在I. Magnin工作5年之后，她被提拔为高级副总裁。她的管理技能引起了Neiman Marcus的注意，他们提供了钟彬娴不能拒绝的优厚条件，虽然这意味着离开万斯，但“这是个棒极了的机会，而且公司、工作职责都比以前大得多。”
1991年，她成为Neiman Marcus 的执行副总裁和流行代言人。由于公司客户都是美国的富人，只有3%的美国人在光顾I. Magnin的时候，不用担心房子抵押问题。这种零售压抑了她的野心，让她感到厌烦。正当她停滞不前时，她成为雅芳的一名咨询师，7个月以后正式加入雅芳。雅芳的文化对她很有吸引力，公司1/4的董事、将近一半的高级经理都是女人，在这里没有挡住女性升迁的玻璃天花板。
振兴雅芳的勇敢举动
1999年11月，在经济高速膨胀时期，雅芳的股票下滑、销售量下降。原CEO引咎辞职，钟彬娴接手了雅芳。20个月内，她从广告、加工、包装、销售等各个环节对雅芳进行了大检修，几乎使雅芳焕然一新。更令人称道的是，她没有放弃雅芳销售人员，反而使这个队伍重现活力。
钟彬娴非常相信自己的直觉和品位。她知道雅芳的大部分客户都是工薪阶层，她们买不起兰寇和雅诗兰黛， 却不能阻止她们渴望这些品牌带来的优雅。于是她重新设计了雅芳的包装，使得瓶瓶罐罐看起来复杂时髦，与高档商场出售的产品无异。
2000年，她增加了40%的研发费用，用于开发轰动性的产品。一般情况下，雅芳的新产品至少需要3年开发时间。但是，研发部的主管贾尼斯.缇奥却记得钟彬娴这样告诉他： “你只有2年时间，我需要一个突破。” 2000年底，雅芳推出了一种防衰老面霜，立即引起轰动，2001年销售量得到1亿美元。
长期以来，雅方加工和配货秩序凌乱：供应商太多，手写订单等造成成本居高不下。钟彬娴让苏珊.考普夫解决这个问题。“她让我们想想是怎么花钱的，要对市场反应更敏感、更快。”结果考普夫成功将供应商从300缩减为75个，并实现从下订单到仓库出货全部自动化，总共节省4亿美元。
钟彬娴最勇敢的举动是决定在零售商店出售产品，她希望在未来3年内，商店销售能达到3亿美元。与此同时为了壮大雅芳销售代表，她实施了早在公司有所流传、但一直没有推行的计划，就是雅方代表可以得到她所雇用代表销售收入的一部分。结果，这种措施大大激励了现有的雅芳代表四处寻找新的代表。“周六我就在超市外游说别人成为雅方代表。”雅芳代表玛丽亚.斯坦说。她现在花更多的时间用于找新代表，而不是卖产品，18个月中她已经招聘了350个雅方代表。在过去的一个季度中，雅芳代表增长了将近10%。
为了能够了解消费者的需求，体验销售队伍的酸甜苦辣，钟彬娴自己也加入到销售队伍中。通过在她家附近挨家挨户的拜访，她听到消费者的各种抱怨，如公司停产某些产品、销售秩序和促销工作混乱等，甚至一个消费还者拿着产品目录向她投诉买不到自己喜欢的润肤霜。
钟彬娴知道，作为一个全球化的品牌，雅芳的未来依赖于向新的国家，尤其是发展中国家进军。2002年，雅芳产品在中东欧销售额达到5亿美元，在中国的销售增长30%。“如果要我预测10年内雅芳最佳的拓展方向，那一定是中国。”她说。
2002年1月，阿根廷比索贬值，5%的销售量受到威胁；几个月后，另外一个重要的国家巴西也经历了同样的危机。“在我接手雅芳过后，没有一个轻松的季度。” 她说。在危机面前，钟彬娴继续推行自己的改革计划，包括更新产品线、用维纳斯和塞丽娜.威廉姆斯网球明星做广告、缩短新产品周期、减少订单失误和降低加工和配货费用等，结果不仅克服了南美洲危机，而且还保持了利润的增长。原通用电气CEO杰克.韦尔奇评价她说，“她看起来光彩照人，我想雅芳找到了合适的CEO。”
颠峰对话：领导者最重要的品质是坚韧
问：能否中透露一下你对中国市场的看法？
钟彬娴：我此行的目的之一就是考察并制定针对中国市场的策略， 我们将把中国摆在公司业务增长的中心。 在过去几年中， 中国市场形势很好。 每年的增长都在30%以上。 即便是在今年春天非典爆发的情况下， 公司在中国的业务与前一年相比仍然保持了25%到30%的增长。就化妆品行业来说， 在未来十年中， 她将成为增长最快的市场。
问：雅芳将对其中国战略作哪些变革？
钟彬娴： 首先， 我认为目前的经营是成功的。 我们打算把产品推向更广阔的市场，更多的城市。 在可预见的未来， 我们每年至少要在现有5500家的基础上再开500家专卖店。 在县一级的百货商店和超市的业务上， 我们也取得了成功。 我们正在考虑扩大产品范围。 我们也正在开发一组专门适合中国的产品。 这将在2005以及以后的日子里给公司带来新的机遇。 在中国， 持续的业务扩展和越来越多的专卖店将是公司业务增长的主要动力。 在2003年我们的销售额大概可以达到2到2.5亿美元， 到2007年这个数字将翻一番而超过4亿美元。
问：您认为雅芳在中国的经营优势和品牌优势是什么？
钟彬娴： 我认为我们的一大优势就是始终注重女性独立经济能力的培养。 在中国， 我们为女性提供了这样的机会。 而在雅芳现有的5500家专卖店中，大部分(76%)都是女性经营的。 女同胞们通过经营自己的店铺改变了自己的生活方式和生活态度。 这对我们来说是很重要的。
我们的另一个宗旨是做消费者买得起的产品。 中国市场上有很多知名品牌， 但大部分集中在大城市。而我们在每一个单独市场都有介入， 在中国的每一个省都有业务。 我们甚至在西藏还有六家专卖店。 所以我们的产品是面向全国各地的， 而不单单局限于大城市， 这也是我们的优势之一。
问：您认为一个好的CEO身上最重要的品质是什么？您身上的中国文化背景对您的领导力塑造上有什么积极的作用？
钟彬娴：我认为领导者最重要的一种品质就是要坚韧、有毅力， 这也是我从我的中国血统中继承下来的。
在我刚刚上任雅芳CEO时，我父亲曾经给我写了一封信，我至今还将它保存在我办公桌抽屉里。他在信中说：“记住，成功的中国人具有和其它人不同的特质……所有事情都要努力做得最好；做一个愿意为培育子女放弃自己的快乐的杰出母亲；慷慨、公正、宽容、和人分享你的文化还要热情学习别人的文化。但除此之外，记住远离傲慢和自吹自擂；保持礼节、容忍、理解对别人的同情心，还有最重要的，要化解你的怒气和悲痛，不是压抑它们，而是把它们转变成有帮助的、正面的情感。在虚伪的年代和环境中，你有一个珍贵的中国文化传统，我们为能把它传递给你而骄傲……”
伴随着我抽屉里我父母对杰出的领导力的定义，我将攻击性重新定义为决断性，但希望永不具有伤害性，来确保我在做出硬性的决定时能足够强硬，但又不失公正，始终善待别人……提醒自己既要具有中国传统所鼓励的谦卑和感性，同时也要有商界高压力环境所要求的外显的自信和勇气。
问：作为一位成功的并且是最有影响力的商业女性，您认为获得家庭、事业的平衡是否也是女性领袖需要具备的领导能力之一？
钟彬娴：是的，在当今复杂的世界中，获取平衡是另一个主要的领导能力，尤其对于女性这个挣扎于许多有时还相互矛盾的角色中的群体。作为一个有两个孩子的职业母亲，我经常在如何求得平衡中摸索。别人总问我是怎么做的，我的回答是——工作和家庭的平衡非常不容易。
钟彬娴（Andrea Jung）小档案
1959年，出生于多伦多；
1979年，获得普林斯顿英语文学学位，同年加入Bloomingdales百货公司；
1987年，加入女性奢侈品I. Magnin公司；
1991年，担任 Neiman Marcus的副总裁；
1994年1月，加入雅芳，担任美国产品营销部的总裁；
1999年11月，担任雅芳的CEO；
2001年9月，当选为雅芳的董事长。