产品，而且，比利时和法国政府还发布禁令，要求可口可乐公司收回所有产品。可口可乐陷入建立113年以来最大的危机：公司股票下跌了6％，并被迫回收了14亿瓶可乐产品，价值6000万美元。这一切，仅仅只是开始。
十天的危机，可口可乐公司总损失达1.30亿美元，全球共裁员5200人，董事会主席兼首席执行官道格拉斯·伊维斯特被迫辞职。由于反应迟钝，可口可乐公司差一点让公司最有价值的资产——可口可乐品牌毁于一旦。
其实，如果能在客户投诉可乐问题的几个小时之内及时撤换掉那一批问题产品，那么这将指示一个微不足道的包装污染问题，就像超市里每天发生的事情一样，没什么大不了。
可口可乐公司用巨大损失换取了一个深刻教训。在第二次发生这样的情况时可口可乐立即作出了反应。
2003年8月5日，印度一个非政府组织——印度科学和环境中心宣布，经他们的测试表明，可口可乐软饮料产品中的农药含量比欧盟规定水平高出36倍，百事可乐则高出30倍。其中，他们发现了农业杀虫剂林丹、多氯联苯、马拉硫磷和毒死蜱。该中心还检测了美国的同类产品，但没有发现类似成分。
吸取了上次教训的可口可乐公司立即作出反应，而且还与百事可乐携手对谣言进行澄清，态度非常坚决。公司的印度区总裁当天就联合百事可乐举行新闻发布会，否认了产品超标农药的问题。
可口可乐印度区总裁古普塔反击说：“有人企图制造恐慌。我们质量检测的方法，我们要邀请印度最著名的五名科学家重新审核。我们的产品绝对安全，绝对没有双重标准。”百事印度区总裁巴克希说，公司对所使用的地下水采用全球测试标准，和欧洲美国的一致。
这一次，问题虽然严重，但由于可口可乐反应及时、行动迅速，最终没有造成什么严重后果。
速度是公司发展的优势，也是员工个人的竞争优势。现代企业需要越来越多高效能的员工，行动或反应缓慢的员工也如那些迟钝的公司一般早晚会被市场无情地淘汰。只有那些以不亚于市场进行速度的员工才能在职场竞争中立于不败之地。因此，如何才能保持高速度、打造高效能已成为众多追求职业价值的员工孜孜以求的问题。其实，答案很简单，关键还在于自己。只要能战胜自己就能赢得时间，提高速度，增加效能。
信息快递：提高企业速度的四种方法
英特尔公司总裁安德鲁·格罗夫说：“归根结底，速度是我们拥有的唯一武器。”微软公司首席设计师比尔·盖茨说：“速度是企业成功的关键。”企业要想在市场竞争中创造优势并获得胜利的关键在于提高速度，只有具备快速反应能力的“时间竞争者”，才能更具竞争力，并能得到长足的发展！
1.处理问题要坚决果断
在管理企业的过程中，经常会遇到这样或那样的问题。如果是在董事会赋予的权限之内的问题，管理者就一定要当场解决。如果总想着这个问题以后再说，放一放也不会影响到大局的，不当即立断，等到小的问题一个一个堆积起来，那么管理者就会每天带着一大包资料回家加班加点，弄得自己疲惫不堪，更为重要的是，这样容易使小问题复杂化，增加以后解决的难度，而且还会延误最佳时机。
2.减少不必要的制度和程序
制度和程序在一定程度上能制约公司向不好的方向发展，并能修正某些错误，但是过多的制度和束缚，就会像章鱼一样，常常捆住了自己的手脚。当制度和程序减少时，对员工的干预也就自然减少，这样员工的工作自主性和独立意识就会加强，工作效率就能得到一定的提高。
3.“精兵简政”
在企业里，如果职能部门大多，就会人浮于事，从而导致因组织结构不合理而影响信息流通和沟通方面的低效率。比如，职能部门之间的层层传递和反馈就导致了大量的时间浪费。
4.在企业内部建立“绿色通道”
对于发生的一些大事、要事，可以让最了解情况的员工直接越级报告，而不必一级一级向上报告，这样就会节省流程，使管理者能在第一时间了解真相或市场变化，从而能迅速反应，快速决策。
战胜自己就能赢得时间
时间是最公正的消耗品，它不会偏袒任何人，因此，高效工作的关键主要在自己。若想在有限时间内创造最大价值，就需要克服工作中的诸多缺点，从这个意义上说，战胜自己就能赢得时间。
创造以“快速反应”为核心的高速物流配送系统是联邦快递建立新的商业模式的关键所在。为了进一步扩大公司的业务覆盖范围，提高服务效率，联邦快递建立一个超级运转中心。超级运转中心投入运行后。虽然中心安装了价值1亿美元的先进包裹搬运和分拣设备，但飞机的准时起飞率仍旧低于50%，隔夜快递和准时送达的服务承诺仍然不能完美地实现。而快递服务业务最关键的目标之一就是确保所有货机100%准时起飞，这是保持速度优势，实现高效、优质服务的基本保障。
而且，如果飞机延误，运货卡车将遇到严重的交通问题。成本飙升的同时，服务质量也将下降。联邦快递算了一笔账，算上其他每个城市的成本，所有飞机每延误一分钟的成本将高达1万美元。
为了保证飞机准时起飞，联邦快递想尽了各种各样的办法：安装倒计时钟，为分拣区的1200名员工提供每分钟的反馈；每日跟踪绩效、接连不断地召开会议，以解决问题。但是，这些举措的效果都不理想。因为所有这些努力的结果，也只是使准时起飞率提升到了60%，离100%的目标还存在着很远的距离。
为了解决这个问题，公司聘请了一位行为学顾问——约翰教授来进行指导。约翰教授到来之后，他换上了工作服，以不同的身份，在枢纽中心工作了一周，另外，他着重审阅了公司员工的薪酬体系。
通过观察和认真分析研究，约翰教授发现，枢纽中心不合理的激励要素是导致飞机不能准时起飞的罪魁祸首。
约翰教授说：“虽然这些临时工喜欢为公司做事，但是他们往往愿意花更长的时间完成包裹分拣。因为分拣花的时间越长，他们的工资也就越多。”基于此，约翰教授建议将最低保证工资提高到3.5小时的工资，他说，这样调整之后，会逆转这种拖延工作时间的趋势。如果完成工作用了3.2个小时，但仍然可以拿到3.5个小时的工资，并且可以提前回家，这相当于小时费率升高。
尽管枢纽中心的管理层认为这样做会使总体平均分拣时间提高到每人5小时，因而增加业务成本，但通过与飞机延误成本进行权衡之后，公司决定采用3.5小时的最低保证工资。
3个月后，枢纽中心的准时起飞率超过了95%，并且成本得以控制。而且，可喜的是，6个月之后，枢纽中心的运行人员找到了将平均工资水平降低到3.5小时的方法，包裹的单位送达成本又恢复了原有的水平。
现在我们应该清楚，联邦快递之所以能保持那样的高效能，除了先进的科技因素之外，主要在于能够克服每个联邦快递人拖沓的缺点，从而让员工更有效地利用时间。
无独有偶，联邦快递的主要竞争对手UPS（美国联合包裹服务公司）也在很早就开始与时间较劲。
20个世纪60年代，UPS公司的工程师就开始研究动作与工时的关系，分析从包裹分拣到配送这一流程的每一个步骤，例如按门铃、等待答复、发动汽车、系安全带等动作所需要的时间，据此对员工工作中的动作进行规范，以节约时间，提高效能。
UPS要求司机必须按照公司规定的精确动作进行操作。比如，在他们交货的时候，不是将货车钥匙放在裤兜里，而是套在涂有淡红色的右手手指上，这样，他们一会到车上，就能在左手系安全带的同时，右手插入钥匙发动货车，从而节省几秒钟的宝贵时间。这种动作规定似乎枯燥死板甚至有些不近情理。但是，大多数司机却认为这种动作指导确实能够提高他们的工作效率，使得他们成为高效率的典范。
当然，司机并不是唯一以效率最大化员工设计其工作的员工，公司还花费大量时间和地区销售经理以及每个大区销售经理一道，帮助业务员设计一天的工作计划。例如，今天你应该尽力完成哪些工作？你所设定的中长期目标是什么？不仅如此，公司还要求全体人员通力合作以决定获取信息的最有效方式，从而使高效服务成为现实。