IBM在《财富》全球500强中排名（2002年）
排名 公司 收入（单位：百万美元）
19 IBM 83，132.0
58岁的周伟焜曾被业界誉为“预测大师”，但是很少有人能预测准IBM及周伟焜的下一步动作。如今，IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜正在被其它CEO们奉为楷模，它的重服务型经营模式成了计算机行业仿效的对象，在一度落后的市场，如数据库、存储市场上，它正在夺回领导者地位。在周伟焜任职的近十年间，IBM在中国的业务每年保持40％～50％的增长速度。
22岁便进入IBM的周伟焜，现在已经早生华发，也是IBM的极度“深蓝”。周伟焜说话始终慢条斯理，始终精神矍烁，始终面带微笑，始终非常正式，他甚至坚持早上6点钟起来跑8公里的路，除了运动就是听音乐、看书，周给人的印象更象一个和蔼的学者。但据此就认为周伟焜容易对付，那就是一个错误，事实上，周伟焜属于“强硬一派”，意志坚强，从不言弃，甚至不会轻信别人的观点，而更相信数据的真实，周伟焜认为：“领先重要的是，怎么样让其它的公司追不上。”
坚持就是胜利
外表柔和的周伟焜，骨子里却透着一股坚硬。周喜欢跑步，在香港，周伟焜甚至喜欢在冬天跑上坡的山，感觉特别有成就感。
周伟焜说：“坚持很重要，每一个时期都有一些困难，早期你不坚持就有可能放弃。你的职位越高，你能坚持执着是很重要的事。一个CEO必须要有这些素质，很多时候，CEO所做的事并不一定是最受欢迎的，也不是下面所有人愿意看到的。”
周还是一个思路非常清晰的人，他能在极短时间内让人明白他心里想什么，这一点也让他的下属深为佩服。在管理方式上，周认为最重要的是解决“人的问题”。周伟焜现在有几个思考：一方面，希望把IBM的领导班子建立起来。希望找到对的人，放在对的位置上，让他们去做。另一方面，我们是一家年轻的公司，我希望给这个组织带来稳定，当企业有些时候不很稳，我去帮他们稳定军心。“十年前，我是行动派。”
现在，周伟焜正在全力打造IBM的“接班人计划”，使其本地化、系统化，并一再强调“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。2002年6月初，在纽约《世界经理人》杂志新推出的“发展领导才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。周伟焜则总结出三个原因：1、你有否办法吸引更多的人才。2、你给每个人很多机会做不同的事。为什么公司的经理、职员愿意留在IBM的时间比外面公司多一点，这是因为在公司里可以在不同的领域有不同的挑战，有很多机会让你选择。3、最重要的是很多的规划都有计划。“比如，我现在5、10年以后，IBM中国的领导班子是什么人，我都有规划。每一年要回去和总部报告，最重要的是十、八个人，要跟我们的CEO总裁谈大家去讨论，我们给他什么样的机会去磨练他，发展他。”
周伟焜的经历也是这个“接班人计划”的缩影，开始是做技术，然后做经理、做销售、做市场，然后去日本、台湾、澳大利亚，然后回中国。
周伟焜说：“我希望我有一个很好的接班人来接我的工作，希望这个接班人不是黄头发。”
周伟焜解读领导力
2004年3月16日，在北京召开的“IBM论坛2004”，周伟焜提到了一份报告，IBM在对全球432位CEO进行了访问之后，发表了一份报告，称CEO考虑的问题和挑战有三个：第一，CEO们重视诚信、追求成长。4/5接受IBM访问的CEO表示，他们要重新追求成长。同时，2/3的CEO表示，他们不能放弃继续降低经营成本。第二，企业未来竞争最重要的领域不仅仅是产品，还有怎样让他们的组织可以更灵活，对外来的因素反应更快。第三，公司需要不断转型，而且需要有人帮助这些企业完成这种转型。
在周伟焜看来，领导一词的真正含义在：再好的战略，也需要有坚定的领导层的推进和执行。
在一次演讲中，周伟焜表示：“我们都很喜欢看领导艺术的文章，都是把领导神化了，变成了所谓明星级的CEO，实际上一家公司里，特别是在全球化的企业里面，需要很多不同的人扮演不同的角色，在不同的角色当中有一群是领导。当一个人做到最高领域时，首先在领导的技巧方面一定要比较成熟，能够收放自如；其次，领导人要知道扮演不同的角色时间，并要知道扮演的是什么角色；最后，评判一个企业成功与否，可以看很多方面，比如产品和服务好不好、技术好不好、目标和战略定的好不好等等。然而，一家公司的战略可以在大家喝喝咖啡的时候就定下来，探索上述问题的核心就是领导力。”
领导力实际上到最后影响两件事情：一是一个公司的风格，即所谓的文化；二是公司的价值观。每个公司都可以在它的网站上写，我们公司的价值观是什么，但最后你只要看它的领导人，以及它的人力，就知道这家公司是什么样子的，一个领导会影响一家公司的气氛。很多人说GE公司是一家很成功的公司，如果你有机会参观一下GE，你就会感觉到这个公司很努力追求成长。实际上GE公司在很多领域并不是一个成长的企业，但是你进去这个公司你知道它的气氛是追求成长。跟另外一个公司感觉不出它追求什么的公司相比，进取的差别能达到20%到30%。
周伟焜自己把领导力划分为五个层次：
第一层次是职位和权利，大家跟随领导是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。
第二层次是资源和个人关系，领导开始和一群人有关系，因此大家跟随领导，是因为他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。大家跟随领导是因为他为组织或公司里面作出的成绩是有贡献的，领导开始在单位和组织里面建立了威信。
第四层次是星火相传。领导者在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此虽然说你不是管他们，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。
“我认为第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务，这是比较重要的。”
第五层次，也是最高的层次是因为领导者的品质，大家尊重你。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想，并不一定每个领导都做到这一点，因为有一些事情是讲机遇的，有时候也讲你天生有没有这个能力。
“我们认为领导力的模型有几个核心的事情，” 周伟焜说：“1、客户。2、速度。3、能不能够专注一件事情，就是能够在市场上拿到胜利，我们有没有能力动员所有的人去往这个方向，动员之后有没有办法持续下去。”
9年中为IBM做了两件事
曾经有这样一个故事，1994年，郭士纳在IBM喊出了“到中国去”的口号，逼很多人去中国，周伟焜就是其中之一。七年下来，周的中国之行不仅给自己带来了“IBM中国教父”之称，也给IBM带来了巨大变化。
“这9年时间里我做了两件事，” 周伟焜自己在做盘点时这么总结道，他认为：“第一，让IBM从不同事情当中看到一个趋势，使IBM对于在中国的机会未曾怀疑过；第二，让IBM的资源融入到中国来，让IBM在其希望做到的和它在中国可以做到的这两者之间，达到一个很好的平衡。”