3.8中层管理干部的职责
公司的财爷（财务总监）是个女性，很得老板的信任，是老板的心腹重臣，但是两个人经常吵架，或者说，争论问题。每当这个时候我都会被派去当和事佬，有一次我在外边办事，老板秘书给我打电话，说：“DK，你赶紧回来，出大事了，老板快被财爷气出心脏病了。”
我笑着说：“没那么严重吧，老板气量那么大，哪可能随便心脏病。”
秘书在那边跳脚，说：“这次不一样，财爷不知道是怎么搞的，连副总都劝不住她，一门心思跟老板杠上了，两个人已经争论一上午了，老板眼看快要不行了。”
我开始觉得事情有点严重了，一般情况下，老板和财爷吵架，一个小时内是常态，两个小时左右通常就打住了（吵架也是很费神的。），能吵一上午，连副总都劝不住，估计确实是大事情。
我赶紧说：“你去订4个盒饭，我马上就回去。”
中午的时候我赶回公司，果然才走进办公室就听到财爷和老板扯着脖子各说各的，快要掀翻屋顶了。老板秘书见到我回来，简直就像见到了救星，说：“DK，你赶紧去劝劝，我连速效救心丸都准备好了，就怕老板一个顶不住倒下了。”
我就去了老板办公室，副总也在现场，面色铁青的，居然好像也气得不轻，看到我进来，就说：“DK，你来得正好，你来评评理。简直太不像话了！”
然后她指挥财爷和老板，说：“你们先打住，听听DK怎么说。”
我干笑了两声，说：“这是怎么个情况？”老板迁怒于人，见我一脸懵懂无知的样子，骂了一句：“怎么个情况你还不知道？不知道你来干嘛？”
财爷就说了：“人家刚刚来，问一句怎么啦？你以为人都像你似的，不分青红皂白就随便下结论？还说别人不了解实际情况不知道问题有多严重。我看你才是一脑袋浆糊。”
老板气得脸都红了，我赶紧说：“大家歇口气喝点茶，先吃午饭，咱们一边吃一边说嘛。”秘书趁机把盒饭送进来。老板和财爷都没再吭声，埋头吃饭，副总捡了这个机会跟我简要地说明事情的经过，大意是说老板想把年度利润指标逐层分解，落实到每个职能部门的人头上去，财爷觉得这个想法不靠谱。于是两人就吵起来了。我问老板：“你为什么想这么做？”我们目前的利润指标，是由项目部和客服部在承担，其余部门，包括行政后勤、财务、人力、产品、顾问部和市场部在内，关键绩效考核指标里都没有利润考核这一项。财爷在旁边说了一句：“脑子进水了呗。”老板一摔筷子，说：“你这是什么态度，是讨论工作的态度嘛？”财爷也不示弱，说：“你自己说嘛，你那不是脑子进水了是什么？什么全员都是利润考核对象，你以为你给张姐（她部门一位中年大姐，做会计的）分个利润指标，告诉她说每个季度要完成多少，她就会丢下账下项目去收费啊？她会去才怪！所以你这个分解方法根本没有意义，你让DK去做搞推销发传单？去跟客户谈价钱？她倒是肯啊！”
我心想我还真的是肯的，我喜欢在外头工作，最不喜欢坐行政班了。老板说：“我没有说让DK去搞推销发传单，你完全没有理解我的意思，来，我再跟你解释一遍，就说前几天吧……”他还没说完，副总忍不住了，插了一句：“老板，那个例子你已经举了5次了，我耳朵都听出老茧了，咱换一个说行不行？”老板说：“你们听是听了，但是没听进心里去，你们根本不知道问题有多严重，我跟你们讲，公司照这个情况发展下去，危险得很！”副总无可奈何地说道：“好吧，那你说嘛。”老板接着说：“就说前几天吧，我碰到人事部的小林，顺便问她上回企划部拍的那套宣传片，封面定了没，她理直气壮地说还没有。那都是两三个月前的事了，选个封面就这么难？那还是我亲自交代的，我做老板的说话就这么没分量？你说这是什么原因导致的，不就是因为她觉得公司的经营状况跟她没关系嘛，她要是背了公司的利润指标，她敢这么对待工作吗？”
财爷就说：“你前半句我赞同，后半句我反对，小林她自己工作没干好，那是她工作失职，但是你让她背个利润指标就能解决问题吗？选个封面和公司的利润指标有啥关系，你说，有啥关系嘛！你把这个关系找出来给我看看！”
老板说：“怎么就没关系了，公司没利润她能有钱拿？”
财爷说：“公司没利润她是没钱拿，那公司有利润她也不见得有钱拿啊！”
老板当场被堵住了，我赶紧说：“咱先不说利润的问题，老板，除了小林的事，还有什么事让你很闹心的？”
我虽然还不清楚老板和财爷究竟是因为什么原因吵起来，但是看老板举的例子和他的思路，估摸着多半是和职能部门的绩效考核有关，而如果是这种情况，老板肯定看到的不仅仅是人事部门有问题，其他职能部门多半也让他不满意。
果然，老板说：“事情多了去了，上个星期西提那边的项目，出了问题，客户找我投诉，我让顾问部的XX去解决，一个星期了，到现在也没动静，他为什么不去解决？不就是因为这个项目验收不验收都跟他没关系嘛。钱收不收得回来都不影响他的工资。”
副总说：“XX他是兼职，而且当初本来就说好了只替咱们做指导不跟项目的，你派人家去跟项目，也要看人家工作安不安排得过来啊。我觉得这个问题不是XX的问题，是我们自己没找对人去跟。”
老板就说了：“他拿我的工资，他不该给我干活啊！再说了，他当初要是不想接这个事，他为嘛不直接说出来？我也好安排其他人啊，他接了又不干，那不就是消极怠工是什么，顾问部的总监脑袋被狗啃过啊，看他管的什么样子！”
财爷说：“老板，我现在不想跟你争论，你思维陷入误区，现在讨论什么都没有意义，总之一句话，你那个利润指标要分解，你只管去分解，但是你不要想从我财务这边得到什么帮助，DK如果觉得这个事情可以做，你就替他做了，我是不管的。”
老板一拍桌子（我的例汤趁机倒了，撒了一地），说：“什么叫做没意义，什么叫做你不管，你是公司的高管，公司的经营跟你没关系啊？就是因为你有这种事不关己高高高挂起的思想，你财务部的人才会对利润指标这么排斥，你要检讨！”
然后他转身问我，说：“DK，你觉得这个事情要怎么做？”
我想了想说：“老板，对我来说，不管什么方案，我都可以做，但是要确保方案有针对性，我需要具体的了解究竟存在哪些问题，所以，除了上边这些原因以外，还有其他原因让你想把利润目标分解给职能部门不？”
老板说：“你这话算是问到点子上了，我是这么想的，我们对上半年利润指标进行清理，发现几乎没有几个项目是达标了的，为这个事情，好几个部门的经理都被扣了钱，最高的被扣了一万多，少的也有一两千，但是我们职能部门没有任何动静啊，我看到总助（分管人事）那边给职能部门的评分，基本都是98、99的，接近100分啊，不仅有绩效工资，还有奖金啊，这个不合情理啊，如果职能部门运作得好，公司上半年利润指标不可能完不成啊。我举个简单的例子吧，就说我们那个绩效考核小组，现在绩效考核小组下项目去检查，每回检查都说好多项目各方面管理都好得很，没有任何问题，管理好又没有什么问题，客户为什么不付钱？为什么项目还会经常出意外？客户不付钱，项目又经常扯拐（方言，大意就是出问题的意思），归根结底，说明项目管理有问题，有问题考核小组为什么看不出来？他不就是想当好人嘛，不把考核当回事，就想着不得罪人，这不就是因为他心里没有利润指标嘛。”
这里为怕大家看得糊涂，说明一下公司项目管理的背景，公司现在有很多提供现场管理服务的项目，收费是根据现场管理的质量，由客户按期支付的，为了管控现场管理质量，公司成立了一个绩效考核小组，该小组的成员是从质量部门、人事部门、财务部门以及销售部门抽调的人员组成的，分为两大组，轮流主持考核工作，为了确保现场服务质量，绩效考核小组每个月必须下所有项目至少考核两次。考核的标准是由公司质量管控部门预先设计好的，考核小组只需要根据标准去逐项检查就可以了。
这时财爷说：“你不要动不动就上纲上线，我自己就是考核小组成员，也带过考核小组团队，我说句公道话，我们考核小组，除了质量部那几个人，其他没几个人是真正看懂了那个考核标准的，换句话说我们大家都是外行，平时还有自己的工作要做，没那么多功夫去研究考核规则，你现在让一群外行去考核人家内行，考核不出问题来，你就说人家想做好人心里没有利润指标，你怎么不想想那是因为考核小组设计本来就有问题导致人家根本没有考核项目质量的能力造成的呢？”
副总插了一句，说：“老板，我觉得财爷说得也有道理，现在考核小组把考核工作做成了两张皮（大概是做成了表面工作的意思），确实也不完全是因为考核小组不愿意做坏人，他们不专业也是个原因。”
老板更火大了，对住副总一顿骂：“哦！不专业能做借口啊，你去跟客户说，对不起我们这个项目没管好是因为我们考核小组的人不专业，但是钱你还是要付给我们，谁鸟你啊！你是分管质量的，这种话你都说得出来，你比公司任何人都需要检讨！”
副总无可奈何地说：“行行，我们大家都检讨。”
老板一肚子的气，好像今天终于找到了机会发泄出来，指着副总和财爷说：
“你们是该检讨，每次我让你高们管做互评，你们都说，嗯嗯，某某不错某某也不错，回回都打100分，你们真的有这么好？你们如果真的有这么好公司至于完不成利润指标？如果没那么好你们为什么要给100分，说明你们无能！连怎么评价人都不知道，脑子里就只有一个熟人印象，什么事都比着熟人印象来干，觉得某某为人不错，于是工作也好，不，你们连为人都不考虑，就管人家跟你们熟不熟，只要是熟人，样样都好！”
副总和财爷这一次难得的都没吭声，估计平时确实有这么做过。
然后老板转过来对我说：“DK，你跟他们不一样，你这个人，跟谁都熟，但是跟谁又都不熟，你说话做事都比较客观，你来评价我说得有没有道理，公司这么多问题在那里摆着，都是职能部门无能造成的，我怎么就不能把利润指标分解给职能部门了，销售部和项目部没完成指标是该罚，可是职能部门也没干出个什么事来，凭什么还要得奖励，就是因为有这么一群管理干部，老是护着自己部门，以为这样是对部门好，其实是助纣为虐。”
财爷就说：“行行，我们无能，我们助纣为虐，我们都该死，你爱分就分吧，我倒要看看你怎么个分法。”
老板说：“这个事情DK说了算，她是专家。”
我干笑了两声，前所未有的想缩到墙角当灰尘，老板这不是让我当炮灰么。而且我哪跟副总和财爷不同，我简直跟他们是一模一样啊，都怕得罪人。最主要的是，我哪是啥专家啊。
我硬着头皮说，这样，我们先不讨论谁是谁非的问题，就先来来讨论职能部门绩效考核指标设计的问题。一般情况下，我们可以将职能部门的绩效考核指标分为两类，一类，是和岗位工作与部门职能有关的，一类，是和公司运营有关的。从这个角度来说，让职能部门背利润指标也无可厚非，因为利润指标是重要的运营指标。但是，将利润指标分解到职能部门，有几个地方要特别注意：
首先，职能部门背的这个利润指标，是公司层面的利润指标，不是某个具体的指标。举个例子来说，假设公司今年的利润指标是200万，第一季度分解指标是20万，那么每个职能部门应该背的利润指标都应该是20万，而不能将这20万在职能部门之间再做细分。
其次，职能部门对利润指标的不能完成应该承担的责任，要比营运部门要低才合理，这又两个原因，其一，利润指标并不是职能部门的主要考核指标，如果责任太重，会让大家无所适从，到最后更加做不好本职工作；其二，职能部门和利润指标之间的关系比较远，很难界定清楚是哪些行为导致了指标未能完成，有时候职能部门可能完全没有失职的地方，但是利润指标还是没完成，这时候他们纯粹是被连累的；其三，职能部门的薪酬和营运部门比起来，普遍是偏低的，处罚太重，反弹的可能性非常大，会导致职能部门不稳定。而职能部门是最需要稳定运作的部门。
最后，如果必须要把利润指标分解到职能部门，我建议将之作为常规考核项，把标准明确下来，如果季度利润指标不合格，职能部门的经理扣多少钱，主管扣多少钱，员工扣多少钱。根据职能部门和业务线关系的远近，以及员工薪酬差别，扣钱的标准分出差异来。薪酬低，和业务线关系远的部门，标准订得稍微低一些；薪酬高，和业务线关系近的部门，他们对业务的推动有很大影响，扣钱的标准不妨订高一些。
举个例子来说，我们可以定个规则，如果季度利润指标没有完成，人事经理扣500的话，那么后勤部门就扣200，顾问部门扣700。至于员工的扣款标准，就由部门负责人来分解，公司层面不要做硬性的规定。
这时副总问了一句：“部门负责人是分解他的扣款呢，还是像我们给他定扣款标准一样，他也去给部门下属定一个扣款标准？”
我说：“不是分解他的扣款，是他去给部门下属定一个扣款标准，如果他因为利润不达标被扣了500块，这钱是要他自己掏的，不能让下属给他承担。”
财爷说：“你觉得这个方法有效吗？你觉得这样就能刺激他们去努力工作了？”
我说：“我不肯定这个方法一定有效，但是呢，我们可以试一试，做事情有规则总比没规则好吧。不过，我也要说明一点，将利润指标分解到部门和个人，与公司目前实行的财务保密制度是有冲突的。”
老板可能以为我是想说服他放弃这个想法，就把眼一瞪，说：“怎么冲突了？怎么就冲突了？”
我说：“这有两个原因，其一，我们做绩效考核，有一个先决条件，那就是要把考核的依据充分告之当事人，如果将利润指标分摊给部门和个人，这意味着公司每个季度都要公布利润情况，不然你没有理由扣别人的钱啊；其二，我们分解利润指标的最终目的，不外是为了通过将指标落实到个人，给他们形成一种心理压力，迫使他们去努力工作，同时，通过完成利润指标，获得一定的成就感，这都需要一个前提，那就是我得知道我的工作都带来了些什么结果，我随时掌握着结果，我就知道如何调整我自己，该偷懒的时候才会偷懒。如果不知道结果，我工作起来就是盲目的，工作勤奋与否，主管对我的看管是否严厉、我手上的工作是否足够多、我的工资有多少及我对这份工作的重视程度都有关，但唯独不会和公司的经营状况有关，因为我压根儿就不知道公司经营成啥样子啊。”
老板说：“我告诉他们不就行了，没有必要公布财务状况。”
我笑了笑，说：“老板，事情不是这么做的，我来公司的时间虽然不长，但是我印象中，几乎每次开会，你都报忧不报喜，只说公司经营得不好，职能部门哪些地方做得不足，这些都是你看到的，你思考了以后说出来的，代表你的立场的话，可能你说的都是有道理的，但这些永远没有数据的说服力大，因为数据是客观的，而你的发言，是主观的，甚至从某种程度上来说，你是资方，他们是劳方，你们两者的关系并不完全一致，他们又怎么会相信你所说的财务状况呢？除非是见到正式的报表。
还有一个问题，我们做绩效考核的，都很关注过程考核，有时候可能结果不如人意，但是比起开始，过程中出现了明显的改善举措，这都是值得表扬的，所以，定期的公布数据，也有助于让大家看到公司运营的路径和阶段性成果，从而正确评估部门和个人自身的表现，这样也让他们会更有方向性。”
财爷这时说：“我认为DK说的有道理，如果要把利润指标分解到职能部门，就应该每个季度公布一次利润指标完成情况，最少要有两个数据，当季指标是多少，目前已经完成多少。”
老板没吭声，埋头抽烟。过了一会儿才说：“DK，你是不是也不赞成把利润指标分解到部门去的做法？”
我说：“我不是不赞成，实际上我从前做过这样的指标分解，外边也有很多公司采用这种方法，只不过做这个指标分解，对我们公司来说，可能是个挑战，因为关系到信息披露的事情，以公司一向实行的财务保密文化，我估计老板你的压力会很大。”
其实公司不仅是实行财务保密，什么东西都是保密的，公司有两部碎纸机，专门用来粉碎各类用过的不能再用的纸张，不管内容如何，全部都要粉碎，而我进公司八个月有余，负责人力资源开发工作，但是至今我连公司薪酬体系的边都还没摸到，这些都是老板的主张，所以我觉得，财务公开对他来说，是非常大的挑战。
老板闷头抽了一阵烟，说：“没有别的办法可以代替么？”
这时财爷踢了我一脚，我知道她的意思，说：“别的方法，我也还有一个。”
老板立刻就问：“什么办法？”
我说：“这个办法其实很简单，一方面，我继续我手上的工作，进行岗位价值分析，提取KPI指标，尤其是职能部门的，考虑到现在职能部门的表现确实不尽如人意，我会尽量增多职能部门的考核指标，实行一段时间之后再来慢慢调整。另外一方面，和利润指标有关的，我们增设一个十三薪，规定只要完成公司的年度利润指标，年底全体员工都发双薪，如果没有完成，全体员工年终都没有分红，如果利润指标低于警戒线（公司还没有出现过、估计今年也不会出现低于警戒线的情况），全体员工十二月工资扣一半。半年总结会的时候，财爷已经公布上半年的一些运营情况，到第四季度的时候（第四季度是公司业务旺季），适度的信息公开，每个月底公布当月计划收入和实际收入对比情况，给大家造成心理压力或者是心理期待，有助于提高他们的工作热情。”
从管理的角度来说，这个方法实际上是有瑕疵的，一般来说，一个人能够承受的绩效考核指标幅度通常是在4~8个之间，过多的绩效考核指标，实际上是在牺牲组织的柔性管理，而刚性管理一旦开了头，就只能一路走到底，不然中途难免会出现效率低下的毛病。
上硕士班的时候，有一位讲管理学的教授，讲课非常之生动有趣，就刚性管理和柔性管理的问题，举过一个形象的例子，他是这么说的，好比有一个公司，效率很差，员工都好像猪一样懒，老板于是花重金请了一个以严厉著称的管理者来，天天朝这些员工挥鞭子，干得不好就挨打，员工都是怕挨打的，为了不挨打，只好拼命干，于是公司效率就上去了，效益也出来了，这个时候对老板来说，最重要的是什么？是给这个管理者加工资，拼命的加，加到朝他吐口水他都不肯走的地步。一旦他走了，下一任管理者要怎么办呢？怎么才能出业绩呢，只有一个办法，以前那位管理者是天天朝员工抽鞭子，现在要改成顿顿抽，不然做不出效益来啊，再下一任来了要怎么办呢？只能按小时抽了，再再下一任怎么办呢？没办法了，按分分钟抽，但是员工的产出是有极限值的，这样的企业，就算有效益，也没有办法长久保持，因为它牺牲了柔性管理。有长远发展力的组织，管理者练的是绵里藏针的功夫，急功近利的企业，管理者练的是大力金刚掌，我不能说两种功夫有高下之分，但是，大家都看得到，练大力金刚掌的人，过了壮年期，很快就会退隐，但是练绵里藏针的那些内家高手，越老越辣，杀伤力越大。
我知道这个道理，但是现在老板对职能部门牢骚这么多，期望值又这么高，一时之间也实在想不出更好的办法，只能走一步看一步。
老板觉得这个可行，说：“那行，就这么办嘛，DK你尽管把方案做出来，争取第四季度就开始实行。”
这时财爷又跳起来，说：“这个不行，这个事情是现在才定的，根本没有给大家吹过风，突然就冒出来，人家怎么接受得了，你不要想一出是一出。”
老板说：“这个事情还要怎么吹风，这就是公司的制度。跟每个部门经理说一下，让他们下去传达就行了。”
财爷说：“老板，事情不是这么做的，你要考虑大家的感受。”
老板火冒三丈，说：“我考虑大家的感受，谁考虑我的感受？”
我看着他苦大仇深的样子，忍了又忍才没笑出来，来这家公司的时间不长，但是担任调解员的时候很多，老板在暴怒的时候经常会冒出一些让我喷饭的话。
副总说：“老板，我觉得还是要从长计划，最好是今年做出来，年底的时候宣布，明年开始实施。”
老板说：“不行！就要今年！现在第四季度，正是我们冲业绩的关键时候，这个时候不拿出来，还要什么时候啊，你们脑子进水啦！还是被门板夹了，一点思维能力都没有。”
财爷说：“就你行，就你有思维能力，想干嘛就干嘛，你以为你是土霸王啊，土霸王还讲道理呢。”
眼看两人又要吵起来，副总赶紧说：“这个事情是DK在做，问一下她的意见。”
我说：“这样吧，等我把东西做出来，我们再讨论实施的时间吧。现在只是一个大概的框架，很多问题也还没暴露出来，等我开始着手做的时候，会再系统问问几个部门大头的意见，一方面是给他们预先吹风，另外一方面也是趁机看看他们的想法，并收集一下问题，他们可能会有些更好的思路提供。我预计这个时间会是3~4周左右，等第4周结束，我会提一个初稿来和大家讨论，到那时候会更有针对性。我们可以根据讨论的结果来决定具体的实施时间。”
老板说：“行，就这么干。”
等我们从老板办公室出来的时候，财爷用一种劫后余生的口气对我说：“真是一辈子都不想跟这个头脑不清的家伙打交道。”
我笑着拍了拍她的肩膀，说：“赶紧回去干活，为了解救你，我又凭空给自己找了个活儿干，我那一摊子事还没做完呢，现在又多了一项任务。”
财爷说：“DK，还是你比较厉害啊，你一进来土霸王就老实了，而且他什么都听你的，我就没那本事，动不动就跟他吵架，真是烦死了。”
我只是笑。
财爷说：“DK，把你的秘方教教我，怎么才能不吵架不动肝火就把事情做好，我看你整天都是笑眯眯的，但是老板就很服你。我天天跟他干架，他还是不服我。”
我心想他哪是服我，他收拾我的时候你没看到而已。我说：“你不用向我学，你这样做才是对的，是高管应该有的态度，我是中层，我的对策你不能用的。”
财爷说：“能不能用我说了算，你先把你的对策说出来我听听看嘛，不然我就不让你走。”
我无可奈何地说：“好吧，我的对策其实很简单，你看，从我进办公室，到我出来，我从头到尾，经没有和老板争论一句，我收集他的想法，为他设计方案，努力将方案付诸实施，至于他的想法，我不评价，我只负责执行他的思想，这是我做中层的职责所在，也是我的本分，如果每个中层都跳起来和老板理论是非，那这家公司也别想发展了。但是你不一样，你是高管，你的职责在于评价老板的思想，纠正，或者丰富之，如果思想相左，有争论在所难免，你可能觉得每次跟老板干架都是你低头，但是他何尝没有在和你交锋的过程中发现自己的不足呢，这个可能才是让他真正生气的地方，因为你攻击到他了，但这对他来说不是坏事，可以让他更深入的思考，可能也正是因为这一点，他才信赖你啊，把你当做心腹。他对你比对副总好，一个非常重要的原因就是你善于启发他思考啊，虽然方式，那个，略显粗暴了一点。”
财爷说：“你说的话虽然有道理，但是也有问题，你的意思就是做中层的就要一丝不苟照着老板的意思去做事，如果老板的想法本身是错的，那你不是做无用功？你不憋屈啊？”
我笑着说：“你要反过来想，如果我按照老板的想法去做且老板的想法是对的，就不会做无用功，如果做了无用功，而且我是按照老板的想法在做的，那么，老板的想法多半就是错的，这个简单的逻辑推理关系，老板还是会做的，所以，作为中层，我觉得我最重要的职责不在于和老板吵架，一个组织要想发展，不能只有一个声音，也不能有太多声音，我最重要的职责在于高效率地执行老板的想法，让他验证自己究竟是对的还是错的。至于思想辩论这种事，交给你和副总，我就不插手了。”
财爷很抑郁的走了，临走前扬起她45°明媚的脸，忧伤地说，我就是个吵架命啊。过了一星期老板找我，问我上回交代的事情进展得怎么样了，我大概汇报了一下进度，他表示很满意，然后说：“DK，你会不会觉得我上次脾气太大了？”我吃不准他的用意是什么，想了想说：“我相信事出有因。”老板说：“对，我上次是有点借题发挥的意思，敲打敲打他们，现在职能部门的表现实在是太差了，不止财爷和副总，其他几个部门的负责人，也都很欠收拾，我要找个机会，把他们弄过来谈谈。”我说：“都行。”然后老板说：“财爷前两天跟我一起吃午饭，说起你的中层本分理论了。我觉得不错，不过，有时候你也要有点声音，不能什么事都照着我的想法来，HR这个领域，你是比较专业的，我也需要你的专业建议。”我笑着说：“所以我帮你做方案和制度啊。”老板说：“不仅是做方案和制度的问题，我也希望你发现我有错或者跟我有不同意见时，能提出来，就像你所说的，一个公司不能只有一个声音。”我说：“好的，知道了。”但是我想的是，财爷的影响力比我大了不知道多少倍，她都很难影响到老板，我更加是不用想了，所以，短期之内，就不费那力气了。做HR的，可以不懂管理，但不能不懂人。