3.7中层干部离职原因分析
Picture perfectMemories scatteredAllAroundThe floor. Reaching forThe phone， 'cause I can't fightITAnymore。（记载美好回忆的照片，都散落在地板上。伸手去拿电话，因为我再也无法抗拒。）歌曲《need you now》
在一家培训学校做运营总监的 Will前两天给我打电话，非常郁闷地说，他被董事长狠狠的骂了一顿，但是不知道自己究竟做错了什么，要我给他评评理。通常接到这种电话我都是不吭声的，等他们说完就算了，因为多数情况下，挨了上司的骂给朋友打电话，想知道原因或者对策的时候不多，想寻求慰籍或者倾诉的空间才是真。我需要做的只有一件事，就是引导他把事情的经过说一遍，发泄心中的不满，挂了电话又可以生龙活虎继续伟大的事业。所以我就问他，说董事长为什么要骂你？
Will说：“这件事真不是我的错，公司去年办了一所员工大学，就是你们私企所谓的商学院，给员工做培训用，至今前后已经投了五六十万，请了培训公司的老师来讲课，也买了很多光盘，我们自己内部也开发了一些课程放上去，但是也不知道是为什么，培训效果一直不是太好，董事长就很着急这件事，我虽然是管运营的，但是人力行政还有后勤也统一是我在管，他就问我说是不是忙不过来，如果忙不过来，他要找一个专门的人力总监来负责员工大学的事，因为它和公司的三年规划能否实现紧密相关。那我的意思是如果能找到合适的人力总监来管这个是最好，找不到的话，我还是先兼着吧。”
这意思我听出来了，他是不太想分权。
我说：“人力资源这个东西，要我说，粗粗的管是不成问题的，要把活儿做细了可不容易，如果能找到合适的人，你还是丢手的好，要不然真是费力不讨好。”
Will一肚皮的气趁机爆发出来，说：“你这话可真是说对了，我可不就是费力不讨好么，你知道董事长为嘛要骂我，就是因为前天他跟我讲，说有个培训非常重要，要求全员参加，我就发了个通知给全体员工，要求他们必须参加这个培训，实在有问题不能参加的，必须要经过执行校长（相当于副总级别吧），也就是我们董事长的爱人审批。”
我说：“你为什么把审批权限设的这么高，一般的基层员工请假不需要执行校长审批吧，你把权限设高了，员工会反弹的。”
Will说：“我当时想的就是不愿意让他们请假啊，如果是把权限放给主任（相当于总监吧），有些抹不开面子又心软的，被人多求两次，可能他就批了啊，但是董事长说了，全员参加，这个请假的口子就不能随便开啊。”
我说：“话是这么说，但是你这管理太刚性，我估计会出问题的。”
Will说：“就是出问题了，今天上午，有两个校区的副校长（级别相当于是经理吧）都不想参加培训，就去找执行校长请假，执行校长就把这事推给我了，让他们来问问我同意不同意，我就告诉他们两个人，凡是在职的教职工，必须参加培训，没有任何理由不参加。结果两个人就觉得受不了，说学校以前不是这样的，现在是做得越大越没有人情味，我说了他们两句，两人当场就提出要辞职了，下午把就辞职报告递到了执行校长那里。”
我说：“你说他干嘛，一个组织发展得太快，老员工会有跟不上节奏的感觉，那都是正常的。你肯定说了很不好听的话，不然人家不会想辞职。”
Will说：“是，我是说了一些可能、也许不好听的、但都是实情的话，后来执行校长就把两个人的辞职报告拿来给我了，让我尽快处理一下，她当时跟我讲说，这两个人，其中一个是肯定要留的，另外一个看情况。”
我说：“但是你处理出什么结果来？”
Will说：“那执行校长不是让我尽快处理嘛，我就把手上其他事情都放下，专门来做这个事，我找这两个人谈话，本来是想一个一个谈的，结果两个人说要一起谈，我心想一起谈就一起谈吧，我问了一下两个人的打算，他们都说离职以后要好好休息，我就说休息是应该的，他们在公司也工作了十来年了。然后两人就走了，我本来想留其中一个再聊聊的，但是他坚持说跟我没什么好说的，那人家不肯谈，我也不能老拿我自己热脸去贴人家的冷屁股啊，所以我就让他走了。没想到过了20分钟董事长就给我打电话，把我劈头盖脸骂了一顿。原来这两人一出我办公室就给执行校长发短信，说已经跟我谈过了，前后大概有10分钟，我已经批准他们离职，现在开始办离职手续，两三天就可以离开公司了。执行校长把事情跟董事长说了。”
我大默，说：“你前后跟人家真的就只谈了10分钟？”
Will说：“差不多吧，反正时间不长。我就没见过这么不讲道理的人，明明是他们自己要走的，结果变成是我让他们走的了，他们反过来去告我的状，而且看董事长的意思，好像还觉得是我撵他们走的，还说我根本不会搞员工关系，我虽然是搞运营出身的，但是说到人力资源，前前后后，也干过三四年，学校现在基本的人力管理框架都是我搭建的，我怎么就不会搞员工关系了。DK，你说，我怎么就不懂了？”
我无可奈何地说：“可能这件事你没摸到老板的脉吧，所以办得不是很合他的心意。”
其实换了我是董事长，我也会忍不住这样评价他。因为这件事，他确实没做对。
Will说：“他不就是想留下这两个人嘛，但是人家打定主意要走，你能有什么办法？”
我说：“Will，我给你一个良心建议，你从现在开始，赶紧的去找一个有经验的人力总监来，然后把人力的事切分出去，你不要再管了。虽然这个时候找人有点青黄不接，实在找不到总监，找个经理也行，不然的话，你以后挨骂的日子会更多，你也知道，我们打工的，要是隔三差五的挨老板骂，再好的业绩都不顶事，你在下属心里会没有权威，在其他线上也会没有地位，到最后路越走越窄，就没什么盼头了。”
Will没吭声，过了一会儿才说：“DK，是不是你也觉得我这个事情没做对？”
我想了想，说：“我也不知道你对不对，不过我可以举个例子给你听，我在前一家公司工作了7年，离职的事情从我提出来到我正式离开，前后花了半年多。在我之前，有一位产品经理要离职，他在公司工作的时间更长，有11年之久，当时为了劝他打消离职的念头，不仅大老板和二老板出动，连二老板的家眷都出动了，竭尽全力的挽留，据说有一天晚上吃饭喝酒聊天，从傍晚六点多聊到凌晨两点多。提倡人性化管理的公司，在离职恳谈这个问题上，不管当事人走还是不走，时间投入都是一种诚意的表现，甚至就算你已经知道他打定主意要走，竭尽全力的挽留也还是必须要做的面上工作，这从某种程度上来说，是公司对他的认可，目的是希望他即便最终离开公司，至少想起公司领导的时候，会充满感激，像你这样人家要离职你10分钟之内就把事情给办了，是非常伤人自尊心的一种表现，他们会认为公司早就在等他们提辞职报告了，而实情并非如此，我估计这个才是董事长批评你的原因吧。”
Will说：“对！没错，董事长就是这么说的，我开始还以为他是找借口修理我，现在听你这么说，好像确实有点道理。但是我就想不通，你前一家公司的老板，他找你谈那么多次，都讲了些什么啊，还有那个产品经理，从六点到两点，得找多少事情来说啊，我怎么就完全找不到话题呢？”
我笑着说：“话题其实很容易找的，最最简单的，描述一下对方在公司的工作业绩，这是大家都爱听的，而且，回忆过去的时候，人最容易被打动，你多和对方交流他的以前，他对你的防备心要小得多，这是一方面。另外一方面，做很多的自我批评是必要的，如果你是直属上级，就检讨说自己平时对他关注不够，如果是非直属上级，那就把责任都推给公司，比如说你这个案例，做自我批评的时候，你就可以说，因为公司这两年发展得太快，有很多规章制度还没有跟上节奏，所以有好些地方做得不尽如人意，这些都是需要改进和调整的地方。你拿了这个作为开头，怎么都比问人家的打算强吧，你问人家打算，那基本是在传递一个信息，即是你首肯人家的离职申请了。”
Will说：“冤枉啊，我只不过是先了解下他们有什么打算然后对症下药给他们分析不要离职的好处，哪想到他们异口同声说要休息，这叫我怎么接嘛。”
我说：“这事也不能怪你吧，这两人估计是早就有离职的打算，这次的事只是个导火索，就是可怜你背了黑锅。按照我的经验，基层员工和专家型人才还好，如果是中层管理人员打定主意要离职，离职恳谈是很难做的，因为中层管理人员的需求和视野都不一样。”
我自己就是一个例子，我在前一家公司工作了7年，后来还是选择离职，前边提到那位工作了11年的员工，尽管公司做了多方的挽留，最终也还是走了。在我之后，有另外一位工作了9年的部门经理，也向公司提出离职，包括以前从公司离职的一些工作5年以上的管理干部，我们私下就离职的问题进行交流，究竟是什么原因，导致我们想离职。我将我们交流的结果总结出来，给了公司一位和我关系要好的高管，我告诉他说，我们会有这些想法，公司其他的中层管理人员也会有。
那么，究竟是什么原因导致我们想离职？
我们总结出来的第一个原因，是缺乏晋升空间。我在人力经理这个岗位，光是经理已经做了5年，前3年专注于基层管理制度的构建，后2年专注于组织结构调的整和建设，在我之上，就是老板了，在我之下，还有两位主管，公司实行的是扁平结构，因为实力还不够强大，HR部门并没有增设总监的打算。而那位工作11年最后离职的产品经理，他已经成了该条产品线最大的、也是终极的boss，只要是和该条产品线有关的人事，都要听他调度指挥，但是再往上走，他没有空间了，产品部门只可以有一个总监。
这一点很致命，没有空间就没有希望，没有不断挑战新知的动力，也没有方向感，因为你不知道高阶的自己和现在的自己，差别在哪里。慢慢的工作就变成了例行，持续两三年，人会倦怠，有些人不能忍受倦怠，就会想离职。提高薪酬也许可以暂时刺激到人的欲望，但是人因为缺乏目标而产生的茫然感受，是薪酬解决不了的。
对中层管理干部晋级路径规划得不明确，是导致中层管理干部离职的重要原因。
第二个导致我们想离职的原因，是因为工作变得越来越容易，越来越缺乏挑战，越来越没有成就感。如果岗位本身没有办法再提升，但工作内容变化多端，人还是容易转移注意力的。要做到这一点不容易，它要求组织必须始终保持高速的发展，或者说至少要按照一定的速度稳步发展，高速发展的组织内部充满紧迫感，会导致很多问题，中层管理干部在解决这些问题的过程当中，会找到成就感，当然，也会伴随疲惫感，但是你会发现，高速发展的组织，中层干部离职率比缓慢发展的组织要低很多，一个重要原因就是那种成就感，对中层管理人员来说，生存已经不是追求的主要目标，认同感、归属感、成就感这一类高阶需求，才是他们愿意为之努力的方向。而一个人能够做到中层，至少要有3年以上的工作经验，他们的心态要成熟得多，再疲惫再艰辛，为了欲望，都会勉力支撑。
第三个原因，是来自外界的压力。我记得有一位在公司工作了6年的部门经理辞职，他的辞职信是这么写的：……前两天和大学同学聚会，发现很多以前不如我的同学现在都做到高级经理了，而且很快就要升总监，工资是我的两倍，我反省自己，这都是我能力不行，辜负了公司的信任啊……我也经常被要好的同学或者同行善意的调侃，说某某6年前还是主管，现在都是副总了，只有你6年来还在原地踏步，要反省啊。所以，某些情况下，哪怕是给家人或者亲戚朋友一个交代，中层干部都会选择辞职。
第四个原因，是自我提升缓慢。有时候是没有资源，有时候是没有方法，有时候则纯粹是没有机会。
第五个原因，有更好的Offer。
还有其他的原因，不过，归结起来，这几个应该是最常见的。
有什么对策？
如果只是将离职作为一种策略，对策就有很多。但如果是将离职作为一种需求提出来，对策就很有限了。上级推心置腹地恳谈是个不错的方法，但不要轻易许诺，作为中层，他们站在执行层面，可以说比高层还要了解公司的实际运营情况，也能够大致判断出下一个阶段公司的发展前景，换句话说，他们看得到继续留任后在某个阶段内可以指望的地位和待遇，当上级的许诺超出他们的预估，他们通常都会持怀疑态度，觉得公司信口开河，难以落地生根，而当许诺达不到他们的预估，他们又会认为公司太小气，或者就是公司对他的价值认识不够，这比许诺超出预估还要麻烦。
这是我作为人力资源经理，就中层干部离职问题的一点建议，供大家参考。