俗话说“兵马未动，粮草先行”。那么，公司正常运转需要多少粮草呢？这些粮草又该如何分配呢？
所以，老板要建立合理的财务机构，选择合适的财务人员，确定一套好的财务制度。钱是任何一家公司的大事，事关公司的兴亡。
001.管好你的粮草
对任何公司而言，资金都是一件大事。那么，老板该如何进行公司的资金管理呢？《财富成功的22条天规》一书给出的建议是：
（1）你要分析一下是否最大限度地利用了现有的资金
查看一下你的资产。你都需要它们吗？能不能把不常使用的卖掉？
查看一下你的开支。几乎每个公司都能削减5%的开支。
查看一下客户的期限。能不能缩短期限以尽快得到现金？能不能少打些折扣？
查看一下供应商的期限。你是不是付款太快了？能不能在不付利息的情况下延长期限呢？
查看一下你的价格。是否有可能提高你的价格，赚取更大的利润？不要以为提高价格会影响销路，有时价格上升不仅会使你获得更多的利润，也能使用于库存的现金变少。
（2）若你需要更多的钱，可以申请贷款，但必须以利息为代价
一定要估计一下达到目标需要多少钱，再决定是否贷款。或许你也可以用其他方式付账，如担保书或延期信用证，而把现金用到必要项目上。另外，还可以从客户那里收点预付款。
（3）如果实在需要钱，而银行里也贷不到，可以用存款证明或短期国库券抵押你的借款
有时你会发现你的投资人不愿意直接投资，这时可以请他们在银行里放入存款证明或购买短期国库券作为你向该银行借款的抵押。你的投资者可以从银行那里得到利息，你可以再给他一些利息（比如2%）。当你偿还了借款后，你的投资者可以从银行拿回抵押。
资金管理重要的一环是平时销售最好采用现金交易（尽量不赊账），并设立严格的现金支付记载，如销售日记账、现金接收和支付日记账、购货日记等，这就是我们常说的流水账。如果老板不懂会计而又没有聘请财会人员，可以采取一种最简单的方法，即在大的笔记本上的左边记载收入金额（或购进数量金额），右边记支出金额（或销售数量金额），要求当天营业当天清点，营业结束后作一次结算，每月再作一次总核算。通过这些措施，你在任何时候都知道手头有多少现金，也能知道需要多少钱来维持一天或一个月的经营，更知道盈亏的原因，从而能对经营状况作出正确的判断和调整。
002.借鸡生蛋最划算
公司在经营初始可能不会感到资金的紧张。但是，公司要成长就必须有资金做后盾，否则就难以达到扩大经营的目的。一旦遇到资金困难，私营公司老板所遇到的融资困难要比那些大公司严重得多。
怎样摆脱这一困境呢？老板们可以采取诸如近期付款、提前预付款等办法，但这些毕竟难以持久。
经营头脑灵活的老板，决不会只沿着一种筹资途径走下去。一旦公司因扩大经营需要，老板就要权衡利弊得失，选择一种成本较低，又非常有利的方式取得所需资金或设备。
最划算的筹资方法莫过于借鸡生蛋，就是用现有资金为本钱，借用他人资金去赚钱。
房地产大王霍英东是一位传奇式人物。朝鲜战争结束以后，他独具慧眼，认为香港的将来，会是金融贸易的时代，而香港的商业楼房不足，必将直接影响金融贸易的开发。
于是他拿出自己的积蓄向房地产业进军。可是房地产业需要巨大的资金。在此以前的房地产商人，往往先投资大笔钱建房，建成后才逐一出售，或收取租金。
霍英东根据自己资金不足的现状，想出一条办法。他采取预先分期分层出售的方法，即预先把要建造的房屋出售，然后用收来的资金造房，这样就弥补了资金的不足。
原来自己手上可以造1幢楼的钱，造起了10幢楼，加快了资金运转，获得了丰厚的利润，霍英东一跃成为香港的“房地产大王”。
还有一个既划算又可靠的办法就是进行设备租赁，在公司需要设备而又没有足够的资金购买时，租赁设备可以解决资金短缺的困难。租赁设备不需要大量资金支出，公司只需要支付一定时间内的设备使用费。同时，租赁设备还可以少交纳税金，起到减税作用。
003.欲取先予，掌握主动
老板投资的资金除了来自自身的储蓄外，借贷是一个重要来源。
一般地讲，借贷关系中的借贷双方，借方往往处于被动地位，能不能借到、能借多少都将受制于贷方。
那么，老板如何在与银行信贷交往中变被动为主动呢？
（1）主动让对方或银行了解自身经营状况
初次建立贷款关系，最好能向银行提供一份详尽的关于自己生产经营方面的报告，全面介绍资金运用情况、经济效益情况和产品销售情况，同时报送财务报{L-End}表。对已经建立信贷关系的经商者，要定期及时报送财务报{L-End}表，主动向对方提供生产经营资金变化情况，为下一次借款打下良好的基础。
（2）掌握银行的信贷政策和投向
银行信贷政策是随国家经济政策变化而变化的。不同的经济形势下有着不同的信贷政策。银行支持和限制的方向也不同。经济调整时期，银行要紧缩信贷；经济发展时期，银行要扩张信贷。经商者在总体上应掌握银行支持什么、限制什么、资金“盘子”的松紧。以确定本公司资金需求在信贷投向中的位置，做到知彼知己，积极主动。
（3）努力提高资金使用效率，赢得对方或银行的赞赏
银行最讲究资金效益，经营效益好借款就容易。因而，要想有流畅的借款渠道，先要管好公司经营资金，在挖掘资金潜力和加速资金运转上狠下工夫。这样才有充分的借款理由，使银行对资金占用无可挑剔。资金运用有问题的公司也要提出切实可行的压缩不合理资金占用的措施，并做出成绩，争取银行理解。此外，在补充自有资金、清理拖欠款等方面，也要尽可能地按信贷资金管理规定去做。
（4）保证借款信誉
对每笔借款要按借时的用途去使用，切忌挪作他用，要努力提高借款的经济效益，对到期的借款要按时归还。如果还需要贷款，应重新申请，不能短贷长用，形成长久逾期贷款。俗话说：“有借有还，再借不难。”
（5）在每次借款申请的交往中，讲求实际效果
要讲清本次借款的用途，以及在经营生产中的需求程度。对公司资金使用中的问题，要讲清原因，说明困难，求得银行的同情和谅解。
总的来说，老板要采取“欲取故予”的策略。
掌握信贷政策的动向、充分利用对自己有利的政策条件，同时尽量使资金运用符合对方或银行信贷要求。即使资金使用有问题，也要讲清困难的原因、拿出有力的措施，求得银行的谅解和同情，使借款借之有理、借之有据，从而达到解决资金困难的目的。
004.杀人偿命，欠债还钱
任何一个公司都可能面对债务问题，有些是长期债务，有些是短期债务。无论欠债是多是少，都不要掉以轻心，不可以欺负那些实力不足的公司，欠债必须要偿还，这才是上品之人。有些公司，由于管理人经营不善，不懂得如何处理债务问题，不懂得如果处理和债主之间的关系，结果迅速因债务而结束了已有的生意。
相反，一些商场老手，懂得应付债务，懂得处理和债主之间的关系，延长还款期，结果获得债主通融，让他们渡过难关，不致因短期的周转不灵而使前景尚佳的生意结束。
债务随时都可能出现，老板应先有心理准备，以免债务出现时手忙脚乱，不知如何是好。
当债务出现时，第一个要考虑的问题是何时能清偿这笔债务，这也是债主急于想知道的，你如果有确定的答案，就把答案告诉债主，切不要模棱两可，更不要说不知道。债主问你这个问题，是要知道答案，不是让你狡辩。
你的重大责任，是和债主之间达成共识，诸如你可以在什么时候归还欠款，或如何分期归还。
债主情绪激动时，你不要和他针锋相对，一拍两散，不仅对债主没好处，你的信誉亦会因此受损。
最重要的是让债主安心，{L-End}表示你还愿意继续经营这生意，不会一走了之，告诉他们你有什么计划、你在什么时候将可取得一笔资金、什么时候可以归还；然后，你必须履行承诺，无论如何也要找钱偿还。
当你的生意走上轨道，欠债就会慢慢减少，运转就会畅顺。能顺利解决债务，你的事业必定会更加稳固。
自古以来就是：欠债还钱，杀人偿命！
所以，老板不要有什么侥幸心理，故意拖着欠款不给。在财务困难，资金周转不开，债务无法及时偿还的时候，应该主动找债主协商。
阐明自己的困难，并{L-End}表现自己的诚意，承诺还款的时限，争取得到债主的谅解。千万不可“死猪不怕开水烫”、“破罐破摔”。毕竟债务偿还问题属于信誉问题，失去信誉的人在商场是没法继续发展的！
005.把钱用在点子上
资金管理上的失误常常是导致公司关门的重要原因。学会管理资金、把钱运用到点子上，对于财力本来就薄弱的公司来说，就显得更为重要了。
身为老板，应该特别注意在固定资产（家具、货架及机器设备等一次性购买并长期使用的项目）及流动资金（用于购买商品、存货、业务开支、租金、税金和支付工资等保证经营活动能正常进行的资本）之间寻求一个恰当比例的投资额。
通常，在开始时，应尽量投入更多的金钱在流动资金上，而在固定资产上的投资金额则要愈少愈好。
原因如下：
（1）流动资金通常是我们事业生机的根源，它可生产出销货收入与现金流动；
（2）固定资产并不能直接产生收入，而且还可加重业主的经营负担，最好完全没有。
许多小公司特别是杂货店或平价店铺，他们往往煞费心机地选用最好看的橱窗与货架，但是真正的货品却少得可怜。你们想，客人要买的是货品，不是橱窗，也不是货架。这样做怎么会有效果呢？
这并不是说装潢及其他固定资产的投资不重要，但那是以后的事情，在开始时，我们的一切资金都须小心地投入，一定要花得恰当，而且事先要有充分而详细的计划才行。
对于决定开张经营公司的人来说，最首要的一件事就是资本估算，即大体需要多少固定资本和流动资本。根据你的经营规模和能力，先估算所需的固定资本额，然后再决定所需的流动资本。像原材料、存货、租金、工资、税收、水电费、保险费、借贷利息、宣传广告费以及自己的生活费用等经营费用都应进行预算。
搞好资本预算后，就应该制定一个运用资金的详细计划，在以后的经营活动中要严格按照这个计划行事，定期结算，并与原先的计划相比较，找出预算与结算的差异，根据这差异，及时调整经营措施，力求逐渐接近你的计划，增加盈利。
对整个经营活动进行客观地评估，是建立有效计划的前提。在制定规划时，你必须顾及到经营的每个环节，每一方面，不能顾此失彼。先确定一个明确的经营目标，再制定周密的计划，一步一步地实现它，这才是成功的财务管理。
日本近年提出“预算即结算”的经营口号，可见资本预算对于整个经营过程的影响之大。你在经营前，应该对每个经营环节进行精心的资本预算，然后通盘考虑、精打细算，该购置的设备器具要不惜血本购置，可花可不花的钱要尽量节省。
那种开张几个月就关门大吉的公司，大多是因为老板不善做资本预算、大手大脚乱花钱。
006.小手腕玩转大资金
做生意要不少资金，尤其是经营零售业务。
开业时，需要先付出不少资金进货，此时现金暂时转换为商品，只有等到货品卖出，才可换回现金，但如果还没有把货品套回现金，便另有开销，很可能出现周转不灵，危及公司的生存。生意人未必没有钱，但钱受到限制不能及时取用。因此，应付资金运转也是一门学问。
资金运转良好的先决条件是要有一套系统的会计模式，据此才能有效调动资金：
（1）你需要预计未来会有多少收益，同时也要知道固定的支出是多少
只要收益大于支出，就能顺利运转资金；相反，如果某段时期内，支出高过收入，就可能资金运转不灵。如果周转资金的技巧不高，便可能不断地注资，愈注愈多，投资成本也相应增加，风险也会相对提高。
懂得运转资金的生意人，能设法尽快取得利润，以利润抵消开支。他们会想办法，以确保常有可动用的现金在手。做生意时尽可能收取现金，到生意上了轨道后，才考虑做月结。很多生意都是月结的，即让客户取货，只是签单记账，到月底才发出单据收钱。这只有资金较多时才可行。这些记账的客户，必须是有信誉的，切记不可随便给不熟悉的客户做月结记账。
作资金运转的预算，宜保守一些，不要过于乐观。例如，心中预计下半年将有20万元净收入，但作保守一些的估算，视为有15万元净收入，用这个基数衡量，看看是否可以弥补支出。因为原来的预算是乐观的，但中途可能有坏账或其他意外事故，引起意外损失。
如果客户必须以月结记账的方式付款，那么，最好向货品供应商付款也采取这种方式，避免出现付出了大量现金，却等了很久都收不到货品。
（2）另一个便于资金运转的方法是开出期票
期票即是支票，但在日期一栏，填写在未来的某一天。在这天之前，持票人不能到银行提取现款或过户。换言之，你虽然已经开出支票，却不需立即付款。账户内暂时没有那么多款项也不要紧。
开出期票的原则是：你目前没有足够现金，但稍后可以取到若干货款，用于清还某类欠款。于是，你可以把期票的日子，定在预计收到款项后的某天，确保对方可以收到款项。但是，期票的期限应尽量短，例如，今日开出期票，兑现的日期，最多也不过一两个星期。经常开出几个月的期票，人家也可能运转不灵，没有现金可用，因此也不愿意继续和你合作。
每个行业的经营方式都不相同，有些行业需要向货品供应商支付现金，也向客户收取现金；也有些行业可以延迟向货品供应商付款，暂时记账，但却向客户收取现金；还有些行业需要用现金付给货品供应商，但却让客户记账。
一般的零售业务，都是货银两讫，即交货或提供服务同时也收足货款，两不亏欠。而进货则可付现金，或做月结。由于卖出货品后，可以迅速得到现金，资金运转必定比较顺畅，这类行业对老板最合适，可以减少坏账的风险，也可避免和其他公司因财务而纠缠不清。
007.建立完善的财务机构
为了公司今后的发展，老板必须建立起一个精明的财务机构。
在建立财务机构时，要遵循以下两个原则：
（1）必须赋予财务部门较大的权力
财务部门必须具有相当大的职权，是一个独立运作的部门。在国内外许多大公司中，财务总监的排名都仅次于董事长总裁。财务部门有较大权力，它的工作就不会受其他部门干扰，它才能发挥独立的审计职能，其他各部门的工作绩效才能由财务部门来评价，受财务部门的监督和检验。
（2）必须注意保持财务部门与其他生产、经营部门联系的顺畅性。
财务部门不能脱离其他各部门而独立存在，财务工作所需的各种经济数据完全来自于采购、制造、销售和劳动人事等部门的经济活动。因此，财务部门要能经常地反映这些部门业务活动的发生额。
一般说来，公司的财务部门可分为会计和出纳两个模块。会计负责会计部门：成本核算、财务会计、内部审计、税务方面和一些通常的会计数据处理。出纳主要监管资金的流动，包括资金的获取、监管和支出。
除了组建财务机构，对老板还有如下要求：
（1）老板必须懂得微观经济学和宏观经济学
公司是在一个大的经济环境中营运的，经济形势的好坏直接影响公司的营利，所以老板应该懂得政府的货币政策和财政政策及其对公司营利的影响。老板也应懂得基本的市场运作原理、资源优化配置原理，特别是边际成本与边际效益的概念，因为这是财务管理的基本理论基础。
（2）老板要与会计部门紧密相关
会计账目是财务管理的基本信息来源，公司的一切活动、营运情况都通过会计账目来{L-End}表现。基本会计账目是资产负债平衡{L-End}表、损益说明书和现金（流动资金）账。老板需要特别关心现金账，因为现金流动直接关系到投资与融资决策的可行性。
（3）老板必须熟悉本公司产品的生产、销售方法与渠道
因为产销的变化要求老板的相应决策及这些变化对现金流的影响。此外，老板还应该懂得一些统计方法，这些方法对于财务决策都是有用的。
008.制定完整的财务制度
公司在选定好财务总监、财务老板、会计、出纳等财务人员之后，就要制定一套完整的财务制度来管理、监督和发挥财务部门的作用。
（1）建立账目制度
为了公司的管理和评估之便，保证公司健康有序地运行，必须建立账目制度。应该从哪些账目着手呢？下面各项是每个公司共有的账目：
①盈亏统计{L-End}表。
②决策{L-End}表。
③现金流转{L-End}表。
④预算{L-End}表。
⑤销售额{L-End}表。
⑥成本和价格分析{L-End}表。
（2）建立财务报告制度
财务报告的目的是对商务的“健康状况”做定期检查，包括盈亏统计、决算{L-End}表、基金来源和基金用途。财务报告通常是给外界如银行、股东、投资者和关键的供货商提供的，他们会通过比较来分析公司的进展状况。外界对这些结果有很大的依赖性，所以每份报告都必须做得精确细致。财务报告一定要精确，这个过程需要时间，因为不准确就需要更正。你还得确保报告是定期做出的，因为你定期地需要它们。正常情况下，这些报告由公司内部每月做一次，每年由外界公司复查一次。外界公司的这种复查报告被称作“复查财务报告”。
（3）建立短期财务报告制度
短期报告是快速、及时的报告，它有助于做出管理决策。短期报告是给公司老板及时信息的内部报告。这不需要精确，只要比较准确就可以，但要相当快速。
短期报告涉及到许多重要的变量，包括：
①日销售额。
②银行的现金数额和你账本上现金数额的对比。
③产量的增长。
④库存水平。
不管是什么项目，如果需要尽快得到信息，老板都应该安排公司定期的短期报告。同时，老板不要被每日应接不暇的信息包围，因为你需要的是重要的信息，你只需要注意看日销售额。
精明的老板会不断审查公司账目，有计划、有标准地做好管理。
如果销售额、盈亏统计等账目要给员工看，最好以数字的直观形式展现出来（如用{L-End}表格、{L-End}图文），这样可以更快更有效地帮助员工了解账目。
009.老板必须熟悉的“三{L-End}表。”
财务报{L-End}表的种类很多。老板要进行财务管理，就必须熟悉“三{L-End}表”。
“三{L-End}表”即资产负债平衡{L-End}表、损益{L-End}表和现金流量{L-End}表，这是老板必须熟悉的。
（一）资产负债平衡{L-End}表
资产负债平衡{L-End}表反映各个期末（月末、年末）公司拥有的经济资源，公司所承担的债务和公司所有者所享有的权益，它能够总括反映公司在该日的财务状况。
（1）资产负债平衡{L-End}表反映的是某一时刻公司的财务状况，反映该时刻公司的资产、负债和所有者权益怎么样。
（2）它是一个“均衡”{L-End}表，{L-End}表示公司拥有什么、负担什么。
（3）平衡{L-End}表中的数据都是按原始成本计算的，而不是按资产的市价。
（4）平衡{L-End}表上所反映的只是具有货币价值形式转移的经济活动。
（5）将资产负债{L-End}表上各项目和期末数进行对比可以从总体上了解公司财务状况的走势，分析不同时期财务状况有什么变化，财务状况趋于好转。
（6）资产负债{L-End}表上的信息还对分析公司偿债能力和营运能力有重要作用，这将在本章的后部分介绍。
（二）损益{L-End}表。
损益{L-End}表是反映公司一段时间经营成果的会计报{L-End}表。
（1）损益{L-End}表不同于平衡{L-End}表，它通常反应公司一年、一季或一月的营运状况。
老板可以利用损益{L-End}表提供的会计信息，了解公司在某一经营期间实现利润或发生亏损的情况，评价公司经营业绩的好坏，分析公司盈亏增减的原因，预测未来盈利能力的变化趋势，从而作出相应的决策。
（2）有一些支出并没有发生资金的流出，只{L-End}表现为应付账款，但在下一期会{L-End}表现出来。
（3）要分清公司的收益与员工的报酬。
员工的报酬（如工资、奖金、补贴）应算作费用计入成本，而老板的所得却要从纯利中支出。
（4）现金收入和赊销收入都属于营业收入。
（三）现金流量{L-End}表
欧美工商界有一句著名的格言：“现金为王”。如果说资金是人体的血液，那么现金便无疑是血红蛋白了。“生命在于运动”，公司的生命在于循环和周转，而现金无疑是公司最基本的周转条件。
（1）现金流量{L-End}表反映公司在一定时间之内现金的来源和应用情况。
（2）要注意公司的现金流入来源于哪些方面？
（3）注意公司现金流入流出的比例。
（4）对公司日常经营所需的流动资金规模有一个清楚地估计。
（5）注意营运资金应保持一种稳定上升的趋势，这样有利于公司长期发展，不要过多提走公司新增的流动资金。
（6）对待具体的业务项目上，可以分析该项目何时能开始现金的净流入？何时这些净流入可收回投资？何时产生净利润？其投资规模、利润规模和回收周期之间的关系如何？
三大财务报{L-End}表中的数据多为绝对数字，在分析公司的经营状况时，应把报{L-End}表中的数据加以整理和计算，提取其中的财务比率。道理很简单：单是绝对的数字难以反映真正的信息，所以在财务分析时，经常要以“率”为镜。
（1）要弄清公司收益率的指标
公司收益率是指公司收益方面的比率，一般有利润率、资产收益率和资本收益率。
（2）弄清楚债务指标和偿债能力指标
①资产负债率
资产负债率=总负债/总资产
②流动负债率
流动负债率=流动负债/总资产×100%
③长期负债率
长期负债率=长期负债/总资产×100%
（3）还应通晓公司运转能力指标
①应收账款周转率
应收账款周转率=销售额/应收款×100%
②库存周转率
库存周转率=销售额/平均库存×100%